發布時間：2023-06-14 16:21:00
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人力資源戰略規劃步驟樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
摘要：隨著電力企業的快速發展，電力企業的人力資源管理越來越成為公司戰略目標實現的重要支撐，在此情況下，如何結合企業未來五年的戰略規劃，設計針對性的人力資源管理規劃內容，就成為電力企業的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業人力資源規劃的設計策略、步驟及方法。
關鍵詞 ：人力資源規劃 人才供求 管理效能
最近幾年，隨著二大電網企業“以客戶為中心”的營銷服務理念的逐步落實以及技術電網、智能電網建設工作的全面深入，電力企業的人力資源管理模塊已經成為企業總體戰略目標實現的重要支撐力量，其在企業管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規劃，企業更應該未雨綢繆，提前規劃未來五年企業在人力資源結構、人員數量、素質、人才隊伍建設、員工學習成長、績效薪酬、企業文化的具體愿景、使命、目標、措施等，以應對不斷增長的用電量需求、智能電網建設、市場交易及客戶服務等工作。
那么電力企業該如何科學設計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規劃具體策略呢？筆者根據多年工作經驗，總結出人力資源規劃1345體系，以供參考、借鑒。
一、人力資源規劃目的
人力規劃是連接戰略規劃和企業業績的必由之路，通過人力規劃，在三方面提高組織實現戰略目標的能力：將人力資源管理與企業戰略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；提高人力資源費用使用的經濟性。具體到電力企業，主要目的在于下列幾點：
第一，規劃人力資源人員計劃。通過人力規劃一方面對電力企業人力資源管理現狀予以分析，盤點現有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預測，以便對電力企業人力資源的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和學習培訓計劃。
第二，促使人力資源合理運用。根據企業人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。并形成健全的人才引進、培養、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發揮作用的制度環境和氛圍，為電力企業戰略發展提供強有力的人力資源保障
第三，提高人力資源管理效能。通過人力規劃對現有的人力結構做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓和學習、企業文化等方面制定相應的具體措施讓人力資源效能發揮最大化。
考慮到電力企業國企的特點，在進行具體的人力資源規劃過程中，電網企業可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內容如下：
二、一框架
電力企業人力資源規劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰略進行解讀，對組織架構的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調研等，確定電力企業未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標。
三、三個原則
原則一：充分考慮內部、外部環境的變化，保持適當彈性的原則。電力企業面臨著復雜多變的市場環境與政策環境，人力資源規劃要充分考慮內外環境的變化，建立適當的人才儲備，并與人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學習教育開發等模塊緊密接口。
原則二：以人力供應為重點的原則。電力企業未來處于高速發展期，人力資源保障問題是人力資源規劃中應解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發奠定基礎。
原則三：促使企業和員工共同發展的原則。人力資源規劃不僅要面向企業，同時也要面向員工。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。通過人力資源規劃，體現出電力企業文化的人力資本管理理念。
四、四階段
在明晰了項目整體框架及規劃操作原則之后，電力企業應該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。
1.調研診斷及人才供求分析階段
首先從電力企業員工隊伍現狀、人員結構特點入手，進行現有人員資源稽查；其次，將以電力人才當量為出發點，通過線性回歸分析、電力彈性系數預測分析、馬爾可夫轉移矩陣分析等多種方法科學預測現實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業可以實現的人力資源結構、人才結構及員工隊伍數量、用人機制等。
2.人力資源提升與方案修訂、調整階段
通過對電力企業整體戰略、人力資源戰略的解讀，確定未來五年電力企業的人力資源規劃總體愿景、使命、目標等；并據此對目標進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓學習、績效、薪酬、職業生涯規劃、企業文化等六大模塊在內的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業的反復討論、修訂、最終形成可以下發的人力資源規劃整體方案。
五、五步驟
1.步驟一：管理現狀調研診斷
對電力企業人力資源管理現狀的調研診斷是構建電力企業人力資源規劃的開始，也是確保規劃切合電力企業客觀實際，做到規劃有理有據的關鍵環節。具體內容如下：
第一，采取文案研究、內部員工訪談的形式對電力企業人力資源管理現狀進行調研，進行問題的初步鑒定和問卷設計依據；確定整體規劃設計原則和思路。
第二，采取問卷調查的方式明確方案涉及內容：電力企業現有人才結構、人才當量、績效管理、薪酬管理、學習與培訓、基地建設、招聘、員工職業生涯規劃、企業文化等。
第三，對電力企業人力資源管理現有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。
