發布時間：2023-09-08 17:06:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業生產成本管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
制造企業生產成本主要是指企業在制造以及銷售過程中所發生的各項費用，實施生產成本管理就是要合理運用成本會計管理手段，對各項成本限額進行預定，科學計算、調節以及監督企業生產經營過程中所發生的費用損耗，按照限額管理控制開支費用，并對實際成本和目標成本進行比較分析，權衡經營活動效果，在此基礎上實現企業的預期成本限額，降低制造企業的生產成本。
二、制造企業生產成本管理存在的問題分析
對于制造企業來講，成本控制的對象包括產品生產制造的整個過程，涉及多個環節，如產品設計階段、產品采購階段、產品生產階段以及產品營銷服務階段等。
成本控制的起始點是產品的研發階段，這一階段的成本控制也是整個制造企業成本控制的關鍵環節。很多企業管理者在產品研發階段成本控制不嚴，對產品設計的成本管控意識比較薄弱，過于強調新產品的設計研發，在研發成本控制上存在著誤區，即過于關注新產品的功能、性能忽視了其經濟性，過于關注產品的顯性成本而忽視了其隱性成本，過于關注產品的后期生產成本而忽視了前期的開發費用，過于強調新產品的研發而忽視對原有產品的功能再設計。
在采購環節上關注的采購成本管理內容不全面，訂購成本、儲存成本以及采購管理成本等難以全面管理到位，采購的成本管理理念有待于更新，不少企業管理者僅僅將采購成本控制理解為降低采購的價格，因而忽視了庫存成本、運輸成本以及采購產品的質量。過于重視采購價格，沒有從長遠考慮維護跟供應商的關系，戰略合作伙伴關系比較薄弱。與此同時，采購績效考核管理也比較弱化，對于采購人員的約束不夠，采購的效率和效益有待于進一步提升，采購的風險管理也需要進一步強化。
除此之外，在生產階段對原材料的控制力度不夠，在生產過程中原材料的使用缺少量的控制，生產效率比較低下，缺少必要的管理和考核。與此同時，在產品的實際生產過程中還會發生各項費用，這些費用的不合理之處也會加大制造企業的生產成本，降低企業經濟效益。
三、強化制造企業生產成本管理的建議措施
（一）強化制造企業研發設計階段的成本控制
研發設計階段是制造企業進行成產成本控制的重要環節，制造企業在產品研發設計階段要想有效實施成本控制可以采用工程價值分析法。在控制設計環節成本時既要降低成本又要注重保持原先的產品功能以及提高產品。具體來講，可以從以下幾個方面來實施：合理選擇價值工程對象，有效收集新產品的相關信息，對新產品的功能進行分析，對新產品的方案進行分析評價，試驗并審定研發方案，實施新方案并作出科學評價。
（二）強化制造企業采購階段的成本控制
企業管理者應當積極結合市場調研并參考供應商價格，結合自身生產實際和管理預期對產品的利潤進行預期定價，在此基礎上合理制定企業原材料的采購目標價格。根據企業的采購計劃確定好企業的采購成本目標，對于不同的采購產品企業管理者應當按照目標成本依據指標逐級進行分解，在此基礎上合理確定各個采購成本的目標成本。在采購階段實施成本控制就是要按照原先制定的成本目標合理控制采購成本，確保實際發生的采購成本能夠限定在合理的范圍之內。對于采購成本進行目標控制時應當首先確定好采購成本的控制標準，在此基礎上制定成本節約計劃措施，并結合計劃審核開支和費用消耗情況，對成本的發生進行監督。時時對采購成本差異進行分析，研究確定成本差異的性質并逐步形成明確的責任以及原因。結合差異形成原因積極改善采購方案，逐步降低采購成本，在此基礎上實現采購成本管理目標。
（三）強化制造企業生產階段的成本控制
對于制造企業來講，生產階段的成本控制目標主要是料、工以及費用的合理控制。企業管理者在這一階段應當建立完善定額領料制度，依靠限額憑證對材料的耗用量進行控制，提高材料的使用率，盡可能降低成產成本。除此之外，還應當對原材料的消耗情況進行盤點，對材料的耗用量進行及時控制。管理者需要結合成本的超支以及節約情況合理選擇成本分析方法，自上而下逐步查找出企業產生超支以及節約的具體原因，將原因細化落實到具體部門、具體個人。
（四）強化制造企業營銷服務階段的成本控制
精益生產方式概括起來主要有4個方面的特點：①緊密鏈接的準時化生產；?全面有效的質量管理；?高效的團隊協同工作；④并行工程，也就是在產品開發初期將產品的各種指標與客戶的最終要求結合起來。精益生產方式的核心就是杜絕一切浪費，降低成本。
精益生產方式綜合了大量生產與單件生產方式的最佳特征，即：既具有大批量流水生產高效率、低成本的優點，又具有單件小批量生產靈活多變的優點。這種生產方式使人們可以最大限度地減少企業的資源占用，并降低企業的管理和營運成本。其宗旨就是通過尋找和消除生產過程中各個環節的浪費現象，達到徹底降低成本的目的，將成本的降低、效能和效率的提高作為貫穿精益生產系統的核心目標，從而最大限度地滿足顧客特殊化、多樣化的需求。精益生產方式改變了只注重現場管理、事中控制的傳統，將控制對象延伸到產品的開發設計階段，從初始階段即開始實施對產品成本的控制，從而實現對產品全生命周期的成本控制。
1文獻回顧
精益生產在現代管理思想中占有重要的一席。Wom?ackJones和R00S在《改變世界的機器》一書中，首先提出了精益生產的概念。由于這一模式在豐田汽車公司的成功應用，因而引起了管理界的廣泛關注。JosteinPet-tersen在《定義精益生產：一些概念性以及實踐性的問題》一文中，探討了精益生產的定義、方法以及目的，并比較了精益生產與其它現代管理概念的不同之處，對精益生產進行了較為深入、全面的闡述；RonaldD.Snee在《精益6西格瑪——永無止境地追求完善》中，評價了精益6西格瑪理論在過去10?15年所發揮的重大作用，并提出了該理論的改進方法，從而有利于企業使用該方法改進自己的經營狀況，同時有助于精益6西格瑪理論的進一步發展。
國內關于精益生產的研究雖然起步較晚，但隨著實踐的深入，相關理論研究也已達到了一定的高度。呂建中和于慶東在《精益管理——21世紀的標準管理模式》一文中首次提出了精益管理，標志著精益科學在我國已步入系統研究和應用階段；何楨、周延虎、高雪峰在《管理中面向變異的看板（Kanban)系統研究》中，基于任何生產系統都會存在變異的原理，提出了存在變異的看板系統設計與運行的程序；梁粵珩、陳子星在《精益生產方式在病案管理中的應用》中，介紹了“精益生產方式”中的“日事日清”和“均衡化”在病案管理工作中的應用實例，對解決病案統計工作“月初月末忙”的問題提供了有效的方法；張根保、付興林等在《汽車制造企業精益生產系統模型》中，針對我國企業實施精益生產中存在的問題，為我國汽車制造企業設計了一個包括行為規范、全員生產維護、制造工程等在內的由12個模塊組成的精益生產系統模型。
回顧已有的研究成果，目前對于精益思想的研究很多，我國對于精益思想的研究也逐漸從理論研究過渡到在各行各業的應用研究，其中也不乏研究精益思想在汽車制造行業應用的文章。本文在前人的基礎上，從精益生產成本管理模式在我國汽車企業運用及優化的角度展開論述。
2精益生產方式在我國汽車制造企業的應用
