發布時間：2023-09-21 17:41:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人力資源資源管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞:人力資源 管理 企業發展
隨著經濟和社會的不斷發展與進步,人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門,還是就一個地區、國家而言,人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源,關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言,要想實現企業的長遠發展,使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機,就必須對人力資源問題有清醒的認識,并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點,就會使得企業人才流失,從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失,最終也會制約企業的進一步發展。
1、企業人力資源的重要意義
21世紀的發展更加需要的是技術和人才的發展,可以看得見知識和人才已經不由自主的成為了推動經濟發展和社會發展的最為有效的一種助推劑了,面對這樣的現實情況,企業要想在市場經濟中不斷的生存和發展,必須重視對人才和技術的管理創新。從企業的本身來看人力資源的問題在不斷的影響和制約一個企業的發展,所以各種企業之間的競爭逐漸的變為了人才的競爭,那么做好人力資源的管理工作對于任何一個企業都是勢在必行的了。因為任何一個企業如果存在在人才數量多質量又高的情況對于競爭都是一個最有利的后盾,這樣的企業在市場的競爭中就會更有實力。
因此,從上面這些意義上講,人力資源作為企業生存和發展的至關重要的戰略資源,在企業成長與壯大的過程中扮演者十分重要的“角色”。企業要想實現不斷地發展,也就必須要高度重視人力資源的作用,創造各種條件和可能延攬企業所需的各類人才,同時為其發揮聰明才智提供廣闊的舞臺。
2、企業人力資源管理存在的問題
2.1 企業當前管理理念落后
很多因素和原因的影響,當前很多的企業在人力資源管理方面思想相對落后,很多企業對于人才的管理依舊是粗放式的,很隨意。很多企業對人力資源的管理沒有足夠的認知,更加不能清晰的認識到這項管理的重要作用,從而也就不可能在企業的發展中對人才管理作出評估,更不能有效的發掘人才潛在的能力和價值,也就缺少相應的激勵和鼓勵制度,不能切實的調動員工的積極性。
在人才的管理觀念上,企業不能使用合理的、科學的管理理念進行企業人力資源的管理,而是更多的依照原有的傳統的觀念進行管理,這樣就會造成對人力資源實際效力發揮受到制約,從而對企業的發展很不利。
2.2 沒有有效的人才激勵制度
就國內的多數企業而言,缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源,它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮,但是許多企業卻往往忽視這一點,一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足,有的企業與其他企業一比較,在物質待遇上相差懸殊,從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構,使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中,獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施,企業的生機與活力就會逐漸喪失,員工就會對企業失去信心,從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。
2.3 企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位
在我國的許多企業中,不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍,從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑,要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中,很多企業過多的注重個人政治素質的考核（這種情況在國有企業中表現尤為突出）,往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外,在企業人力資源管理的監督中,普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系,不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。
上文提到的制約人力資源發展很多的因素和原因,其實在企業人才的選用制度方面的問題也是一個制約的因素,企業人才選用制度存在不科學、不合理的地方,這些都在一定的程度上限制了企業的發展。