第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業人力資源管理現狀，尋找電力企業與先進電力企業人力資源管理的差距，為下一步整體規劃設計的制定尋求依據。
2.步驟二：人力資源供求分析
第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業整體人力資源戰略進行解讀、定位以初步明確電力企業未來五年人力資源管理的總體方向和目標，并在明晰電力企業人才當量的基礎上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。
第二，供給分析。企業人力資源供給來自兩個方面：一是企業內部人力資源供給。影響企業內部人力資源供給的因素：企業職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉移矩陣、人員接替圖等方法，設計合理的內部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調入、正常人員流動等，預測人力資源供給情況。
第三，結構設計。在完成人力資源供求分析的基礎上，需要對電力企業未來五年的員工隊伍進行人力資源結構設計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結構”、“差異分析和處理”。
3.步驟三：人力資源提升策略制定
第一，整體定位。電力企業人力資源規劃的目標定位，應緊扣電力企業關于人力資源管理的整體思路，并在此基礎上考慮電力企業客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎上，確定人力資源管理的數量、成本、效率、可持續發展指標，如表1所示。
第二，方案設計。針對目標定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設計不同的具體提升措施及實現路徑。一是招聘與隊伍建設模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設、四好班子建設、人才梯隊建設等內容。二是培訓與學習模塊：主要涉及到教育培訓需求分析、課程研發、內訓師隊伍建設、培訓基地、效果評估、培訓體系設計、培訓效果評估、培訓信息化平臺設計等內容。三是企業文化管理模塊：主要涉及企業文化宣貫、深化、深耕等內容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設計、薪酬結構、福利設計等內容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結果運用等內容。六是職業生涯規劃模塊：主要涉及員工職業通道設計、生涯規劃、學習路徑圖等內容。
4.步驟四：規劃支撐保障
在電力企業人力資源規劃的總體定位、內容等已經制定之后，為保證人力資源規劃工作得以有效實施，還需要對電力企業現有的人力資源規劃管理制度、方法、標準、流程進行優化整合。
[關鍵詞] 中小企業； 人力資源開發； 人力資源戰略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 051
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0099- 02
人力資源開發是構成企業核心競爭力的關鍵要素。而知識和技能的有效結合是通過人力資源實現的。所以，人力資源是形成企業核心競爭力的基礎，任何一個企業都必須提高人力資源的素質，才能創造企業的競爭優勢。
我國中小企業對人力資源開發提出迫切要求，人力資源開發應如何運作才能保證和促進中小企業的持續穩定健康發展，這一課題既是理論的需要，又是發展中小企業的現實要求。
1 中小企業人力資源開發存在的問題
1.1 人力資源的供求結構失衡
這主要表現在中小企業的人力資源的總體數量不缺，但是供求結構失衡、整體的素質也不高，中小企業的一般人員過剩、高素質的管理人才和高水平的技術人員存在很大的缺口。主要原因在于中小企業在人才選拔和錄用的過程中，比較看重學歷和資歷，輕視能力和水平，另一方面表現在人崗不能很好匹配、崗位與專業匹配性差，造成結構失衡。
1.2 缺乏完善的人力資源開發規劃
大多數中小企業在人力資源開發上不僅沒有明確制定人力資源開發的步驟和方法，而且沒有進行可行性分析。這種現象導致中小企業在招聘、培訓、評估、考核、激勵、約束中出現了一系列的問題。如中小企業在急需人才時，才考慮招聘；在人員素質不符合中小企業本身的發展需求時，才考慮培訓；在人才流失之后，才考慮評估考核激勵等。由于缺少人力資源開發的系統規劃而使得人才流失嚴重。
1.3 缺乏長期有效的激勵手段和績效評估體系
中小企業陷入管理困境而且扭曲了激勵的導向和推動作用是因為中小企業缺乏科學有效的激勵手段和績效評估制度。這主要表現在：① 薪酬結構單一，報酬未能呈現出層次化，無法吸引優秀人才； ② 考核辦法單一，缺乏有效程序及完善體系。這明顯不能滿足核心員工的多樣化需求，難以有效地激勵員工努力工作，也無法滿足企業長遠發展對留住核心員工的要求，從而影響員工的積極性。
1.4 缺乏科學的人力資源戰略
越來越多的中小企業逐漸認識到人力資源開發對中小企業具有重要的戰略意義，并著手制定中小企業的人力資源規劃。中小企業原有管理模式如制度照抄照搬不適合企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，加上企業發展較快，因此人才更多的是從市場招聘，不能真正將人才當成基礎性投資看待。于是這些企業在制定企業發展戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。
1.5 中小企業吸引人才的能力不足
人才在中小企業生存和發展過程中起著關鍵性的作用。中小企業在吸引和留住人才方面很難與大企業相比。因為大企業可以憑借企業本身雄厚的實力和名氣吸引各種的高素質的管理人才和高水平的技術人才，大企業在員工的招聘、培訓、考核、評估等方面都具有規范化的管理。因此相對中小企業在吸引高素質的管理人才和高水平的技術人員時存在著較大的劣勢。可見中小企業在激烈的競爭中面臨的嚴峻的課題是怎樣獲得長期生存和持續發展的動力和能力。雖然中小企業的成功依賴于中小企業多方面的因素，但是人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
2 中小企業人力資源開發的對策
2.1 認清企業自身的人力資源需求