精益生產方式是為適應需求多樣化而對機械化大規模生產的替代。20世紀初，福特汽車公司開創的流水線生產方式揭開了現代大工業生產的序幕，制造業從此步入到機械化大規模生產的新時代。但是隨著社會進入到一個市場需求多樣化發展的新階段，這種大規模生產方式在其持續發展50年后，已不再適應產品多樣化的要求，而是要求工業生產向多品種、精益化的生產方式轉變。20世紀五、六十年代，日本豐田汽車公司的大野耐一?在福特汽車公司先進管理方法的基礎上，根據日本本國的實際生產條件，以降低成本、最大限度地減少浪費為目標，提出了精益生產方式。日本在實行了精益生產方式之后，只用了20年的時間便振興了整個汽車工業，扭轉了汽車產業落后于歐美的局面，順利地打開了國際市場，并最終成為世界汽車工業強國。
仔細研究和分析日本汽車工業的發展及其生產經營管理模式的轉變，我們不難發現，我國汽車制造業目前的情況和當時的日本非常相似，即缺乏技術、設備和研發資金，且需求市場相當復雜。日本汽車企業在同樣艱難的情況下，不是照搬美國的大規模生產方式，而是按照日本的國情，另辟蹊徑，創立了一種全新的生產管理模式。即根據汽車市場的需求來調整企業的生產，強調新技術研發和市場需求的緊密結合，并將新技術及時投入到實際生產中，生產出質優價廉且可以滿足多方面需求的汽車產品，為日本汽車工業創造出豐厚的利潤，同時也給世界汽車工業帶來了全新的變革。
我們也應當注意到，隨著我國經濟的發展，我國的生產力和消費水平也得到了巨大的提升，世界上各大知名汽車制造商紛紛進駐我國市場，并在我國與世界同步推出最新款式的汽車品種。究其原因，一方面是我國擁有巨大的消費市場；另一方面是改革開放后，我國汽車工業的技術水平、管理水平以及人員素質都有了提高，特別是汽車制造業的整體加工能力得到了提升，我國汽車工業擁有極大的發展潛能。
盡管如此，仍要認清一個現實，即目前我國汽車行業的競爭力，特別是價格競爭力，仍然遠遠落后于國際競爭對手。主要表現在：國外的汽車企業憑借其成本優勢進行價格競爭，爭占我國汽車市場，而我國汽車企業卻普遍存著管理技術落后、生產能力開工不足、生產成本過高等問題，我國汽車企業的競爭實力亟待提升。因此，我國應通過向世界知名企業學習，引進他們的先進技術、管理模式，特別是引進精益生產管理模式，注重對該模式的消化吸收，并結合我國汽車企業自身的具體情況，將其融合到企業的生產管理系統中來，實現本土化，形成適合企業自身發展的生產管理體系。
目前我國汽車行業的主導企業基本上已經推行了精益生產管理模式，其中長春一汽和上汽都是比較成功的例子。長春一汽在引進精益生產的過程中，注重的是對原有設備和技術進行改進，而不是一味地花巨資引進，從而節省了大量的資金。1992年精益生產方式在一汽全面推行，取得了巨大的成效。以一汽變速箱廠為例，僅兩年多的時間，一汽變速箱廠的設計能力即由6.8萬臺/年增加到12萬臺/年，品種由一個基本型發展為26種變型，在制品占用流動資金從700萬元縮減到350萬元，周轉天數由11天下降為5.5天，生產工人比常規減少近一半；兩年內，同步器變速箱單位成本降低了140元，設備故障停歇臺時下降了80%，刀具磨損減少了12%。從1994年開始，上海汽車工業總公司以制造領域為主推行了精益生產方式。1997年上汽投入巨資引進了國內首條具備大批量生產V6發動機和變速箱能力的柔性化生產線，并及時完成了該生產線的數據調整、模具更新以及零部件采購等工作。經過兩年時間的推廣，上海通用的產量就超過了11萬輛，實現了規模經濟效應。此外，為了使集團各企業進一步熟悉精益治理模式，扎實推進治理的改進和創新，上海汽車集團研究設計了內部精益管理業績評價體系，要求所屬各企業以此為依據衡量自己的治理，統一實施該評價體系，并以此為基礎，將徹底消除一切浪費的思想貫徹到整個企業經營管理中，使精益思想在各個領域得到了應用和拓展。
3傳統成本管理模式的局限及其調整
3.1 傳統成本管理模式的局限
成本管理是指企業在生產經營過程中以成本信息的產生和利用為基礎，進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析和成本核算等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是企業管理的一個重要組成部分，其發展的內在動力源于企業競爭環境的變化。相比于精益生產模式，傳統成本管理產生的背景是大批量制造思想。這種思想一味地追求生產效率最大化，未能充分考慮企業的總成本，只適合傳統運營模式。傳統運營模式造成了很大的浪費，大批量生產、保持高庫存量、低質量和缺乏持續發展的動機都將不利于企業實現精益生產。傳統成本管理模式不能為精益生產帶來精確的成本信息，亦不能為杜絕浪費提供決策依據。
因此，對精益生產模式來講，傳統成本管理存在很大的局限性：一是缺乏精益成本信息，成本控制管理的方式以事中成本控制和事后分析利用成本信息為主，缺乏事前成本控制；二是傳統的成本管理系統與企業的其它管理系統缺乏集成，從而使得傳統的成本管理信息缺乏關聯性和全面性，導致成本管理系統不能有效地衡量企業的日常運作以及支持企業實現成本精簡目標，甚至誤導管理者作出錯誤的管理決策；再者，傳統成本管理是一項局限于少數成本管理人員參加的專業成本管理活動，不能讓全體員工參與，無法將降低成本的活動貫穿于企業的整個供應鏈。
3.2 基于精益生產的成本管理調整
傳統的成本管理是企業實現精益生產的一個主要障礙，因此，實行精益生產的企業必須對傳統成本管理進行再造，構建一個先進的集成成本管理系統來匹配精益生產，并實現對整個供應鏈的成本管理[11]。
(1) 改進傳統的成本管理流程。傳統成本管理流程的設計思想建立在勞動力分工的理論基礎上，成本管理流程遠離業務和生產流程，不能為精益生產提供精準的成本信息，不能為消除浪費提供決策依據，信息不能被事先或及時地采集，更多地是事后分析，缺少事前計劃和事中控制。因此，改進原有的成本管理流程對企業實現精益生產顯得尤為重要。而改進成本管理流程就是要重組業務，利用先進的信息技術重新設計流程，使組織在成本、質量、效率和服務等關鍵指標上獲得顯著的提高。
(2) 構建集成成本管理系統。對于一個實行精益生產管理模式的企業而言，必須結合運用集成管理理論和信息技術這一現代工具，把組織的決策和成本管理有機地聯系起來，使組織內的信息流與生產、決策以及人員整合成一個高效的集成成本管理系統。在這一集成成本管理系統下，企業能夠對與產品相關的所有費用進行較精確的估算，能夠根據歷史數據作出合理的預算，實現對成本的實時監控，從而為企業戰略成本管理提供高質量的成本信息。
(3) 實現整個供應鏈成本管理。從整個供應鏈的角度，可以將成本劃分為：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。因此，精益生產方式下的成本管理應將精益管理與成本管理相結合，從采購、設計、生產、物流和服務等環節全方位控制企業供應鏈成本，有效地促進企業改進產品設計，在所有環節上不斷消除無法為客戶增值的作業，從而盡可能降低資源耗費，提高作業完成的效率和質量，以達到供應鏈總成本最優的目標。
4精益生產成本管理模式的優化分析