3、企業人力資源管理方法的創新
要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性,就必須在管理方法上實現創新,具體來講可以在以下幾個方面著手:
3.1 完善人才考核選撥制度
科學有效地績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一,為各項人事決策提供客觀依據。因此,在企業經營與管理過程中,必須建立健全科學有效的績效考核機制,這些激勵機制可以更好的調動員工工作的積極性,使他們更好的為企業的發展而努力,在具體的人才選用的制度上,努力創造條件保證真正的人才可以得到更好的利用。
3.2 企業管理者選撥和管理制度的完善
企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心,因此,要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容,一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者,特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出;二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事,真正為企業發展掌好舵、領好航。
3.3 加強培訓,提高員工素質
第一部分 案例情景
情景一：職能部門的沖突
“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”
情景二：預算的理由
在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。
情景三：利潤中心
傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心，現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色；創造使有責任、倫理、競爭性的價值觀。
三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估和評估戰略。
人力資源經理：執行高層管理者的指示；設計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管：收集人力資源信息和數據；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
（一）評估標準
表1：人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2．員工滿意度測量
工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3．員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數目
表2：人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客（員工和主管）的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據所服務人次分攤的人力資源部的預算
（二）評估過程
評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果
第三部分 人力資源管理評估代表性介紹
南京大學教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統評估的十三種方法：人力資源問卷調查；人力資源聲譽；人力資源；人力資源審計；人力資源案例；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵指標；人力資源效用指數；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產出；人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計：會計學的思路
人力資源會計基本思路：
What—什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權益。
Why—為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現狀決定只能走以人力資源開發為中心的可持續戰略；背景(知識、信息時代、高斯產業)要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高；研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師)；人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。
Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、投資等。
Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三：費用；時間；價值。復雜勞動的衡量，通常以綜合復雜系數來表示，其數學公式為：教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。
Whim—人力資源會計的創新：人力資源權益。可變資本創造新價值，不變資本只能消耗和轉移價值。
二、人力資源指數：心的思路
“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等發達國家的最新研究表明，一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是生產率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時，注重工作生活質量的提高。
“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好盡量少用財力數據，更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。
企業把人力資源管理作為企業管理的重要組成部分,人力資源管理的科學合理運用也成為企業成功的關鍵。
一、國企人力資源存在的危機
1.用人機制存在問題
人力資源管理的核心,是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與保護,充分發揮其主動性和創造性,創造一種敢于承擔風險去創新的文化氛圍,讓企業實現戰略目標。而多數企業領導仍然停留在過去管理水平上,大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創造性,
2.激勵措施不到位
在物質激勵方面,沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小,不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”,不重視知識勞動,存在嚴重的平均主義,員工的付出和回報不匹配。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題,而是想辦法從事行政管理工作,因為在現在的制度下,只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多,這樣在互相競爭的過程中,加速了企業核心員工的流失。在精神激勵方面,國企的多數員工并沒有認為企業的發展和形象對自己有多么重要,而是認為企業的發展是領導的事,換句話說,就是企業的凝聚力不夠,沒有良好的企業文化氛圍。
3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準
很多人尤其是大學畢業生選擇去國企的真實想法是:“到國企工作壓力小,混工齡、混經驗”。有的員工總有干不完的工作,而有的人整天無所事事,人際關系復雜,考評方法不得當,這些都致使國企出現人不少,活干的不多,效益不明顯,制約了國企的發展。
4.人力資源部門的作用發揮不夠
國企從事的仍然是檔案人事管理,仍是企業的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識,只顧資的開發,而沒有重視人的研究,沒有真正把人力資源提高到企業發展的重要推動力的層次上。
培訓效果較差,企業引進人才是為了使用,并沒有實質性的員工培訓計劃,培訓目標不明確,缺乏長遠規劃。有的培訓就像是完成任務,有的培訓就像是休假,效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業相比缺乏競爭力。
二、國企人力資源管理策略分析
1.建立動態薪酬制度
對人力資源的管理,薪酬激勵占有非常重要的作用,是企業吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業勞動力市場機制相適應的薪酬制度,做到使企業的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態激勵作用。首先,報酬分配應合理拉開距離,克服平均主義。施行不同職位不同薪酬,以能力和業績為導向,業績薪酬和技能薪酬相結合的戰略,充分體現出人才的價值,在公平的基礎上,向核心員工傾斜。對內使員工感到公平,發揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力,達到吸引留住人才的目的。
2.建立嚴格科學的考評體系
績效評估是個系統工程,是企業正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據。國有企業要用好人才、留住人才,就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一,在評估中要降低人為的主管因素,強調參與,進行互動式考評。第二,考核指標盡可能做到量化,具有可操作性,增加評估的透明度。第三,要有側重,不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評,對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。