當中小企業處在成長期，通常由一些有共同經歷或相互熟悉的人組成骨干層，根據實際情況，骨干層可能包括決策、管理、執行、操作等的全部或部分層次，規模可能從幾個人到整體團隊。此階段人力資源管理的主要工作目標是建立滿足業務要求的各層團隊。人力資源管理的主體可能是一個本身就不健全的人事部門，或者可能就是老板自己。此階段人力資源管理的首要點是認清企業自身的人力資源需求。對企業自身的內、外部環境和發展的合理定位是此階段人力資源管理的前提。人力資源需求的具體描述應當是從具體崗位、業務出發的，對人力資源的能力、技能、素質、資質等業務直接相關的明確要求。當中小企業處在發展階段，需要將人才對企業的期望考慮在內，將人員的求職動機和中期穩定性包括在對人力資源的需求中。明確人力資源需求的過程同時就是企業對自己的業務與人力需求進行相關分析的過程。實際操作中，人力資源管理的主體一定要和具體的需求崗位的主管領導深入交流并達成一致。
2.2 制訂和企業發展相匹配的人力資源戰略規劃
明確戰略規劃、人力資源規劃和人力資源開發體系與具體的執行計劃是做好人力資源開發的主要的內容。明確戰略規劃、人力資源規劃和人力資源開發體系的聯系在于中小企業的整體的明確戰略規劃目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容又為人力資源開發體系、制訂具體的人員補充計劃、人員錄用計劃、人員培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。人力資源規劃不僅是中小企業發展戰略的重要組成部分而且還是企業人力資源開發工作的基礎和依據。而中小企業恰恰沒有充分認識到這一點，從而在具體制訂人力資源規劃和實施過程中沒有得到足夠的重視。中小企業只有從制訂人力資源開發的規劃做起，明確戰略規劃目標，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。
2.3 建立和完善科學的企業內部培訓制度及員工個人發展
滿足企業對人力資源需求的重要途徑之一是內部培訓制度。中小企業更是如此。內部培訓時不僅要學技術方面的硬技能，還要學習企業內部的管理制度。要做到培訓目標明確化、培訓內容計劃化、培訓方式制度化、培訓對象分類化、培訓效果檢驗化。調動和發揮員工潛在的積極性和創造性表現在與鼓勵員工學好本職專業技術的基礎上，學習其他專業知識，實現工作輪換制以培養更多的“通才”，避免員工流失給企業造成更大的損失。
在人力資源培訓實踐中應注意以下幾個方面：首先，中小企業應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發展才能的最大空間，包括授權管理和內部晉升機制兩個方面，為員工提供適合自身要求的上升道路，讓員工能夠隨企業的成長及貢獻獲得公平的職位升遷。只有當員工能夠清楚地看到自身在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才會使他形成對企業的絕對忠誠，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。
2.4 建立科學合理的激勵機制
人力資源的能動性強調人是有理想、有抱負、有感情的，人性理論的發展則證明人是經濟人、社會人和自我實現人的復雜混合體，因而要發揮員工的積極性、創造性，實現其人生價值，就必須健全激勵和約束機制。要建立物質激勵和精神激勵相結合，形成全方位、多層次的激勵機制。實踐中要遵循權變原則，采用哪一種激勵方式要因人因事、因時、因地而異。中小企業的員工激勵可利用情感激勵、榮譽激勵、物資激勵、事業激勵、責任激勵、晉升激勵等，通過滿足員工的物質需求、心理需求、自我實現需求等，強調人才作為整個公司的價值創造者的作用，使整個公司的績效評估標準化，創造一種能夠不斷更新的機制并使之制度化。
2.5 建立吸引人才、留住人才的機制
中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點，于是在中小企業發揮個人能力的空間和機會較大，即中小企業在吸引人才和留住人才方面也具有自己的優勢。由于中小企業量大、面廣、起點不高、多集中于勞動密集型產業而且由于中小企業的規模小，結構單一，因此各級人員之間的溝通十分方便，上級與下級之間十分容易形成共識。并且從這一點來說中小企業更容易形成和諧的工作氛圍，同時在中小企業中，對人才的使用是多方位的，往往是搭建了一個工作平臺，人才才能發揮較為充分，因此只要解決用人無序的問題，合理地安排員工的工作，就會對人才形成強大的吸引力。中小企業必須根據自身所具有的優勢以及自身所處行業的特點來制定相關的人才使用及留人政策。
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一、民營航空公司人力資源戰略分析與建議
(一)民營航空公司人力資源戰略形成模型
(二)人力資源戰略與民營航空企業戰略的一致與協調
航空公司是高投入、技術密集、需要各部門系統合作的企業，因此在民營航空企業整體發展戰略的框架和基礎上，明確其人力資源戰略，顯得尤為重要。在民營航空公司的初創階段，企業尚未取得規模效益和穩定的市場，人力資源戰略的主要任務在于創造一個創新的環境，培養員工具有高度的創造性與協作精神。企業要聘用高素質的員工，提高管理的彈性。儲備多種專門技能的人才，重視員工的開發和培訓，與高素質的員工建立長期的工作關系，視員工為主要的投資對象，為員工制定必要的職業生涯規劃。
(三)內外部環境分析
人力資源戰略的第一步就是進行民營航空企業內外部環境分析。環境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對企業的宏觀經營環境，尤其是競爭環境的分析，了解國營航空公司、其它民營航空公司、各主要供應合作伙伴、旅客等市場主體；關注民營航空業發展空間，尤其是政策而的影響。同時著眼企業內部，從產品研發、生產流程、市場銷售、客戶服務、企業文化、員工關系等方面，分析企業內部環境――明確企業發展的優勢和劣勢，存在的威脅和機會。
從外部環境來看，民營航空公司與民航管理體制的改革休戚相關。
首先，2004年4月由國家發改委和民航總局聯合的《民航國內航空運輸價格改革方案》，民航總局對票價的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內自行制定機票價格，也可依據航班的時間、季節、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價系統。
其次，國內航線開放有了實質性進展。民航總局《國內航線經營許可規定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機場的航線，空運公司申請國內航線，只需到主管部門登記，不必再報民航總局審批。