4.1 精益設計成本管理的優化
學術界普遍認同精益成本是設計出來的觀點。有資料顯示：產品成本中有80%屬于約束成本，在產品的設計階段已經形成。因此，從產品設計階段就控制成本，是汽車行業新產品研制過程中應遵循的首要原則，也是降低新產品成本最有效的途徑。而產品設計階段和工序設計階段是產品設計成本管理的重點，因此在該階段就要進行產品開發的成本管理，并在確保新產品的主要性能指標、質量指標的基礎上，使成本費用指標達到最優化。精益設計成本管理工作大體要遵循以下原則：首先，目標成本要分解落實到產品和零件上；其次，目標利潤要采用銷售減法公式來確定；再者，在產品開發的每個階段，都要對目標成本的實際水平進行預測和分析。
目前我國大多數汽車制造企業無法提供高質量的支持產品開發的成本信息，因此在設計集成成本管理系統時應該整合成本管理方法和ERP系統來支持精益設計成本管理，為產品開發階段提供高質量的成本信息，持續不斷地改進產品設計與工序設計，從而更有效地優化精益設計成本管理。
4.2 精益制造成本管理的優化
在新車投入批量生產后，對實際成本數據進行采集和整理也是十分必要的。按照生產標準規定的生產作業過程，采集成本實際值，分析實際成本值與標準成本值之間產生差異的原因，并及時加以改進以達到標準值。這種分析方法是下一代車型成本規劃活動的開始，也是精益制造方式的優化，是在制造過程中通過排除各種浪費以降低成本的成本改善活動。
我們可以采取不同的成本和會計管理方法來實現精益制造的成本控制，其中作業成本方法是首選方法。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它通過一套合理和系統的程序來分配和分析成本，并以提高客戶價值為目標。在作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源的消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別增值作業和非增值作業，從而消除非增值作業并加強對增值作業的管理，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。
對于精益制造成本的優化，重點在于改善生產技術和管理技術。它要求員工樹立適應精益生產方式的市場觀念，不斷提高業務技術水平，加強作業成本管理，加強團隊合作以及突出客戶價值。同時生產環節也需要提高科學管理水平，持續優化流程，增加批量生產的規模經濟效益，為技術應用提供有力的后續保證。
4.3 目標成本管理與供應鏈的優化
目標成本管理的核心工具是價值工程(ValueEngi?neering簡稱VE)是指通過集成團隊的智慧和有組織的活動對產品進行功能分析和生產方案的創造、實施，力圖以最低的壽命周期成本可靠地實現必要功能的活動。這其中還包括3個過程：①識別需要進行成本削減的功能；②提出成本改善措施；③實施并且評價切實可行的降低成本的措施。價值工程能夠將合適的、真正需要的功能區別出來，剔除不需要的功能或者降低過剩功能以控制成本。功能需求來自用戶，只有當產品的性能滿足用戶的需求，并帶來市場占有率和銷售額的提高時，該功能才有意義。
利用價值工程這一工具分析我國汽車制造業的供應鏈，可以發現，在這條供應鏈中，零部件的生產技術和供應存在著較大的成本縮減空間。雖然我國汽車制造業的成品車產量非常高，2009年已經躍居世界第一，突破1000萬輛，但是整個零部件業的規范化、國產化和集中度還不高，國外合資廠方的技術輸入制約著企業的發展[13]。與發達國家相比，我國的汽車制造技術還有著很大的差距，不少關鍵零部件還需要進口。所以在汽車零部件供給體系中，應積極培育自己的零部件企業，提升零部件供應商的生產能力，減少供應商的數量，實現資源集中化、規模化。同時應通過平臺資源延續生產，實現規模策略，攤低制造采購成本，并且將自己的管理思想和方法移植到下游企業，加快供應商網絡的優化整合，最終實現整體成本的降低。
關鍵詞：服裝紡織；生產企業；成本管理
我國的市場經濟環境對企業的生產經營都是很大的挑戰，企業要在市場經濟條件下尋求生存及發展，必然要對自身的管理水平進行全面的提高，從多角度來進行自身的制度革新及成本控制，才能實現較好的利益目標。成本管理做為與企業利潤率直接相關的一項生產管理內容，對任何一個生產行業都有著重要的意義。目前我國的服裝紡織企業發展迅速，這在為企業帶來不同程度的經濟效益的同時，也因各地突起的不同規模的服裝紡織企業而造成了嚴峻的競爭局面。
一、企業成本控制相關理論闡述
（一）成本控制理論的產生和發展
企業的成本控制之所以能夠形成理論體系，是經濟發展產生的結果。最初的企業成本與企業利潤之間的關系比較簡單，用收入減去成本就是企業所獲得的利潤。但隨著經濟的不斷發展與經濟形式的不斷豐富，影響企業利潤的因素越來越多，因此也就對生產及經營各個環節提出了更高的管理和控制要求。在成本控制形成初期，仍然是一種簡單的通過對生產成本進行科學有效的管理及控制，實現保證產品生產質量基礎上，尋求減少成本的手段。隨著企業生產與經營受到的影響因素越來越多樣化，要在激烈的市場競爭環境中尋求生存和發展，就必須對自身的管理進行完善，成本控制做為直接與企業生產經營和利潤取得相關的因素，也漸漸的將一些科學管理理論加入到成本管理與控制上來。上世紀50年代企業的生產成本控制理論發展到目標成本控制理論水平，是對生產和經營所需的成本與投入進行預期和計算，進而實現對成本投入的管理和控制；自上世紀80年代以來，生產企業的不斷多元化發展途徑，使企業的成本控制工作更加復雜化，面臨著高競爭水平的市場狀態，需要對生產經營過程的每個細節進行有效的成本控制和管理，才能實現全面科學的成本控制。保證企業的生產行為和利益。
（二）成本控制理論的意義
隨著我國企業管理水平在適應經濟形勢不斷變化的過程中而進行的各方面調整與完善，使現在的企業在成本控制上的意識形成了較為鮮明的認識，各生產企業相繼對成本控制理論進行了全面的學習，并逐漸在企業運行過程中加入到科學的成本控制管理手段，希望能夠通過這種方式來更好的控制企業的生產經營活動更加順利與有效的開展。
成本控制對于企業的重要意義主要有三個方面，第一通過成本控制的科學手段，能夠提升降低生產成本，提升企業的市場競爭力，在利用了有效的成本控制制度后，生產環節更加合理、資金投入比例更加協調，使生產費用大大縮減，相應的利潤率就會增加，在與市場上同行業的競爭中就會處于價格優勢，直接提升了企業的競爭力；第二成本控制可以為企業帶來更高的利潤水平，通過成本控制對生產投入的降低不僅會直接為企業帶來產品價格上的優勢，還為企業的利潤取得提供了產品基礎，通過科學合理的手段控制和降低生產成本，是企業取得更高效益的重要手段；第三成本控制可以為企業資金投入與運行提供科學分配的支持，成本控制不僅是通過科學的方式來實現對成本的有效利用與掌控，還會通過合理的投入比例計算，使企業在資金使用上能夠更加合理，從而增強了企業的風險應對能力。
二、服裝紡織生產企業成本管理的傳統形式