3.建立良好的用人制度
改變人力資源管理理念,樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續發展的重要資源,因此開發人力資源,重新定位人力資源在社會經濟發展中的地位,塑造適合于企業發展的人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。企業要搞活,就要將“人”視為企業發展的動力,重視人力資源的管理,人才的得失關系到企業的興衰,對待用人的問題上,國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創立人才大觀。另外,要建立以“公平、平等、競爭、擇優”為原則,做到制度規范,透明公正,運行有序,廣開進賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環境。同時,引入競爭制度、監督體制,使人才能上能下,盡量做到人盡其才。
4.建設有特色的企業文化
企業文化是一種力量,是凝聚力,是導向力,也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導向,應該能調動和激發員工的積極主動性和創造性,挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業+文化”。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態,在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍,體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色,這是企業文化的生命所在。只有鮮明的個性,企業才能被顧客所認識,才能有利于樹立企業的良好形象,才能保證企業在激烈的競爭中以特色取勝。因此,國有企業要根據企業的需要,從企業的切身利益出發,量身訂作,形成具有全員認同的有特色的企業文化。要盡量避免只流于形式,而起不到任何激勵作用的空頭文化。
企業作為一個功利組織,在企業外部,全體員工有價值的工作,表現為企業的效益,在企業內部,全體員工有價值的工作表現為企業的效率。這就是說,人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環,是現代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們國企人力資源管理的價值體系也應向這方面發展。我們要利用科學理論成果,從多渠道探索人力資源管理的新辦法,創建科學的人力資源管理模式。
參考文獻:
人力資源管理標準
編 制：營運管理中心
審 批：
生效時間：
目 錄
第一章 總則……2
第二章 人力資源規劃……2
第三章 員工招聘管理……2
第四章 員工培訓與開發……5
第五章 薪酬管理管理……6
第六章 員工考核管理……6
第七章 員工調動管理……6
第八章 員工晉升管理……6
第九章 員工離職管理……7
第十章 員工考勤管理……8
第十一章 管理與監督 ……10
第十二章 附則 ……10
人力資源管理標準
第一章 總則
第一條 目的
為規范集團人力資源管理活動，依據國家《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動合同法實施條例》及上海市相關法律規定，制定本標準。
第二條 原則
集團人力資源管理工作遵循“標準統一、分級管理”的原則。
第三條 適用范圍
一、本標準適用于全集團（含控股子公司）。
二、各部門/單位可在本標準規范內制定本部門/單位相關人力資源管理標準。
第四條 職責劃分
營運管理中心為集團人力資源管理工作的歸口管理部門，全面負責集團人力資源管理活動；各部門/單位在營運管理中心的指導與監督下，依據集團人力資源政策，開展本部門/單位各項人力資源活動。
第二章 人力資源規劃
第五條 每年年初，營運管理中心依據集團發展戰略及經營規劃，制定集團人力資源規劃。
第六條 部門/單位根據集團發展戰略及人力資源規劃工作要求，提供人才需求統計，現有人員結構、員工培訓需求統計等數據，并對集團人力資源規劃提出意見與建議。
第七條 部門/單位依據集團經營目標，確定本部門/單位年度組織架構及人員編制；在營運管理中心指導下開展本部門/單位工作分析、工作評價工作，編制本部門/單位組織職責及《崗位職責說明書》（附表一）。
第三章 員工招聘管理
第八條 招聘原則
集團招聘工作遵循“因需設崗、因崗擇人”原則。
第九條 社會招聘
一、管理人員招聘
集團本部管理員工招聘由營運管理中心統籌實施，駐外機構及子公司經授權可依照相關規定自行開展招聘活動。
（一）人才需求計劃審批
各部門/單位根據本部門/單位年度組織規劃、人員編制及業務需要，每月25日提交下月《人才需求計劃審批表》（附表二）及擬招聘崗位《崗位職責說明書》，確定擬招聘崗位職級、薪級（分級確定），經相關領導審批后報營運管理中心備案，開展招聘工作。
（二）招聘計劃制定
營運管理中心根據各部門/單位提交的人才需求計劃制定月度招聘計劃，報相關領導審批后統籌實施。
（三）信息
營運管理中心根據擬招聘人員任職要求確定招聘渠道，招聘信息。