從內部發展來看，民營航空公司普遍存在4個方面劣勢：資金短缺、機隊未形成規模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機購置和租賃開支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。
民營航空企業的人力資源戰略，要著重加強內部管理，合理設置組織機構，進行部門職能分解和崗位職責分工，更多地關注如何提高勞動生產效率，通過降低成本取得競爭優勢。
(四)存量、供求分析與預測
民營航空公司人力資源管理中最突出的問題是：人才短缺、結構失衡。隨著業務的擴張，關鍵崗位員工總量短缺困擾著我國民營航空業的健康成長，飛行員緊缺，機務維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。
自行培養飛行員成本高、周期長，引進阻力大――民營航空公司面臨飛行員培養難、引進難的局面。據民航總局統計，目前在中國各航空公司中工作的飛行員人數總共約12000人，剛能滿足配備國內約900架運輸飛機的需要。到2010年，我國航空運輸機將達到1250架，而現役飛行員約有1000人已經接近退休年齡，未來幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時間才能成長，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經過5-6年的飛行才可能勝任機長的工作。民營航空公司千方百計提供優惠條件引進飛行員，國有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養費。2005年5月，民航總局聯合人事部、勞動和社會保障部、國資委和國務院法制辦下發了《關于規范飛行人員流動管理保證民航飛行隊伍穩定的意見》“對招用其他航空運輸企業在職飛行人員的，應當與飛行人員和其所在單位進行協商，……并參照70萬-210萬元的標準向原單位支付費用。對未與原用人單位終止或解除勞動合同的飛行人員，不得建立新的勞動關系、簽訂勞動合同。”
除了總量不足，民營航空公司還表現出人力資源結構失衡的現象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進人才，一手抓內部挖潛，提高勞動生產率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認識誤區，目前公司人機比例控制在88:1以內，不但大大低于國內全行業平均水平，而且也低于國際民航100:1的平均水平。
此外，公司內部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營航空公司飛行員的收入雖然相對較高，但亦不能與國外同行的優厚待遇相提并論；公司內部引進的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴重挫傷了他們的工作積極性。
1973年美國西南航空第一次贏利時，它就成為每個員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權，其30％左右的收入來自公司的利潤分享計劃。比較前沿的一些激勵手段，比如績效加薪、股票期權、長期儲蓄計劃，或者針對團隊的獎勵工資、多方位的福利計劃等，在民營航空界還鮮有嘗試。在激勵的鏈條中缺少使員工與企業共存共榮的長效機制，很難讓員工將企業繁榮視為個人榮譽。
二、民營航空公司人力資源戰略的實施與控制
(一)企業文化建設是人力資源戰略實施的必要保障
組織文化蘊含了提升公司績效、個人滿意度、處理問題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空――馬來西亞亞洲航空，于2005年4月正式運營亞航學院。學院為工程師、飛行員和機艙工作人員進行多項訓練課程，更重要的是亞航學院成為“亞航文化”的培訓基地，并以此來確保服務的高品質。亞航的第19架飛機上有創意地粉刷著工作人員的照片；機艙服務人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰略建設的同時，亞航非常注意增強員工的凝聚力。良好的企業文化氛圍，對于新建的民營航空公司來說，就是員工謀求長期職業生涯的具體背景。
(二)將組織結構設計納入人力資源戰略框架
現階段，民營航空公司努力尋求競爭優勢，在市場中求生存，普遍走產品差異化、成本低廉化的發展戰略。企業面臨機構重組、再造和戰略聯盟，比如深圳航空股份轉讓，比如奧凱航空從客運業務到貨運業務的轉型和調整，比如鷹聯、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營航空公司組成以資源共享為核心的戰略聯盟。把組織結構設計納入人力資源戰略管理的框架之中，能夠幫助企業解決一些現實問題，比如人員之間如何安排才能產生最大效能、什么類型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強滿足感等等。
(三)建立人力資源戰略規劃體系
人力資源戰略規劃的重要任務是如何將個人期望與企業戰略目標結合起來，尤其需要關注培訓規劃和薪酬福利規劃的建立和完善。針對人力資源短缺和結構失衡的現狀，建立人員補充計劃。建立終身培訓機制，幫助企業開發人才、發展人才；設計合理公平、具有強烈激勵效果的薪酬制度是其人力資源戰略管理的當務之急，設計以職位、業績、能力為核心的績效體系，幫助企業吸引人才、留住人才，從而在資源數量、素質、結構上均衡有效地實施人力資源戰略。
【關鍵詞】人力資源管理；人力服務外包
隨著全球一體化的經濟發展趨勢，企業面臨越來越多的生存壓力，技術的更新周期，產品更替的速度以及人員的流失。作為人力資源管理部門，在面對眾多外部環境的變化同時，自身的職能也有所變化，從傳統的事務管理朝著戰略規劃和服務方向發展。為了能夠提高人力資源部門的運作效率，人力資源管理服務外包作為一個新興的產物為越來越多的企業所了解并接受。作為人力資源服務外包，必然能夠給企業帶來眾多的優勢。首先人力資源外包可以給企業節省成本；其次可以借鑒成功案例，簡化并統一人力資源管理流程；再者，優化企業內部的結構，提高運作效率。在享受人力資源外包帶來的利益同時，我們也不能夠忽略在選擇人力資源外包時所帶來的風險，尤其在項目實施前期，相關風險評估報告，可行性報告和應對措施將幫助企業在綜合分析利弊后作出正確的答案。那么在選擇人力資源外包的時候應該關注那些風險呢？
一、人力資源外包范疇