我國的服裝紡織企業一般對于成本管理的科學理論認識不足，從而常常會出現因成本控制失誤而造成的企業生產經營上的問題，嚴重影響了企業的全面發展。傳統的成本管理模式是以制定了生產目標為依據，通過進行成本的縮減來降低生產成本，但是這種方式不是以科學的技術提升和科學的采購方案來實現的，通過一味的降低成本為唯一手段，無法實現企業在市場經濟環境下競爭水平的提升與企業發展水平的增長。
服裝紡織生產企業最大的經營特點便是批量作業，故而其一般的生產流程為，揚紡、絡筒、染色、裝配等。因此在服裝紡織生產行業的作業中心是建立在企業的生產流程基礎上來進行劃分或合并的。由此，在成本管理過程中并不需要計算單個產品成本，而計算的是某批產品的最終成本。服裝紡織生產企業的這種傳統成本控制方法采用的是分批或分步來解決企業成本問題的，因此在服裝紡織企業自動化條件還不高的前提下，對直接費用或間接費用的進行成本控制的方式是科學合理的。但是一旦改變了原來傳統的經營方式，采用現代化大機器生產管理的方式，那么傳統的成本控制方法也必須得隨之進行改變。
三、服裝紡織生產企業成本管理中作業成本核算的運用
（一）作業成本控制的可行性
作業成本控制就是指服裝紡織產品的生產過程，通過作業成本控制來實現企業生產利潤率的有效提高，具有非常現實的可行性意義。首先在生產作業時應當先對目前現有的成本管理進行科學的完善，根據服裝紡織業相關的科學管理手段，針對自身的企業生產特點，進行相應的調整，最終實現以科學的成本管理制度來管理作業成本。其次對于目前我國服裝紡織企業生產過程中對成本管理意識薄弱的現象，要樹立起正確的管理意識，并通過對生產作業過程中出現的問題進行調整，以科學的方式來實現有效控制作業成本，具有非常顯著的可行性意義。
另一方面，隨著我國社會主義發展的現代化進程不斷推進，紡織企業的現代化水平也在不斷提升，傳統的成本控制早已無法適應現代紡織服裝企業生產管理等一些列的變化要求。換言之，如果沿用傳統不僅很難為紡織服裝企業的生產、經營和管理提供一些成本改善的建議，甚至還會導致因為信息提供不準確而造成的成本控制決策失誤，進而影響企業的綜合競爭力和戰略發展。但是，就作業成本控制來說，其不僅能夠彌補傳統成本控制的缺陷和不足，還能有針對性地進行工藝復雜紡織產品的成本核算，確保紡織服裝產品的獲利能力能夠不斷攀升。究其本質而言，紡織服裝企業的生產項目繁多，工藝流程復雜，生產和經營環節多樣。因此，作業成本管理能夠為企業提供相當詳實的成本信息，明確紡織服裝企業在生產過程中各項作業消耗了多少資源、消耗了什么資源。同時也能計算出消耗資源的總量和生產量關系等，便于非增值作業的預防。
（二）作業成本控制的具體實施
對于服裝紡織企業生產成本的管理需要通過對生產所必須的環節進行全面的管理和掌控，才能實現對作業成本的有效控制。首先要對第一個生產環節進行詳細的掌握，分析每一個細節，其次要對這些細節所需要耗費的資金與原料進行基本核算，然后根據生產目標進行生產行為的預測，對整體生產狀況有一個初步的掌握。完成了初步的預測核算后，在投入生產的過程中還要及時根據生產情況進行成本投入的適時調整，保證企業生產過程以最優化的成本控制狀態，實現利益最大化。
結束語：
我國服裝紡織企業做為極重視生產與成本控制行業，需要有科學的管理理論來進行生產指導，方可實現企業的利益最大化，保持企業的生產行為順利開展，實現企業在市場經濟下的全面發展。（作者單位：嵊州市凱開服裝有限公司）
參考文獻：
關鍵詞：制造企業；成本核算；管理問題
一、成本核算對制造業企業經濟管理的重要性
1.準確的成本核算有助于市場合理報價，贏取市場份額
要想在客戶對產品進行咨詢時能夠給出一個科學合理的價格，這不僅僅要求銷售人員對產品的結構要非常的熟悉，而且還必須要有產品的成本歷史數據。筆者所在的企業產品以軌道交通接觸網配件為主，在對客戶提供報價時，銷售人員都會結合市場實際情況來給出合理的報價，由此才能更加充分的體現出銷售人員的專業素養，從而提高客戶對企業以及產品的信用度，最終有效的贏得更加多的市場份額。
2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存貨資金占用
通過在成本核算過程中使用信息化技術，能夠有利于把生產計劃單進行電子化，通過這種形式能夠對生產過程中每筆訂單需要的鋼板數量、管子以及配件的數量都能有一定的預測，由此能夠有效的對庫存進行有效的控制，并且避免隨意采購或者下錯單的情況出現。此外還需要制定科學合理的解決方案，對庫存進行科學的消化，由此來對資金占用的成本進行降低。
3.清晰的成本核算有助于降低產品成本
在成本核算的過程當中，為了能夠清楚的對生產成本進行計算，必須要采用科學合理的計算方式，只有這樣才能對生產出來的產品成本數據進行匯總，得出一個時期內產品的平均成本，分析成本構成各要素的合理性并進行調整，得出產品基準成本。如實際生產中產品成本較大幅度高于基準成本，分析原因，并對癥下藥，采取一定的方法，例如對生產工藝進行改進或加強制度管理等，從而可以合理節約生產成本，達到降低產品成本的作用。
二、ERP系統環境下，制造業成本管理的特點
1.通過ERP系統，企業的信息可以實現高度共享
ERP成本管理系統的出現在很大程度上解決了傳統成本管理方式中存在的溝通不暢，信息共享不足以及缺少信任的諸多問題，通過該系統充分實現了諸多部門在同一平臺上的一個源頭，并且共享一套數據信息，，并且有效的實現了各個部門例如采購、生產還是在財務、銷售等諸多部門在整個生產活動以及成本管理流程中都能夠有效的實現各盡其職。此外在成本計算中ERP系統包括了很多基礎數據，而且不同的數據在不同的物料清單以及物料的主文件和工作中心等相關文件上進行了分別的存儲，而成本計算的是否科學合理與這些數據的精確性以及及時性都有著非常緊密的關系。
2.通過ERP系統，企業的資源得到合理精細化的配置
通過高度的信息共享功能，ERP系統充分實現了依據預設的計劃指標，而且每個部門的任務信息也都能夠通過ERP系統進行有效的生成，并且更好的幫助各個部門對各項工作進行有效的安排，從而實現采購、物資以及庫存等資源得到更加科學的優化和配置。此外ERP系統還有效的實現了自生產成本發生開始到生產的整個過程中的同步進行，而且信息的共享也為成本的精細化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企業的內部資源能夠得到更加精細、合理的配置，更加利于制造企業的成本管理。
三、制造企業成本核算管理工作中存在的問題
1.成本核算人員綜合能力有待提高
目前很多制造企業中成本核算人員的綜合素質都不是很高，所以導致工程效率非常低。此外因為成本核算人員的專業技術水平不是很高，所以在企業的生產管理過程中，經常會出現不按照企業的實際生產情況采取與之相對應的成本計算方法的情況出現。再有就是核算人員對核算的流程不是非常清楚，所以也會使得成本核算出現不準確的情況，而且再加上容易受到上級領導的指使，所以會出現人為調節成本問題，最終導致成本核算信息出現失真的情況。
2.成本核算基礎工作準備不充分
（1）成本的三要素