（四）簡歷甄選
營運管理中心根據擬聘崗位《崗位職責說明書》及用人單位招聘要求，對應聘簡歷進行初步甄選后，確定初試人員名單（附表三《初試通知單》）。
（五）初試
初試人員填寫《應聘登記表》（附表四），營運管理中心對其進行初次面試（筆試、面試），對其任職資格進行考察，確定復試人員名單（附表五《復試通知單》），安排復試。
（六）復試
用人部門/單位對應聘人員進行二次面試（筆試、面試），主要對應聘人員工作經驗，專業技能等內容進行考察，并確定復試合格人員名單，報營運管理中心。
四級以上人員及重點、敏感崗位須經集團分管領導面談，確定錄用人員名單。
（七）背景調查
營運管理中心對擬錄用人員（四級以上人員及重點、敏感崗位人員）進行背景調查及應聘資料核實，主要考察其原工作內容、工作職責的真實性。
（八）試用
營運管理中心通知錄用人員試用，試用期原則上為3個月，對于表現優異或為公司做出重大貢獻者，可申請提前轉正，提前時間最多不得超過1個月。
（九）入職手續辦理
1、集團本部新進員工報到當天到營運管理中心辦理各項入職手續，駐外員工可在當地授權單位辦理入職手續，新進員工須提供如下資料：
a.身份證復印件2張；
b.學歷證明復印件各1張（畢業證書、學位證書）；
c.職稱證復印件1張；
d.二級甲等以上資質醫院出具的體檢報告1份；
e.近期免冠彩色1寸照片3張；
f.流動人口婚育證明（非本市人員）；
g.原單位離職證明（非應屆畢業生）。
試用人員必須按要求真實填報及提供個人資料，如有弄虛作假，一經查出，一律辭退。
2、新員工辦理完畢入職手續后，部門/單位方可接收；為了保證試用期員工順利工作，部門/單位須指定專人為新進員工培訓考察老師，進行試用期培訓及考察。
3、用人部門/單位應在員工入職后3個工作日內辦理員工試用電子流程（附表六《試用審批表》）。
4、營運管理中心在新員工入職1周內與員工簽署《勞動合同》（附件一），發放《員工手冊》；駐外機構需在員工入職15天內與員工簽定《勞動合同》。
5、當姓名、家庭住址、聯系方式、婚姻狀況、培訓結業或進修畢業、緊急聯系人等必要信息發生變化時，當事人須于一周內通知營運管理中心更改，以保證與員工有關的各項權益。
（十）試用期人員管理
1、新員工入職后，用人部門/單位應安排其滿負荷的工作，布置若干任務，限時完成。以此檢驗其實
際工作態度、工作技能、解決困難的能力；工作任務要以書面形式記錄（附表七《試用人員工作任務表》），試用期滿時提交至營運管理中心，作為該員工試用合格與否的重要依據。
2、試用人員在試用期請假累計超過5個工作日或遇法定休假連續5個工作日以上的，則試用期延長7
-15天。請假累計超過10個工作日者，或請假未說明原因者，解除勞動關系。
3、試用期內，試用員工提出解除勞動關系，需提前3天通知用人部門/單位及營運管理中心（重點敏
感崗位需經相關領導審批），辦理完畢相關離職手續后方可離職。否則集團將緩發其工資，直至離職手續辦理完畢，對于擅自離崗給公司造成損失者，公司將追究其法律責任。
（十一）轉正
試用員工試用期滿前一周，所在部門/單位提交試用員工電子轉正流程（（附表八《轉正審批表》）附試用總結及《試用人員工作任務表》），報相關領導審批后按期轉為正式員工；如部門/單位在員工試用期滿時未按規定提交轉正審批流程，則員工轉正日期以提交流程審批日為準，且由部門/單位承擔由此產生的相關后果。
（十二）招聘評估
營運管理中心根據招聘計劃及人員錄用數量、質量等內容，評估招聘效果，報相關領導備案。
（十三）離職返聘
已離職員工原則上不再返聘，如因特殊要求，須報營運管理中心審核。
二、工人招聘
（一）各部門/單位根據經營生產需要，自行開展工人招收工作，計劃外招聘需報營運管理中心審核；集團分管領導審批。
（二）工人錄用條件
1、年齡18周歲-35周歲。
【論文摘要】：本文創新的從潛質管理的角度，分析了我國酒店人力資源管理的問題。詳細闡述了酒店員工激勵管理、制定員工職業生涯規劃以及構建和諧的酒店企業文化。希望本文的研究能夠給我國酒店企業的人力資源管理以指導和幫助。
人的潛質是指蘊藏在人體內的體能、智能和內在素質等潛在因素和能力，它是由人的知識、閱歷、經驗、要求、動機、興趣、愛好等各種因素決定的。酒店人力資源的潛質管理就是要運用各種激勵手段、管理措施和方法將酒店員工潛在的能力激發出來，以充分調動他們的主動性、積極性和首創精神，做好酒店管理和對客服務。主要的管理措施和方法是加強酒店員工激勵管理，制定員工職業生涯發展規劃，構建和諧的企業文化等。
一、酒店員工激勵管理
員工激勵是從員工需求、動機和心理因素出發，有針對性地采取各種激勵手段。激發他們的工作熱情和主動性、積極性及創造精神，充分體現以人為本的原則。其目的是激發人的動機，使員工產生內在動力，并朝著一定目標行動。酒店員工激勵管理要注意三個問題：一是激勵時機的掌握；二是激勵頻率控制；三是激勵程度的掌握，這些都要根據員工的需求，動機和實際情況來確定。
1、酒店員工的動力激發
動力是由做作好工作的愿望而產生一種誘發力。它根源于員工的動機，蘊藏員工身心之中，是人的潛力得到充分發揮的一種內在推動力。員工動力激發是一項復雜和細致的人員管理工作，酒店要做好員工的動力激發，充分調動員工主動積極性和工作熱情。
2、酒店員工士氣的激發