眾所周知，人力資源管理包括人力資源規劃，招聘與配置，培訓與開發，績效管理，薪酬福利管理，勞動關系管理。企業需要根據自身的運作模式和強弱點，運用20/80原則，甄選出能夠充分發揮企業核心競爭力的部分，予以重點規劃和發展，從而將那些重復性較高和相對繁瑣的事務性工作予以外包。在企業不同的周期可以選擇不同的外包內容。企業自身所處的不同發展階段也會影響相應的外包范疇，比如企業的創業初期，相應的規范仍處于建立初期，人事管理實務也不是太繁重，就不必實行外包。在高速發展期，可以將招聘和員工的錄用和退工予以外包，從而將精力放在人力資源規劃上，在企業發展的衰退期，由于事務性工作下降，為了提高員工的忠誠度，可以考慮由企業內部完成相應的管理實務。總之，企業可以根據需要，靈活的調整人力資源外包的范疇。選擇好外包服務的范疇后，需要詳細的定義其具體的工作內容和工作職責，同時附上期望達成的目標。以上所述的內容將成為人力資源外包合同中的重要組成部分。一份不清晰的人力資源外包合同將會給雙方的合作帶來不必要的麻煩，甚至會引發不必要的合同糾紛。
二、外包服務商選擇風險
在定義好了外包內容后，選擇一個適合的供應商將會大大提高項目成功的幾率。一個適合的供應商不僅可以為企業帶來領先的管理理念，還可以幫助企業理順內部復雜的業務流程。（1）選擇人力資源外包供應商不應僅僅依據對方的知名度和規模，而是要選則能夠匹配企業自身的供應商。目前人力資源外包市場上不乏能夠支持500強企業的人力資源外包公司，企業在選擇供應商的時候需要充分所外包的服務內容從而選擇相對應規模的供應商。（2）選擇人力資源外包供應商不應僅僅依據對方所能夠提供的服務，還要驗證供應商和企業自有的企業文化的契合度。每一個企業都有自己的經營理念和方針，在外包相應的服務同時，需要讓外包公司充分了解，同時企業也需要衡量外包公司所提供的新的流程是否匹配企業現有的指導方針。（3）選擇人力資源外包供應商不應僅僅比對外包價格，還要考量供應商的服務響應能力，尤其是應對緊急事務的處理能力。服務指標體現了一個人力資源外包供應商的綜合素質，大型的供應商在提供服務內容的同時還能夠提供一份詳盡的SLA（Service Level Agreement，服務等級協議），這將為企業提供很好的考核依據。一個合適的供應商將會使人力資源外包項目達到事半功倍的效果，所以在選擇供應商的時候要慎之又慎。
三、信息保密風險
在開始實施人力資源外包的階段，企業往往考慮那些信息需要提供給供應商，如果提供了該信息，是否有泄露的風險。這個問題對于薪酬福利外包的項目來說顯得尤為重要。一個公司的薪酬福利的制定往往是企業根據市場情況并結合企業自身的規模而制定的公司內部政策。根據員工的績效和工作內容在公平合理的原則上體驗了相應的競爭性。不適當的內部披露會打破企業內部原有的平衡，引起不必要的攀比，從而降低員工的士氣。不適當的對外披露則有可能使企業失去最具有核心競爭力的人才。所以一份適當的信息保密協議將有助于雙方在具體事務合作的同時，嚴格遵守所應承擔的義務和責任，使雙方的合作建立在相互信任的基礎上。
四、內部人員溝通風險
在人力資源外包項目實施的初期，如何做好內部員工溝通也是一件非常重要的事情。作為整個項目的實施負責人，在項目實施的周期應該對于項目的進度，計劃和結果予以時的溝通。項目實施初期，通過項目啟動大會使員工能夠了解到公司戰略規劃和長期發展計劃以及帶來的變化，使員工充分了解該項目實施的意義，與此同時，對于受影響的崗位予以及時通告，并為響應員工提供的崗位及在就職的崗位培訓。在項目實施期間，及時和相應員工做好工作交接的步驟，在保證項目順利完成的同時，不影響團隊的士氣。在項目驗收階段，及時通告實施結果。不暢的溝通將會是團隊產生相互猜忌和排擠，使員工喪失原有的歸屬感，不必要的人員流失甚至會延緩項目的進度甚至項目的失敗。
五、外包績效評估風險
一個成功的人事服務外包不僅僅體現在運作成本上的節約，更體現在人力資源管理的高效性上。高效性的衡量需要企業具備一整套完善的考核體系，具體體現為日常事務的完成率，及時性和滿意度。在日常合作中，通過相應的工作列表追蹤相應的工作進度，定期的會議和溝通會幫助外包商了解企業的側重點，從而調整和優化工作序列表。季度和年度的人力資源外包供應工調研報告通過了解相關業務部門和員工對于現有外包供應商的滿意程度，并根據企業的戰略規劃和員工的意見提出相應的改進意，制定明確的改進時間表。對于仍沒有達標的外包供應商，在必要的時候，可以考慮解除合作合同并更換供應商。
人力資源外包對企業來說是一把雙刃劍，利弊共存，風險同在。企業在選擇人力資源外包的時候更多的應該是關注企業長期發展的目標，在充分認知風險的基礎上，制定出符合自身發展的人力資源外包計劃，這樣才能夠通過人力資源外包加速人力資源內部的流程改造，提升企業內部的運作效率，最終達到雙贏的目的。
參 考 文 獻
[1]莊凱.企業人力資源外包及其風險防范對策分析[J].商業現代化.2007（12）
【關鍵詞】企業 人力資源 規劃 實施 制定
一、現代企業人力資源規劃制定與實施的原則
1.前瞻原則。現代企業人力資源規劃制定的目標必須明確，其制定與實施的目標必須與企業發展的總目標相符合，必須要有前瞻性，能夠預測未來的組織任務和環境對組織的要求，從而充分利用現有人力資源，預測出和企業發展目標配套的一定數量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規劃實施要有時間進度表，短期規劃一年內，中期規劃1-3年，長期規劃為3-5年。
2.成長原則。成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，職工隊伍素質必定需要不斷提高和完善，在企業成長的同時人員綜合素質也不斷成長適應企業發展。
3.持續原則。現代企業人力資源規劃應該以保持企業的永久生命力和發展潛力為目的，為保證企業可持續增長，現代企業人力資源規劃必須具有長遠的、相對穩定的目標，從企業發展大局出發，可持續地致力于勞資協調、人才培養等工作。
4.適應原則。現代企業人力資源規劃必須充分考慮企業內外部環境的變化，才能適應企業對人才的需要，真正做到為企業發展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該隨時補充、完善和調整，對可能出現的風險和變化有應對策略。
5.雙贏原則。人力資源規劃的最終目的是使企業和員工都得到發展，取得預期目標。人力資源規劃不僅要面向企業規劃，而且要面向員工規劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業的員工實現長期利益的規劃，一定是能夠使企業和員工共同受益的規劃。
6.安定原則。安定原則要求現代企業的人力資源規劃應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎，在不斷提高工作效率的同時，保證企業方方面面的穩定，使現代企業人力資源的積極性得到充分的激發。
二、現代企業人力資源規劃制定與實施的目標和依據
1.現代企業人力資源規劃制定與實施的目標