①因為在制造企業中的生產過程中，其不管是原材料的種類還是產品的數量都是非常的多，如果監管不嚴的話經常會出現材料物資計量、收發以及領退和盤點制度等經常會出現不健全以及執行不到位，同時對于物資的出入庫的數量也都沒有進行精確的計算，再加上管理方面還存在很多不足，最終導致材料成本核算出現很多的問題。②通常制造企業都是勞動密集型的企業，因此其人工成本是非常高的，而且當前很多制造企業其工作形式大多都是采用的固定工資形式，所以使得成本核算時，人工成本不能精確到產品當中去，而且對于提高工人的積極性也沒有非常顯著的效果，因此對企業的長遠利益也是很不利的。而科學的人工成本核算方式則是以財務核算年度單做人工成本的統計年度，并且以財務和專業的統計核算數據作為基礎對其進行核算，再加上由工資核算統計部門對其獨立的進行統計和結算。而且這個過程中，人工成本的統計結果與財務核算以及其他專業的核算結果必須要確保一致。③制造費用沒有進行合理的攤銷。目前，多數企業對制造費用沒有按科學的方法進行分攤，而是作為當期費用處理或籠統的分攤至當期銷售成本中。所以怎么樣對制造費用進行有效的攤銷對產品成本核算的精確性影響很大。
（2）在成本核算過程中對施工工藝流程以及生產工序控制不嚴格
在制造企業中，尤其是軌道交通接觸網的產品中，其配件是非常多的，而且生產的數量也是非常大，時間也比較緊迫，因此從產品的設計直至出產品，每個環節都要進行嚴格的控制，因為每個環節都是緊密相連的，所以一旦其中一個環節出現問題，就會導致出現很嚴重的損耗和浪費，因此對生產工藝流程以及施工工藝進行嚴格的控制是非常重要的，但是很多企業卻沒有關注到這一點，所以導致產品質量經常會出現問題。
3.制造企業成本核算得不到相關部門重視
在成本核算管理過程中，不管是“算”還是“管理”方面都沒有進行很好的銜接，而且實際的工作中也沒有做好有徐的監督和管理。但是在軌道交通接觸網的配件生產中，其產品的數量是非常大的，但是單個成本卻相對比較低，而且再加上很多部門對成本核算并沒有足夠的重視，所以導致“算”、“管理”兩面在銜接上不夠密切。例如，對于物資采購中，采購部門并沒有嚴格按照實際生產的消耗來進行采購，所以很多時候經常會造成很大的庫存或者物資短缺的情況出現，此外在實際的生產中，生產部門也沒有嚴格按照具體的生產消耗來進行領料，所以在成本核算中，不能嚴格按照實際工序的損耗來對成本進行有效的控制，如此不僅對實際的生產過程產生很多不良的影響，而且也出現了很多的浪費，再有就是在實際的銷售過程中，銷售部門在產品定價時大多忽視了產品的成本核算，而依據市場行情來定價。
4.ERP系統應用成熟度還不足
在ERP系統中，其要求部門以及人員、施工流程以及單據都必須要以其為基礎才能進行。在制造企業中，很多企業都是找外部軟件公司來開發ERP系統，但是因為外部企業對本企業的具體情況不是非常了解，所以制定的系統很難和企業的生產組織管理相契合，因此導致實際的生產運行過程中經常會出現問題。所以制造企業設計ERP系統中，必須要選擇成熟的，通用性以及功能比較強大的系統，而且要保障總賬和ERP系統充分實現一體化，從而有效的保障通過模塊生成憑證后再有效的傳遞到總賬，從而確保總賬和系統有效的保持。
四、提高制造企業成本核算管理的策略
1.針對ERP系統制定科學合理的管理制度
在制造企業中，傳統的成本管理制度都是比較簡單的，ERP系統則必須要具有一套完善的成本管理制度以及精細化的業務管理流程，這樣可以避免因為人為原因對系統產生不良的干擾。所以要想有效的確保ERP系統得以順利有效的開展，就必須要制定與之想配套的成本管理制度，只有這樣才能促使ERP系統為制造企業的長遠發展做出更具價值的貢獻。
2.使用科學的成本核算及管理方式
通常情況下，制造企業成本核算的方法包括分批發、定額法以及分步法和種類法四種，而且每一種方法都有其獨特的特點和優勢，所以在實際的成本核算過程中，制造企業要選擇與其實際情況相符合的核算方法。而且需要注意的是，在選擇成本核算方法時，制造企業必須要充分考慮企業的總體發展目標，同時還要對成本核算的內容進行不斷的豐富，由此更好的提高成本核算的精確性。所以制造企業只有不斷的條成本核算以及管理方式內容的完整性，才能有效的提高成本核算的精確性以及核算的質量和效率。
3.給予成本核算工作的重視
成本核算工作對制造企業的經濟效益有著最為直接關系，所以企業管理人員必須要把成本核算的貫穿到企業運行的每個流程和環節中，并且不斷的給員工貫穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且嚴格按照制度進行貫徹執行，并且在法律的基礎之上來給企業員工貫穿正確的成本核算概念和意識。
4.嚴格遵守企業制度
要充分確保成本核算與管理的順利開展，就必須要嚴格的度成本核算和管理制度予以認真有效的落實，同時還要建立嚴格的監督制度，督促工作人員對核算工作進行有效的監督。此外就是要實施責任制，確保責任落實到個人，一旦發現審核人員在實際的成本審核過程中沒有嚴格按照標準進行，必須要嚴格依據規章制度予以嚴格的懲罰。
5.加強ERP關鍵操作人員的繼續教育，提高工作人員的綜合素質
工作人員的整體綜合素質也直接影響著ERP系統是否能夠得以順利的開展并發揮積極的作用，所以制造企業必須要不斷的提高成本核算人員的綜合素質，還有計算機的培訓工作，由此從整體上不斷的提高核算人員的整體素質和專業技能，從而為ERP系統發揮其最大的作用奠定良好的基礎。
五、結語
綜上所述，完善企業成本核算體系，要提高企業業務管理水平，加強企業信息化建設，提高大數據處理功能，提高職工綜合素質能力。由此才能提高企業成本核算管理水平。
參考文獻
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文獻標識碼：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.17.021
采購是企業運營活動的起始環節，也是生產成本重要的組成部分，我國的生產企業采購成本一般占到總成本的70%左右，而世界上發達國家是50%左右。從而看出，我國企業采購成本占總成本比例遠遠高出國外發達國家。有研究數據表明，如果某企業采購成本占其總成本的60%，那采購費用每下降1%，利潤上升的幅度卻相當于銷售額增加12%～18%所帶來的影響。所以采購管理是影響企業經濟效益的關鍵，加強采購成本的管理，是企業成本管理的首要任務。
1目前企業采購管理存在的問題
1.1采購制度形同虛設
目前，我國很多企業采購制度的建立不科學、執行過程中也缺乏有效監督。具體表現：缺乏嚴密的市場調查分析、采購隨意性較大、采購論證、評審不到位、假招標、不簽訂合同或不認真執行合同、采購驗收不嚴、賬實不符，收取回扣等等。雖說有的企業建立了完善的采購制度，但是執行過程中卻沒有按章辦事，從而給采購人員提供了暗箱操作的溫床，“有法可依”和“有法不依”兩種現象并存，以上種種，都無形中增加了企業的采購成本，影響了企業的長期發展。
1.2采購人員綜合素質參差不齊
我國對于采購管理的認識和研究起步晚，對采購人員的培訓，普遍流于形式化，一部分采購人員對與采購有關的法律法規、行業制度學習掌握不透徹，對采購政策不敏感，分析產品市場信息的能力不夠強，對廠商信譽和物資的質量把握不準，對本企業生產工藝流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏與生產，管理，技術研發等部門的溝通，不能掌握及時的庫存變化，隨經驗和方便盲目進行采購，甚至存在有些采購人員意志力薄弱，抵擋不住金錢的誘惑，在價格和商品質量上把關不嚴，給企業帶來巨大損失。