士氣是員工和他們所在的集體表現出來的一種精神狀況。它時刻存在于員工的心理和集體中，成為影響企業經營管理的一種精神力量。酒店管理要提高員工士氣，充分激發員工潛質，重點做好三個方面的工作：第一，創造良好的工作環境；第二，維持嚴明的勞動紀律；第三，正確處理人事關系。
二、制定員工職業生涯規劃
職業生涯管理是將員工個人發展與企業發展相結合，對決定員工個人職業生涯的主客觀因素進行測定分析和總結，并通過設計、規劃、孰行、評估和反饋的過程，使每個員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致，使員工的發展與企業的發展相吻合。
職業生涯管理對企業和員工都具有重要的意義。對員工來說，搞好職業生涯規劃，是不斷提高自身素質，努力實現自身價值的重要手段；對企業來說，搞好員工的職業生涯規劃，可以為企業儲備充足的人力資源，增強企業的凝聚力和向心力，不斷提高企業的市場競爭力。現代企業必須將員工的職業生涯管理當作人力資源管理的一件重要工作來抓，實現經常化和制度化。
1、認識員工個人職業生涯
職業生涯管理中，貫穿始終的是開發主體——企業員工，做好員工對個人職業生涯認識是開發的前提。一個人要想對生活有所改善都會有所計劃，都會經歷一個自我覺醒和認識的過程，這個過程使員工清楚認識自己的條件及其周圍的環境，這是企業幫助員工作好生涯開發的第一步。
通過個人職業生涯發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮酒店的變化需求，使自己的特長及發展方向符合酒店變化的需求。每位員工需要設立自己的目標并與自己的主管或經理研討一套切實可行的方案，培養自己多方面的技能，把自己變成酒店未來發展的一員。
2、酒店發展目標與員工職業生涯發展匹配員工職業生涯發展過程實質上就是個人職業目標與酒店發展目標匹配的過程。在這個過程中，個人的成功體現為自我實現，從工作過程中獲得滿足和成就感。而酒店的成功則在于：挖掘員工的潛力，有效地使用了促進酒店持續發展的人才。
3、職業生涯中的培訓與考核
與非生涯導向下的培訓相比，生涯導向下的培訓應該有三個方面的轉變：一是在培訓需求分析時一方面要考慮企業的發展需要，另一方面也要把員工個人的發展納入進來；二是培訓不僅要考慮企業的現期和短期需要，也要把員工和企業的長期發展的需要考慮進來；三是培訓的需求分析由企業和員工共同進行。考核在職業生涯開發中應該貫穿員工個人職業生涯始終、個人晉升、解聘、退休等都應心中有數。
三、構建和諧的酒店企業文化
企業文化一般是指企業在發展過程中，在一定的物質、制度基礎上所形成的影響企業凝聚力、創造力、適應力和持久力的企業精神、信念，.道德、心理、智能等各種文化因素的總和。
企業文化的結構，大致可以分為三個層次：一是企業文化的核心層，包括企業經營作風、精神面貌、人際關系、企業精神、企業價值觀。二是企業文化的制度層，包括企業領導體制，企業組織結構和企業管理規范。三是企業文化的外在層，包括企業的外在形象。
優秀的酒店企業文化可以給企業帶來經濟和社會的雙重效益，并且證明了酒店企業文化力是獲得酒店經濟增長的有效手段，是酒店取之不盡，用之不竭的財富之源和智慧之源。企業文化不僅僅是一種管理方法，而且是一種象征企業靈魂的價值導向，反映了一個酒店業的理念、一種精神氣質，一種精益求精的工作態度和獻身事業的生活取向。
1、酒店企業文化應以人為本
競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才，誰能留住人才，誰就擁有了生存和發展的基本動力。然而以人為本不是一句空話，它體現在酒店管理的方方面面，它包括客觀、公正、合理地報償為酒店做出貢獻的每一位員工：包括建立一套完整的內部聘免制度，堅持“大才大用，小才小用，人盡其才，才盡其用”的配置原則；也包括創造良好的工作氛圍、和諧的環境等，以人為本只有確確實實體現在酒店管理中，員工才能全身心的投入，才能有較高的工作效率，才能給酒店帶來可觀的經濟效益。
2、酒店企業文化應體現“學習型組織”
酒店企業只有通過培養整個組織的學習能力、速度和意愿，在學習中不斷實現企業變革、創新，才能應對這樣的挑戰，這就需要建立學習型組織。學習型文化強調“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”和“團體學習”，酒店成員只有養成終身學習的習慣，才能形成酒店良好的學習氣氛，提高酒店的創新能力。另外，學習型組織應強調組織成員的合作學習和群體智力開發，并且學習必須貫徹于酒店運行的整個過程。
3、酒店企業文化必須堅持誠實守信
誠實守信是酒店企業文化的基礎，信用是市場經濟的基本準則，信譽則高于信用。信譽是在市場動作中酒店企業信用的累積與升華。擁有信譽是企業寶貴的無形資產與精神財富，酒店應把建設酒店企業誠信文化作為加強思想政治工作與精神文明建設的有效載體。誠實守信應包括員工之間的誠實守信、員工和企業之間的誠實守信、企業和顧客的誠實守信、企業之間的誠實守信以及酒店企業和國家之間的誠實守信，總之誠實守信應是全方位的。
【參考文獻】：
【1】袁振權.我國酒店員工激勵問題研究商場現代化.2008,29
在最近幾年來，常常在書本上看到關于戰略性人力資源管理的介紹，戰略性人力資源管理被引用，并且作為新的學術概念被關注。戰略性人力資源管理是一種科學性質的管理，既是現實的維度又是一個歷史范疇。戰略性人力資源管理是現代人力資源發展到一定階段的必然結果。