（1）制定現代企業內部組織機構設計標準，對企業人力資源的數量、質量、結構及分布進行規劃，以保證人力資源適應企業發展各階段的需要。
（2）預測未來的人力資源需求。
（3）預測未來的人力資源供給。
（4）籌劃供給與需求的平衡，把握企業人員流動狀況，并及時進行調整、控制和協調。
（5）培養一支訓練有素，運作靈活的職工隊伍，增強企業與世界先進企業競爭能力。
（6）規劃關鍵人才的獲得和培養，減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
2.現代定與實施的理論依據
（1）現代企業人力資源規劃的基本依據之一是企業的發展戰略和業務目標。只有明晰了企業的發展戰略和業務目標，才能確保員工的結構、數量和效率，符合企業戰略發展的要求，才能做出科學合理的人力資源規劃，因此在制定與實施企業人力資源規劃之前必須明確企業發展以及人力資源管理的指導思想和總體思路。
（2）現代企業人力資源規劃的基本依據之二是依據企業內部分析，旨在明確影響員工配置的內在因素。人力資源規劃有賴于準確的市場資料和嚴謹的人員基礎分析。因此，在明確戰略的同時，做好內部的分析工作也是至關重要的依據。內部分析主要是指通過量化指標分析現有人員基礎，包括人員數量、結構、技能、成本和流動性。首先要進行員工數量的統計，包括以往人員總量、配制、流動等情況，然后，將這些數據進行逐年對比，從而看出企業人員的是否與生產經營相匹配；之后，再將這些數據與先進企業對標，從而進行合理人力資源的規劃。
（3）現代企業人力資源規劃的基本依據之三是必須依據人力資源的外部分析，明確市場環境和政策因素對企業的影響。外部分析是指對宏觀經濟環境和行業所需人才的競爭狀況的分析，因為這些外部因素將決定企業的人才成本、人才獲取的難易程度以及如何選擇適當的人才獲取渠道。 轉貼于
三、現代企業人力資源規劃制定與實施的內容、方法和步驟
1.現代企業人力資源規劃制定與實施的內容
人力資源規劃具體內容一般包括人員總規劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員供給規劃、人員補充規劃、人員考核規劃、薪酬規劃、人才分配規劃、人力資源管理政策規劃、人力資源投資預算規劃等。
2.現代企業人力資源規劃制定與實施的方法
現代企業人力資源規劃制定與實施的方法一般是指選擇適當的參照指標，對現代企業現有組織及部門進行科學分類；根據分類結果開展調研；分析研究調研結果；分別以國外企業和國內企業為參照系，提出合理的人力資源配置的目標模式及實現目標的規劃方案。具體方法有組織分類、文獻調研、現場調研、數據收集、專家咨詢等。
3.現代企業人力資源規劃制定與實施的步驟
現代企業人力資源規劃制定與實施一般有以下幾個步驟。
步驟一：對比核查現有人力資源。
（1）發達國家及地區（美、日、韓）以及國內同行先進企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查及分析。
（2）本企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查。
（3）系統分析本企業人員人力資源配置情況（包括職工隊伍年齡結構、總體數量分布、身體健康狀況、智力水平、文化層次、技能經驗、存在問題、形成原因及影響因素）。
步驟二：預測人力需求。
（1）預測本企業未來的人力資源需求與供給，將人力資源需求和供給的預測值加以比較以確定未來若干年中人員的實際需求。
（2）分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。
步驟三：制定人力資源規劃與實施方案。
（1）根據公司發展規劃，結合各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。
（2）充分做好職務分析，根據企業的發展規劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容，為企業描述未來的組織職能規模和模式。
（3）制定人力資源管理政策調整規劃。該規劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。
（4）編制人力資源費用預算。
（5）編制培訓規劃。
4.現代企業人力資源規劃實施的保證措施
（1）分解各項規劃任務。
（2）制定具體實施規劃手段。
（3）確立科學衡量標準。
（4）準備各項必備資源。
（5）確定負責人。
（6）確定完成時間。
關鍵詞：建筑工程；全面預算管理；平衡記分卡
Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.
Key words: construction project; MBM; BSC
中圖分類號：TU201.7文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
1 引言
平衡記分卡是一個以管理戰略目標為中心、以因果鏈為分析手段而展開的戰略指標綜合評價系統[1,2]。此系統認為在原有財務價值最大化的基礎上，以滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標的組成部分，三者的有機結合會最終促進建筑工程財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。整個指標系統從戰略目標出發形成一個層次分明的網狀體系，而貫穿這個網狀體系的內在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標明確，邏輯清晰，易于貫徹和執行。
2 基于BSC的建筑工程全面預算管理體系設計
綜合評價建筑工程經營業績需從財務、客商、內部經營過程、學習和成長等四個維度展開 [3]：
（1）財務：反映建筑工程的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否為改善最終的經營成果做出貢獻。主要指標有：營業收入、資本報酬率、經濟附加值、現金流量等。
（2）客商：用于體現客戶利益，主要用來反映客商滿意程度，老客商保持、新客商的獲得和客商的可獲利能力。主要指標有：市場份額、客商簽約率、客商滿意度、客商忠誠度、客商收益水平等。
（3）內部經營過程：為了支持服務客商的價值定位和滿足公司管理要求，進行內部業務流程的改進或再造，設計相應的評價指標：施工能力、資金周轉時間、成本、建筑質量、施工安全、客商付款時間等。
（4）學習和成長：主要考核建筑工程持續發展能力的增長情況，包括人員、信息系統和建筑工程組織三方面。主要指標有：培訓支出、員工滿意、信息傳遞和反饋所需時間、員工受激勵程度等。
2.1 BSC和建筑工程戰略管理的關系