1.3部門之間信息溝通不暢
企業各部門缺乏整體意識，只關注本部門的眼前工作，生產車間只重視生產是否順利進行，產量是否提高，銷售部則關注產品的銷路是否順暢，銷量是否達到要求，而不注重觀察庫存的變動情況，倉庫管理部門只關注庫存的收發和保管工作，并不關注采購決策和銷售決策，各部門各自為政，閉門造車。所以當市場需求發生波動，企業只能通過增加或減少存貨來對應，結果是，不是造成庫存的積壓，浪費了資源；就是導致庫存不足，錯失良機。
2企業加強采購管理，降低成本的對策
2.1建立健全各種規章制度，完善基礎性工作，實行內部審計
企業要制定完備的采購制度，如《招投標管理辦法》《物資集中采購制度》《采購人員工作守則》等。健全完善的采購制度，為采購部門組織并實施采購工作提供了充分可靠的政策性依據，使采購人員做到有法可依、有章可循、有據可查。采購管理制度一旦確定，不折不扣的執行，在實踐中，不斷豐富和完善。這是一個由淺入深，循序漸進的過程。
2.2加強采購人員綜合素質的培養
在職業道德培養方面：采購人員在日常采購工作中往往面臨很多誘惑和考驗，如：收取好處費、收取回扣或乘采購之機游山玩水等等。采購人員若放松警惕，一時疏忽，就可能不自覺掉入供應商的溫柔陷阱而不能自拔。作為一名優秀的采購員，一定要有足夠的智慧和毅力，不貪圖個人小利，不受對方物質利益的吸引，經得起考驗，潔身自愛，大公無私，克己奉公，始終把企業利益放在第一位，做到“君子愛財，取之有道”。
在專業知識培養方面：要求采購人員有一個廣闊的知識儲備。要求采購人員要掌握我國與采購有關的法律法規知識和價格政策，熟悉掌握本單位的規章制度，需要具備市場經濟、招投標、財經、稅收、合同，以及計算機和談判等方面知識，擁有良好溝通協調能力和分析問題的能力，具有良好的寫作能力和語言表達能力，能熟練操作計算機常用軟件，并能通過各種渠道及時收集采購商品市場的信息，分析市場變化趨勢，準確把握市場動態。
二是注重人才專業技能的培養。傳統方式是通過“以老帶新”方式培訓年輕的員工，在日常采購活動中，資深采購人員通過言傳身教把豐富的實戰經驗傳授給年輕員工，發揮‘傳、幫、帶’的作用。這種培養方法是比較經濟、實用、可行的，能夠使新的采購人員在短時間迅速進入角色，發現問題能及時得到解答，避免走一些不必要的彎路，能積累實踐經驗。對采購人員的培訓還可以請專業機構進行有針對性的培訓，外包專業化培訓的優點是：更全面、更系統、更科學。當然，外包式培訓也會增加企業費用支出，但是，支出和他們未來為企業創造價值相比，是微不足道的。當今國外發達國家非常重視采購人員的培訓工作，
2.3加強部門之間的信息溝通，優化利用企業內部資源
企業是個龐大的系統，有若干部門和車間，任何部門和車間的運轉都離不開材料物資的消耗，由于各部門所申報物資的種類和數量眾多，采購的任務愈發變得瑣碎和繁重，加之各個車間都配有相應的庫房，物資分散存放，容易造成資源不能有效的利用。合理的整合與利用資源，可使閑置和過剩物資得到及時充分利用，加快物資的流轉，避免浪費，能降低企業采購成本。實現資源的整合與利用措施如下：
首先，?俗薊?生產。各部門使用的物資統一標準和規格后，可使采購同種同規格物資數量的增加，從而采用批量低價采購策略，降低采購成本，同時簡化了采購人員的工作量，提高工作效率。
其次，集中采購。就是把企業不同部門需求的物資，按照種類或供應商進行合并，最大限度地整合部門需求，形成規模效應，進行集中采購。
再次，倉庫電算化管理。將計算機應用軟件運用到管理中，庫房管理系統增加部門庫房管理數據庫，凡是在倉庫管理系統的部門，都要及時公布多余的庫存信息，進行信息共享，加快了各部門信息溝通，使得閑置物資能夠有效利用，減少庫存，杜絕浪費，降低采購成本。
2.4建立采購績效評估管理機制和獎懲制度
首先，采購績效考核與評估的關鍵在于制定一套客觀、有效的、能夠充分展現采購績效、對考核對象有指導作用的指標體系。通過對采購人員進行績效評估，可以讓每個采購人員清楚自己的優點和不足，肯定優點，改進缺點，促使采購人員不斷提自身的能力，為今后的工作起到良好的導向和警戒作用。
其次，選擇合理的采購績效評估方法。企業可以根據自身特點而定，常用評估方法有專家評定法、管理人員評定法和同類型企業的橫向比較法。無論選擇何種方式，目的都是要確保企業采購績效考核系統的正確有效實施
一、敏捷制造生產方式下成本管理的戰略環境分析
(一)SWO了分析 首先是外部環境的機會和威脅分析。敏捷制造生產方式下，企業外部可能面臨的機會或威脅主要有：市場需求的多樣化及多變性、動態聯盟的靈活運作、企業間激烈競爭轉變為有效協作、高速網絡通信技術的充分發展、分布于世界各地的各種資源的充分利用、人力資源的充足供給等。其次是內部環境的優勢和劣勢分析。敏捷制造生產方式下，企業內部可能存在的優勢或劣勢主要包括：對市場環境的適應能力、對市場信息的靈敏程度、扁平結構的管理方式、網絡化下信息傳遞成本、柔性化、無庫存的生產組織方式、企業人員的創造力、核心技術的研發能力、營銷網絡的布局等各個方面。
(二)“五種力量”分析 第一，現有企業間的競爭狀況分析。敏捷制造下，動態聯盟使得企業與企業之間的競爭機制已經轉化為“競爭、合作、協同”機制。戰略合作關系對快速響應市場需求起著重要作用。借助于動態聯盟實現的競爭優勢取決于聯盟中每個成員相互之間的互補性和核心優勢的集成能力。因此在敏捷制造下，企業間的競爭已不只是單個企業實力的競爭，而轉變為動態聯盟中主導企業(盟主)組織動態聯盟能力的競爭，以及動態聯盟與動態聯盟之間的競爭。第二，潛在進入者的威脅分析。(1)行業總體角度。敏捷制造下，企業的戰略重點已由內部能力的充分發揮轉化為外部優勢的充分利用。因此對于整個行業，潛在進入者并未給現有企業帶來直接威脅，而是提供了更多可利用的外部資源。(2)動態聯盟角度。與企業處于橫向競爭關系的潛在進入者，在進入動態聯盟時，對企業的威脅依然存在，兩者基于同一核心優勢而進入動態聯盟的競爭將更為激烈。第三，替代產品或服務的威脅分析。敏捷制造下，企業的利潤則取決于其確定顧客的個體需求或機會并將其轉化為產品服務組合的速度。營銷概念也已發生了本質的變化，即在擁有一定顧客需求信息的基礎上，確定一個產品服務組合體――方案產品，在虛擬制造技術(VM)的支持下，迅速地加以調整，以迎合顧客的需求，降低來自于替代產品或服務的威脅。第四，供應商議價能力的分析。在縱向合作的動態聯盟中，企業與供應商是一種戰略合作關系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產品打人市場，而且在敏捷制造下，動態聯盟的戰略使得企業可以動態選擇，擇優錄用供應商，所以敏捷制造下，供應商議價能力對于企業的威脅較小。第五，顧客議價能力的分析。在敏捷競爭中方案產品的價值是通過提高顧客自身利益的程度來確定的，與傳統生產方式相比，產品價值和該產品的成本無直接關系，顧客從經濟的角度看待產品價值，只要方案產品提供的價值大于自己所支付的價格成本，就不會去計較賣主的運營成本。因此敏捷制造下，顧客議價能力的威脅也相對較小。