1新時期人力資源管理面臨的嚴峻挑戰
在現在日益嚴峻的形勢下，我國航空公司必須要面對激烈的市場環境，來自國內和國外雙重挑戰。在人力資源管理方面也存在一些挑戰：
第一，高度國際化的協作。經濟全球化發展，為了適應現在的經濟形式，國航、民航形成戰略聯盟，共創項目。創建全球性質的網絡集成銷售組織，提高營銷理念，有效的經營。
第二，利益相關者的形成。企業的管理人員、投資人員及員工為企業利益相關的群體。
第三，專業人才的占有。缺乏專業性質的人才，對于各類人才有不同的需求，企業加大對人才的培養，對人才進行戰略性質的投資。國際上人才之間競爭，就是企業之間的競爭，現在，人力資源的管理關系著企業的生存與發展。我國國航招募人才的時候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國國航內部的員工。
二、強化戰略性人力資源管理的措施
第一，抓住戰略性人力資源管理體系的關鍵。
首先，加強戰略性人力資源體系。人力資源要滿足企業在生產、經營過程中對人員的需求，為企業未來的生產、經營提前做好準備，有效、系統的對企業進行分析、研究，按照公司的發展情況有效的培養適量的人才。企業要加強運營能力，就要關注公司的人力資源情況。企業通過人力資源可以解決很多問題，人力資源要滿足企業一定時期內的特殊的需求，在正常情況下，企業的人力資源供給、需求之間要平衡。
其次，完善的選擇基于策略的配置系統。對人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴格的條件下進行。人力資源與企業的生產、經營的崗位有效的結合，從而達到最合理、最有效的分配。創建公平、公正的競爭舞臺，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業業務的發展和結構的調整。嚴格控制員工的數量，進行最有效的人力資源配置。所以，要建立績效，分析、研究員工為企業創造的價值，創建人力資源的評價體系，根據員工創造的價值確定績效的制定。
第二，強化人力資源管理戰略職能角色。
伴隨著企業規模的擴張，人力資源管理作為職能部門越來越受到重視，企業要加強對人力資源的管理，在此基礎上，重點參與企業的戰略性發展。人力資源的合理安排促進企業的競爭實力，起到了很好的作用，強化企業人力資源管理戰略的只能角色。促進企業員工工作的積極性。
第三，健全價值分配系統。
吸引人才、保留人才、激勵人才是人力資源有效分配的必要條件。戰略性的人力資源管理的價值分配不僅僅是在工資、獎金、分紅、股權上，還包含培訓、學習的機會。設計企業的戰略目標，企業的人力資源管理根據企業的戰略目標進行有效分配。根據企業的經營戰略進行薪酬的設計。合理的進行人力資源配置，提高公司的競爭力。站在企業經營戰略的角度，合理的組織人員安排，明確企業的戰略目標，從而實現企業的戰略方針。吸引人才，留住人才，通過激勵的方式促進這些核心人才，比如通過薪酬進行激勵。企業必須專注于創造企業的價值，對企業進行評價。尤其是哪位職工創造了什么樣的價值對企業來說，哪些人參與可，以及怎樣評估不同人創造的價值。
一、人力資源屬于企業資產
根據《企業會計準則——或有事項》的規定，資產的確認必須符合三項條件：首先，由過去的交易或事項形成的；其次，能為企業擁有或控制；最后，預期會給企業帶來經濟利益。目前，理論界對人力資源爭論的焦點在于企業對其是否能夠擁有或控制。反對者認為人力資源具有流動性，企業擁有的只是人力資源的使用權而非所有權，因而不能將人力資源作為一項資產進行確認。但筆者卻認為企業是能夠擁有和控制人力資源的，分析如下：
人力資源會計不僅擴充了傳統會計的內容，還極大地沖擊了傳統會計思想。雖然傳統會計對人力資源也進行核算，但那是一種在“資本雇用勞動者”觀念下的零星核算。直到現在的股份制改革仍繼承了這種觀念。那些創新的職工股、技術股等形式都采用貨幣資金股份的形式就是最好的證明。生產要素的稀缺性決定了企業內部各締約方誰擁有剩余索取權及其份額。隨著知識經濟時代的到來，知識必將成為最稀缺的生產要素，這使得最先進知識載體——人力資本者成為企業的剩余權益索取者。人力資源會計正是在這一前提下認可人是企業的人力資本投資者，是企業的所有者，人力資本者和非人力資本者共同承擔企業的風險。但二者承擔風險的程度有所不同。隨著直接的實物、貨幣投資形式逐漸向間接的證券投資方式轉化，非人力資本者越來越靈活采用“用腳投票”的方式轉移風險，以獲取企業剩余價值為主轉向以賺取股票差價為主，這種投資方式和目的的轉變使得他們可以迅速轉移和脫離企業。而人力資本具有專用性，所謂專用性是指工作中部分人才具有的某種專門技術、工作技巧或擁有某些特定信息。這種專用性有效地制約了人力資本者進入或退出企業。因為一旦進入一個適合自己專長的企業，人力資本者就會對該企業產生依賴，希望自己投入企業的時間和精力能得到回報。因此，人力資本的專用性激發了其承擔企業生產經營風險的自覺性和主動性。可見，伴隨著非人力資本者與企業關系逐步的弱化和間接化，人力資本者與企業關系卻在逐步強化和直接化，并使其逐漸成為企業的主要風險承擔者。由于風險與收益是成正比的，因而企業的收益分配也會傾向人力資本者。所以，人力資本者不僅有資格成為企業的所有者，同樣有資格成為企業風險的真正承擔者。
二、人力資源不屬于無形資產