BSC既是業績評價系統又是戰略管理系統。BSC是以戰略為中心，將建筑工程戰略目標逐級分解轉化為各種具體的相互平衡以及具有因果關系的業績評價指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行動，使經營行動及員工行為都在它的戰略轉化框架內進行，并對戰略的實施加以實時、動態的控制，所以BSC實現的遠不止建筑工程的績效管理，同時還是一個戰略管理系統。
2.2 BSC與建筑工程預算管理的聯系
把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。戰略目標的制定過程，從戰略性衡量指標、長遠目標、戰略計劃及短期計劃的過程，為建筑工程戰略目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果未達到預定目標，則表明是執行不力。如果達到預定目標，那么管理人員就應對建筑工程經營的內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。用預算這一工具把BSC將戰略和經營活動結合的過程量化的反映到財務報表的過程，也就是全面預算管理的實質所在。BSC預算著重于開發新的能力、接近新的客商和市場對現有流程和能力做出根本提高的戰略預算過程，努力在短期行為下保證長期目標不受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果中促進該建筑工程長遠目標的實現。
2.3 戰略計劃分解到工程預算的實現過程
通過下面描述的三步走戰略不僅可以使建筑工程確定長遠目標，而且還可以幫助建筑工程確認有待改良的那些執行流程，同時為這些流程確定明確的財務目標。然后，這一過程還可以協助項目經理制定出實現這些目標的機制[4]。
（1）通過BSC描繪戰略目標
項目經理必須將戰略展開成各種量度指標，并借助BSC為員工都能接受的量度指標制定切實可行而又可以發揮激勵作用的目標。BSC中相互作用的因果關系有助于確定關鍵的驅動手段，促使建筑工程在重要的業績要素上取得突破。
（2）確認戰略行動方案
項目經理可以尋找BSC確定的目標和現有的工作表現之間的差距，以確定資金投入和施工計劃的重點，并縮小這些差距，推動戰略目標的完成。項目經理也可以據此取消對BSC影響不大的某一要素或多項要素的計劃。方案是戰略目標的具體化，務求翔實、具體和全面。
（3）核準財務與人力資源
確定戰略行動方案后，執行時當然需要提供資源支持，一般包括財務、人力、和物力方面，尤其是財務和人力資源方面，當把這些資源在方案之間分配，以量化的形式反映在固定的表格中時，就形成了建筑工程遵循的年度預算標準。
3基于BSC動態預算管理的實施
為了便于理解基于BSC的動態預算的做法，可以將預算以及資源分配區分為作業預算和戰略預算兩項不同的流程。
3.1作業預算
作業預算包含對建筑工程施工費用的估計，需明確界定兩類費用：維持性費用與增長性費用。前者是維持現有施工項目與客商所需的持續性費用，后者是為維持正常的二次經營及承攬后續工程項目，而提高建筑質量與吸引新客商所必須投入的費用。作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎步驟進行。預估下一個時間周期的施工報量和業主計量。與傳統的預算流程類似，作業基礎預算的第一步是預估施工報量、業主計量與資金收入的組合。業主計量的預估除業主已計量支付外，還包括預測這些潛在業務量。在作業基礎預算體系下，施工報量與業主計量的預算比傳統預算更為仔細。例如，施工預算需包含為完成該施工報量所需要的信息。在客商方面，該工程項目的資金狀況、二次經營效果、后續待建工程等都是進行作業預算的重要資料。
3.2 戰略預算
作業預算反映了持續改善現行運營需要的資源，而戰略預算則在于為了彌補戰略性突破與正常運營的持續性成長兩者之間的績效差距所需的創新活動及資源。戰略預算通常涉及：必要的新項目作業，必須創造新的施工量，必須提高建筑質量，必須爭取的新客商及建筑市場，以及必須建立的合資關系。通常，為順利實現建筑工程的戰略目標，我們需要制定很多種行動方案，這些方案在短期來看，很難對財務指標有直接改善。BSC可以幫助我們把戰略行動方案中所需人力與財務資源納入組織的規劃與預算中，并清晰地將這些預算與傳統例行的預算費用分開管理。如此一來，戰略目標的實現機會便因此大大增加。如圖1所示：展示了在BSC體系下如何開展資源分配與預算的過程。
圖1 項目資源分配與預算
由圖可知，建筑工程在定位施工報量與業主計量戰略主題后，在內部流程這一維度中接著設定相應量度指標，再為這些量度指標逐個設定具體目標，其中之一形成為項目部發展計劃的方案，而在實施這個方案時，預計需要調用的人力資源、預估成本和資本的投入，最終以財務預算的形式反映出來。每個層次和環節都還涉及維度之間、指標之間很多錯綜復雜的以因果鏈形式存在于其中的其他因素。圖1傳遞了戰略規劃流程的重要信息：戰略目標量度指標各指標的目標行動方案預算，在此戰略規劃流程中，行動方案是協助戰略目標的達成，并在戰略與預算之間起到橋梁作用。
3.3 為戰略行動方案確定預算
有了上面的戰略規劃流程，就需要對那些對戰略執行有重大促進作用的行動方案以預算的形式最終落實，即把建筑工程預算和最終確定的方案聯系在一起。傳統的資本預算方法通常對每項計劃進行獨立評估，導致許多戰略性方案被視為預算外開支，需要在每年度的預算占有資金，而不是長遠目標的預算中開支。作為制定計劃的第一個步驟，所有資本預算和預算外開支計劃都應確定下來，但只有對戰略計劃有支持作用的預算和開支計劃能得到批準。總體戰略目標經過BSC的詳細分解描述，形成了具體的行動方案，為保證這些方案的成功實施，需調用項目部相應的財務、人力、物力方面的資源去滿足，并以預算表格的形式固定下來，建筑工程的所有經營及施工行為都依次得到執行，最后，當約定的預算指標逐個完成時，方案也就完全付諸了實施，該建筑工程的戰略便貫穿其中得以體現和落到實處。
5 結語
本文以戰略規劃目標為出發點，引入BSC理論，通過因果鏈方法分析了BSC與建筑工程戰略、全面預算管理三者之間的關系。采用BSC理論描述戰略目標，通過確認戰略行動方案，核準財務與人力資源這三個要素，將建筑工程戰略層層分解，設計先進的基于BSC的動態預算管理流程，實現建筑工程戰略資源的配置與整合，科學的為戰略行動方案確定預算方案。該方法在原有財務價值最大化的基礎上，將滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標體系的組成部分，并最終促進財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。
參考文獻：
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關鍵詞：市場;人力資源;規劃編制