(三)價值鏈分析 第一，進貨后勤分析。敏捷制造下，企業與供貨商在動態聯盟虛擬組織內成為利益共同體，并依賴信息技術的支持，共享企業的生產管理信息，保證及時、準確地交貨。成功地實現了客戶需要什么就生產什么的訂單驅動生產組織方式，極大地降低了整條供應鏈的庫存量，從而降低自身的商品物資儲存成本。第二，生產運作分析。柔性制造使企業能夠實現快速生產新產品及各種各樣的變型產品，達到產品成本和生產批量無關。產品的設計過程、生產準備過程甚至加工過程可以跨地區、跨部門同步進行，由傳統的串行反饋循環工作方式轉變為并行制，不僅可縮短新產品的開發周期，還可以及早發現并修改設計方案存在的問題，從而有效降低生產成本，提高產品質量。第三，出貨后勤分析。敏捷制造下，動態聯盟可以將處于不同地理位置的若干配送、運輸、倉儲、流通加工企業通過互聯網連接起來，通過盟主企業對其資源進行優化組合，為顧客提供配送服務。由于各成員企業都具有較強的服務水平，以及組成虛擬企業后業務量上升帶來的規模效應，能夠有效降低客戶成本，提高客戶總價值。第四，營銷業務分析。敏捷制造下，方案營銷的營銷模式取代了傳統生產方式下的產品營銷。方案產品一般在兩個方面帶給顧客更高的價值：一是降低顧客的使用成本、庫存成本以及其他的基礎設施成本；二是增強顧客的市場滲透、擴大市場份額以及開拓新市場的能力。第五，客戶服務分析。敏捷制造下，客戶在價值鏈中的角色已經從被動和間接參與者變成了主動與直接參與者。企業可以根據客戶的要求組織相關的成員重新組合價值鏈，其中客戶是價值鏈組成的原動力。第六，采購業務分析。企業與供應商之間是一種戰略合作關系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產品打人市場，以期共同獲得最大的收益。因此相對傳統生產方式，敏捷制造企業的采購效率更高，且采購成本更低。第七，技術開發分析。計算機輔助設計(CAD)、快速成形和快速制模，在信息互聯網支持下形成的快速虛擬制造系統，是敏捷制造的主體核心技術。而柔性制造技術、并行工程的運用使敏捷制造在生產成本控制上與其他生產方式有了質的區別。第八，人力資源分析。敏捷制造提倡以人為中心進行管理，建立一種能充分調動員工積極性、保持員工創造性的環境，強調用分散決策代替集中控制，用對話溝通機制代替遞階控制機制。人力不只是生產成本中的一部分，更重要的是人力已變成企業的二個重要資源。第九，基礎結構分析。企業基礎結構是指總體管理、計劃、質量管理等活動。敏捷制造下，采取扁平化的組織結構和自我管理型組織單元，使組織內部之間的信息交流迅捷，加快了組織內部的信息傳遞速度，提高管理效率。
(四)戰略定位分析 敏捷制造下，企業在戰略定位方面的變化主要體現在企業的總體競爭戰略、一般競爭戰略、業務戰略等三個方面：(1)企業的總體競爭戰略分析。敏捷企業在總體競爭戰略上一般選擇發展型競爭戰略，而在集中化、一體化和多元化的發展型競爭戰略中，敏捷制造企業又以集中化發展戰略為主。(2)企業一般競爭戰略分析。敏捷企業在一般競爭戰略上，不再以競爭對手為標桿，而是以價值創新為基石，以成本領先或標新立異為市場競爭戰略，不斷提高“顧客滿意度”和“市場響應速度”。(3)企業業務戰略分析。敏捷制造下，企業業務戰略一般選擇兼顧“金牛”業務與“明星”業務，輔以“問號”業務的戰略。其中，“金牛”業務是企業現金流的主要提供者，同時對“明星”產品給予較高的投入，以在高速增長的市場中保持領先。另外，敏捷企業應充分利用其內、外部有利條件，較快地實現“問號”業務向“明星”業務的轉化。
二、敏捷制造生產方式下成本管理的戰術環境分析
(一)產品決策分析 敏捷制造下，產品決策分析主要體現
在：(1)產品品種決策分析，敏捷企業充分關注顧客的需求，以高度細分化、個性化的市場為目標市場，這種方式下，企業不再專注于單一品種的生產，而是要滿足顧客多樣化的需求；(2)產品產量決策分析，敏捷企業的生產直接由顧客需求驅動，所以，產品產量決策主要是盡量地滿足客戶需求；(3)產品質量決策分析，在敏捷制造下，通過并行工程(CE)和虛擬制造技術(VM)的應用，追求零缺陷和產品的一次成功率。
(二)產品設計分析 產品設計是“決定產品質量的關鍵，直接影響產品的制造成本、生產周期、工藝準備、物資供應、生產組織等，在技術上決定著產品的前途和命運”。在產品設計全過程中，特別是產品設計早期，有效利用合作企業的設計、制造資源是虛擬企業產品設計技術的關鍵。靈活的動態聯盟依托于以CAD/CAE/CAM/PDM集成為核心的數字化設計信息網絡，采用仿真、建模、虛擬現實等集成的虛擬制造設計方法，使產品從概念形成、設計到制造全過程，都可以進行全方位的動態模擬，最終使新產品的開發一次獲得成功。
(三)生產方式構成要素分析 敏捷制造下，勞動者、勞動工具、勞動對象和信息呈現出以下特征：(1)敏捷型勞動者應具有高度靈活、訓練有素、多面手技術操作能力和自我管理能力；(2)勞動工具的組成包括柔性制造系統、計算機集成制造系統、網絡通訊設施；(3)勞動對象要求多型號、多品種，并且開始強調其服務；(4)信息方面包括企業內管理信息系統MIS和企業外信息集成系統兩部分。
(四)生產工藝流程分析 敏捷制造生產方式下，基于動態制造資源的產品工藝流程規劃系統主要由產品零件信息處理、工藝知識管理、基于知識的邏輯加工路線設計、工藝分工和系統集成接口五個功能模塊組成。
(五)管理因素分析 敏捷制造提倡以人為中心的管理，強調用分散決策代替集中控制，用對話溝通機制代替遞階控制機制。其基礎組織是“多學科群體”，是以任務為中心的一種動態、松散的組合，提倡“基于統觀全局的管理”，充分做到權力下放，以此調動和發揮人的主動性和積極性。
三、敏捷制造生產方式下成本管理的信息環境分析
敏捷制造下，企業成本管理處于一個可重構、可擴充、開放性、交互性的信息系統之中，其信息環境發生了巨大變化。具體表現在：
(一)成本信息管理主體 敏捷制造信息系統中日益智能化的成本信息管理軟件使單一企業以及整個動態聯盟的成本分析、成本核算、采購支付等成本信息傳遞工作的主體逐漸由 “人”向“人機共管”轉變。
(二)成本信息構成內容 柔性生產能力使生產過程從整個過程鏈中最慢的一環轉變成為最快的一環。首先，高度自動化的設備使得單個操作工人的監控范圍擴大、單臺設備的產出量增大，對普通機器操作工人的數量需求減少，傳統意義上的直接人工費將大大降低。其次，企業制造費用所占比例大幅上升，構成將更加多樣化，產生了大量非產量驅動的制造費用，如準備、檢驗和調度、研究開發費用等。
1.1嚴重的地區保護主義我國大部分汽車行業主要依靠省政府提供的優惠政策，嚴重降低了運力資源的使用效率，浪費大量的人力物力財力。企業銷售整車的運送中，大多出現單向載貨問題，增加了物流成本。各地區的保護政策，降低了國內第三方汽車物流服務市場競爭的公平性、透明性。部分汽車企業難以通過公開招投標的方式進行選擇第三方物流服務，其選擇只能限制于本區域的汽車物流公司。另一方面，地區保護主義導致第三方物流難以獲取其他區域的汽車生產企業的物流業務訂單，在跨區域運輸過程中，難以消除單向載貨現象，無法實現成本的最小化。