無形資產的確認需滿足三個條件：①符合無形資產的定義。無形資產是指企業為生產商品、提供勞務。出租給他人，或為管理目的而持有的、沒有實物形態的非貨幣性長期資產；②產生的經濟利益很可能流入企業；③成本能夠可靠的計量。雖然現在很難準確的將人力資源貨幣化，但這個技術問題必將會在未來得到解決。所以，從無形資產的確認條件來看，人力資源很符合無形資產。但是，筆者認為，如果人力資源歸屬于無形資產，那么就應提取折舊，但倘若如此，就違背了的有關理論。理由如下：
1．固定資本和流動資本的回顧。馬克思認為生產資本按照其在生產過程執行職能的資本機制或價值周轉方式的不同，可分為固定資本和流動資本。固定資本的使用價值可以在一個較長時間內保持它獨立的、原有的物質形態，并在多次生產過程中反復執行相同的職能；而且其使用價值根據它在使用中的社會平均損耗程度，一部分一部分地轉移到新產品中去，并隨著產品的出售以貨幣的形式陸續收回。正是這種特殊的流通，使得這部分資本價值獲得了雙重存在的形式：一部分仍固定在執行職能的物質形式中，另一部分則與它的物質形式相分離而轉化為貨幣形式。可見，固定資本就是指在生產資本中，物質形態全部參加生產過程，而價值逐漸轉移到新產品中去的那部分資本。與此對應，流動資本則在一次生產過程中被全部消耗掉，價值也一次性全部轉入到新產品中去，并通過產品的流通，以貨幣的形式收回。
2．無形資產屬于固定資本。無形資產無論是企業自創一次性注冊申請完畢的，還是從外購入的，都可以使企業長期受益。就專利權來說，為獲得此項專利權而支付的代價完畢后，這項專利權就會在法律或合同規定的期限內受到保護。在此期限內無論企業生產多少商品，都可以無償享有專利權的使用。在生產過程中，它具有雙重性質：一部分價值始終處于生產領域，繼續發揮著作用，另一部分價值處于流通領域，轉化為貨幣。可見，其與固定資產類似，在企業中長期使用，使產品獲益，并逐步從商品銷售收入中得到補償。正是由于無形資產總有一部分價值固定在生產領域，執行著生產職能，我們才能得出無形資產屬于固定資本的結論。因此，我們才對無形資產提取折舊。
（一）醫院人力資源管理得不到重視
很多醫院依然使用傳統的檔案管理方式，對醫院人事的基本信息做相應的記錄，醫院的領導和管理者缺乏人力資源管理的意識，沒有意識到合理的、科學的人力資源管理對于醫院的長期穩定發展的深遠影響，沒有形成完善的醫院人力資源管理理念，缺乏標準的醫院人力資源管理制度。甚至，有一些醫院的管理人員誤認為設立人力資源管理部門是在浪費人力、物力，只要各個科室把本身的工作做好，科室的管理者管理好本科的人員就可以了。但是，這樣醫院各個科室的管理制度不同，醫院缺乏整體的管理體系，不能使醫院內的各個科室達到共同進步，得不到整體的發展。
（二）醫院人力資源的配置體系不完善
人力資源配置是實施人力資源管理的基礎，將合適的人配置到合適的崗位上，做到分配合理，可以使人的能力得到最大限度的發揮，在一定程度上還可以發掘其自身內在的潛力。當人力資源的配置出現不合理的情況時，要盡快的做出調整，然而目前醫院的人員配置并不符合上述配置標準，而是人員一旦被分配到某個崗位上，就不會再發生變動，這樣一成不變的人力資源配置模式，容易導致在崗的人員喪失學習、進取的積極性，同時，有能力的人不能夠得到充分的利用，不能充分的發揮自身的能力，不能體現其自身的價值。
（三）醫院人力資源的績效評估制度不科學
目前醫院的員工考核大都是以年度為周期的考核，對這一年度員工的各個方面進行綜合評價，從而給出不同的等級作為醫院人力資源管理的依據。但是這種評估制度存在一定的不足，評估制度過于形式化，譬如：評估標準缺乏針對性，不能準確地反映出員工之間的區別，不能完全體現出員工的工作水平，難以展示出員工的真實價值。不能把評估結果與職位晉升、崗位調整等相結合，過于形式化。
二、加強醫院人力資源管理的策略
綜上所述，目前醫院人力資源管理仍然存在一系列的不足與問題，為了保證醫院的可持續發展，為了提高醫院的人力資源管理水平和員工整體素質，就必須要培養人力資源管理意識，樹立科學的人力資源管理理念，完善現有的醫院人力資源管理制度，所以，加強醫院人力資源管理的策略是必經之路。
（一）建立合理的人力資源管理制度
首先，醫院要重視人力資源的管理，堅持以人為本來展開工作，讓所有的員工感到自身的價值得到了認可，建立公平、公開、公正的用人制度，提高員工的忠誠度和滿意指數，讓其以積極的態度和飽滿的熱情投入到工作當中。同時要加強培養員工為人民服務的意識，醫生的本職就是救死扶傷，每天都要與不同的人面對面的交流和溝通，所以要加強人力資源的素質管理，提升員工的整體素質，讓員工懂得尊重人、關愛人和親近人，在這樣的和諧環境下不但能給人帶來更貼心的服務，而且可以大大地提高員工的工作質量與工作效率，繼而提升了醫院的凝聚力。
（二）增加醫學從業者的培訓機會
隨著科學技術的不斷發達，在醫學方面也有許多的創新，所以醫院要與時俱進，善于引用新的技術與理論。以醫院的發展目標為向導，嚴格制定醫院人力的聘用標準，并且定期的安排相應的人員參加培訓，不僅要進行專業技能的培訓，讓他們不斷的學習新的知識、方法與技能，同時也對已經掌握的技能進行總結與鞏固，而且還需要進行職業品質與道德，以及心理等綜合素質的培訓，爭取做到在一定的周期內每一個員工都至少參加一次培訓，提高醫院員工整體的素質，營造良好的工作氛圍，努力壯大技術高超、敬崗敬業的醫生隊伍。
（三）完善醫院人力資源的績效評估制度