在我國經濟社會進入新常態的今天，企業組織的競爭日趨激烈，以人為本的理念已更多地浸入組織管理之中，人力資源已經成為組織最為重要的資源，是組織獲取競爭優勢的重中之重。中國有句俗語“凡事預則立，不預則廢”，在整個人力資源管理活動中，人力資源規劃起著基礎性和指導性的作用，因此，組織要生存和發展，人力資源規劃是必須首要解決的問題。
一、編制人力資源規劃的意義
人力資源規劃，也叫人力資源計劃，是系統評價人力資源需求，從而擬定一套措施，使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配，以實現包括個人利益在內的組織目標的活動。
人力資源規劃從產生到現在已經有幾十年的歷史了。從現代工業組織產生以來，人力資源規劃就成為了一種管理活動。二十世紀初，人力資源規劃的關注點主要集中在生產工人，如何提高工人的生產效率是關注的熱點。隨著社會經濟的發展，人們管理意識的改變和管理水平的提高，特別是對生產必須的自然資源的有限性和生產性人才的必要性的認識，人力資源規劃工作的復雜性也隨之提高。經過六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人計劃、精簡計劃、組織再造與兼并收購等方面的注重，人力資源規劃與組織戰略有效地結合起來，人力資源規劃的研究日益深入，對組織發展的作用日益凸顯。具體說來人力資源規劃的作用主要包括以下幾個方面。
一是人力資源規劃是組織發展戰略與運作之間的銜接點。組織的戰略規劃包含人力資源規劃、財務規劃、產品規劃、市場規劃等，人力資源規劃可以協助組織在財務目標、產出目標、產品結構、技術和資源需求等方面完成組織預期的目標。一般而言，組織在確定了業務發展計劃后，人力資源規劃人員幫助組織設計出切實可行的組織結構，并確定所需要的員工數量和種類，進而設計具體實施方案以達到實現組織戰略之目的。
二是人力資源規劃是協調組織人力資源需求與供給平衡的契合點。變化是市場不二的法則，組織要想在激烈的競爭中生存并得以發展，必須面對不斷變化的市場做出敏捷的反應。對于一個動態組織來說，人力資源需求和供給的平衡不可能自動實現，因此就需要通過人力資源規劃的供求預測予以調整，甚至在變化之前及時制定出應變措施已達到消除差異實現平衡之目的。
三是人力資源規劃是各項人力資源管理實踐活動的起點。人力資源規劃是任何一個人力資源管理方案得以成功實施的首要步驟之一。在組織的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施組織目標和規劃的過程中，還能夠不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導其他各種人力資源管理活動，對人員的招聘選拔、報酬福利、教育培訓等各種活動的目標與實施做出具體而詳盡的安排，以實現系列人力資源管理效用之目的。
四是人力資源規劃是人力成本的降低點。雖然人力資源對組織來說具有非常重要的意義，但是他在為組織創造價值的同時也給組織帶來了一定的成本開支。通過人力資源規劃，組織可以將員工的數量和質量控制在合理范圍之內，從而節省人工成本支出，實現人力資源理性管理之經濟目的。
五是人力資源規劃是員工生產動力的生長點。員工的職業生涯設計和職業生涯發展規劃都是在人力資源規劃的協助下進行的。借助于合理的人力資源規劃，員工能有更多的機會預見到自己的職業生涯發展前景，能有更多的機會參加有利于提升自身素質和工作能力的培訓，這樣會使員工滿意度增加，從而獲得一系列意想不到的理想結果，比如較低的缺勤率和流動率，較少的工作事故和更高的工作質量等。
二、編制人力資源規劃的內容和方法
人力資源規劃根據時間長短，可以劃分為兩種，即戰略性人力資源規劃和戰術性人力資源規劃。戰略性人力資源規劃主要考慮的問題是人力資源管理的總體目標和配套政策，它從實現組織目標的角度出發，人力資源應該發揮什么樣的作用，而且人力資源規劃與組織經營計劃相吻合，針對組織的各種戰略，諸如戰略性擴張及收縮、戰略性裁員、戰略性外包、戰略性重組、戰略性轉移等，制定相應的人力資源規劃，并有效地服務于組織戰略。戰術性人力資源規劃主要是為了當前發展需要，較多地考慮微觀因素，為達到組織戰術目的而制定的人力資源計劃，它主要包含以下幾方面內容。
崗位職務規劃：主要包括組織的結構設計、職位設置、職位描述和任職資格要求等內容，目的是解決組織定崗定編問題。要依據組織遠期近期目標，勞動生產率、技術設備工藝等狀況確立相應的組織機構、工作標準與規范，進而制定定崗定編計劃。
人員配置規劃：主要包括組織中每個職務的人員數量、職務變動以及職務人員空缺等內容。具體由人力分配規劃、人員晉升規劃、調配規劃、招聘規劃、退休解聘規劃等組成。
人員補充規劃：該計劃目的在于使中長期崗位職務空缺能從質量和數量上得到合理補充，做好人員預測，從人員經驗、培訓、年齡等各方面適應要求。
教育培訓規劃：教育培訓規劃的目的是依據組織發展的需要，通過各種教育培訓手段，為組織培養當前和未來所需要的各級各類人才。包括挑選現有員工進行專業知識和工作技能培訓，積極涉獵社會上稀缺、組織未來急需的人才等方面。
薪酬激勵規劃：該計劃是為了減少人才流動，提高員工士氣，改進員工工作績效，同時確保組織的人工成本不超過合理的支付限度。一般包括工作政策、激勵政策和福利政策等。
職業生涯規劃：一般包含個人層次和組織層次兩個層面。個人層次的職業生涯規劃就是個人為自己設計的成長、發展和不斷追求滿意的計劃。組織層次的職業規劃是指為了增強組織成員滿意感，而制定有關協調組織成員個人的成長與組織的發展相結合的計劃，它強調兩者的協調配合，在實現組織目的的同時，實現個人價值。
人力資源規劃的編制一般包含以下幾個步驟。一是編制人力資源規劃的分析階段，這一部分是編制人力資源規劃的前提，即對組織所處內外環境的分析。外部環境包括勞動力市場的供求狀況、政策法規等，內部環境包括組織戰略目標、主要經營活動以及現有人力資源狀況等。
二是人力資源供給需求的預測。需求預測主要進行人力資源數量、質量、結構方面的預測，即為達到組織戰略目的，需要多少數量員工，年齡、專業、教育程度、工作經驗等方面標準怎樣等。供給預測是指對組織現有人員狀況作出清晰了解，同時要考慮員工的辭職退休等變動因素。在此基礎上明確組織所處的人力資源供需狀況，即供大于求、供不應求、或供求相等，從結構數量等方面尋找供需均衡的契合點。
三是規劃的制定。即根據人力資源供需情況制定人力資源規劃，包含以上提到的崗位、配置、補充、培訓等各種規劃。需要注意的是，規劃的制定不是一蹴而就的，往往需要反復研討、調整，才能達到為實施組織戰略服務的目的。
四是人力資源規劃的評估。即對規劃的有效性進行評估，從是否達到目的，有何問題，原因在哪里等方面進行，并作出報告。