1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產業，但行業通行標準制定工作處于初級發展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規定的標準，從而導致汽車生產企業的物流設備出現嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產品質量。但是國內缺乏統一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業的物流成本。
1.3汽車企業缺乏物流專業人才作為汽車物流工作主要環節包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業理論知識，專業培訓比較少，導致專業操作容易出現偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業的物流成本整體控制水平。
1.4難以完善網絡物流信息平臺現階段，國內部分企業可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現代化的網絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業生產效率，卻不斷增加了企業運行中所需的物流成本。
2我國汽車生產企業物流成本管理有效策略
2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現汽車物流市場的完善化，企業必須不斷打破各區域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業必須加強彼此之間的聯系與合作，通過銷售時企業間運輸的對流，共同降低企業所需的物流成本，從根本上保障企業競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產企業，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業物流成本。
2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產企業物流成本控制的關鍵問題在于實現汽車物流企業的標準化發展，因此，汽車和物流的行業協會必須加強此方面的合作，共同降低企業整體成本。汽車生產企業在運營過程中應該根據發達國家汽車物流工作的標準，并結合國內的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業術語等方面的標準化建設。在汽車生產企業管理過程中，必須建立統一的汽車物流標準，以實現各汽車生產企業物流成本的降低。
2.3提高汽車物流專業人才整體綜合素質在汽車企業發展過程中，應該根據自身的發展情況，可進行制定完善的物流專業人才培養計劃。生產企業必須立足于自身的發展中，進行培養各方面專業的人才。在培養專業人才中，應該不斷結合長期培養和短期集訓的模式，加強高校系統培養和企業在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發達國家的先進經驗，不斷增強企業內部凝聚力。
2.4構建汽車物流網絡信息平臺汽車生產企業物流業務量逐漸擴大，對專業技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產企業應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產、銷售等環節緊密銜接。構建汽車物流網絡信息平臺后，將有效提高企業的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。
3結束語
電子產品生產企業成本管理是影響企業經濟效益優劣的重要因素，是反映企業經營管理水平高低的綜合指標，應作為企業日常管理的重要內容。
一、雖然成本管理在珠三角的企業中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產品生產企業中，成本管理一般存在以下一些問題：
1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。
2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本——結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。
3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。
4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。
二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：
1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。
2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。
3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。
4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：
（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。
（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。
（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數。控制展位面積，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。
（4）材料采購成本的控制是企業成本管理的主要內容之一，要做好材料成本的控制應主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節約激勵機制；建立內部監督、舉報制度，加大對職務犯罪的打擊力度。②建立健全企業供應商庫，建立供應商、材料價格定期評審制度，讓公司財務部人員、研發人員、制造核心人員參與，對供應商的資質、材料價格、材料質量、誠信、合作態度等進行評審。③優化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉速度，降低庫存成本。珠三角地區電子產品的產業鏈條齊全，一般的電子元器件的供應周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業不在產品研發階段做好計劃，企業往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。
