發布時間：2023-08-30 16:36:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業戰略管理知識樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：戰略管理；知識管理；核心競爭力；發展戰略
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
一、企業戰略管理與核心競爭力
1.企業戰略管理的目標。企業戰略管理主要是企業針對環境的變化，規劃與環境相匹配的富有彈性的戰略，并繼而進行實施、評估、控制。企業進行戰略管理的最終目標是為了實現企業價值的持續最大化。企業通過戰略管理分析成功的原因，并應內外部環境的變化，預期未來可能出現的問題，進而對相關戰略作出調整、進行部署，可以確保企業可持續發展，并在競爭中保持優勢。因此，我們在制定戰略目標時，必須結合企業面臨的具體內外部環境來進行，既不能忽略外部環境對企業戰略管理內容與目標的影響，又要作到以我為主，充分發揮企業自身的優勢和長處。
2.戰略管理與核心競爭力。企業核心競爭力是企業所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力；企業核心競爭力的強弱，決定了一個企業在市場競爭中的地位和命運。企業的核心競爭力主要有以下幾個方面特征：第一是價值優越性。這是企業核心競爭力最本質的特征。價值優越性是由企業的內在環境和市場決定的，其中市場中的客戶是企業核心競爭力能否得到體現最有力的佐證。如果企業不能通過創新的產品、優質的服務為顧客帶來更多的價值回報，從而提高顧客滿意度，那么顧客就不會選擇這個企業的產品或服務，企業自然不能獲得超額利潤，從而使核心競爭力無法實現；第二是獨特性。企業的核心競爭力應該是獨一無二的，它不會讓競爭對手通過簡單的復制或模仿而獲取。企業核心競爭力是企業長期發展的積累性知識和能力，蘊育于企業文化中，具有比較強的抗復制能力；第三是多元延展性。所謂多元延展性是指企業核心競爭力具有針對環境作出快速應變的能力，其自身具有一定的彈性。在面對多變的市場和環境時，企業如果具有較強的核心競爭力，就會針對環境變化采取積極的應變措施，比如企業可以根據市場的變化與需求去開拓新的產品和服務，從而進入新的市場，找到新的利潤增長點等；第四是有機整合性。核心競爭力是企業通過長期發展形成的一些關于知識與技能、產品與服務、管理機制與創新的有機整合，單純的一項能力無法體現出企業的核心競爭力，企業的核心競爭力只有通過有效的整合才能顯現出巨大的力量；也正因為企業核心競爭力是整合的結果，才使得企業核心競爭力具有鮮明的個性特征，不容易讓競爭對手進行模仿和復制。
二、戰略管理與知識管理
1.戰略管理與知識管理的關系分析。從本質上講，成功的企業應該存在著一個獨特的知識體系；同樣，企業內部的某個人、某個團隊也必定具有不同于其他人和團隊的知識體系，企業必須基于戰略管理的需要加強對這些不同但又相互關聯的知識體系的管理。因為從企業的層面看，知識就是資源，知識就是財富，知識就是價值，知識就是競爭力的源泉；一個企業的產品創新、制度設計、管理提升、營銷策劃都需要知識作為基礎和支撐。知識管理是實現企業戰略目標的關鍵環節、基礎和保證。由于單純的價格競爭或簡單差異化競爭的時代已逐漸一去不返，企業在市場競爭中只有不斷研發具有新的知識含量的產品或服務，才能保持競爭優勢。因此，我們的企業應該積極探索和創建以知識化、信息化為基礎，以知識創新為核心的全新管理模式。這里所謂的知識是廣義的知識，不但包括了一切學問和理論，還包括了先進的技術、先進的管理經驗、先進的思想和高尚的道德情操。
2.企業知識管理的優化。新經濟時代，知識逐漸轉化為企業獲得利潤的重要手段，亦成為推動經濟社會發展的關鍵因素。今天的企業處在知識化、信息化的社會環境中，面對急劇增長的知識和信息，企業將不得不面對以知識為基礎的更高形態的競爭。企業的興衰成敗已不再單純取決于它擁有物質資源、資本和員工數量的多寡，而首先在于知識應用和創新能力的強弱以及知識的管理和開發水平的高下。知識，已成為21世紀企業競爭的主要武器、財富的主要來源和資本交易的主要對象，這必然導致企業的管理模式和運營機制必須隨之進行轉變。
在20世紀初的世界500強企業中，至今仍位居其列的僅有3%左右。許多研究者由此稱，使企業“基業長青”的主要因素，取決于企業的管理。在這個“快魚吃慢魚”的時代，知識管理，將是幫助企業避免步步落后的有力武器。傳統靜態管理模式是固化、框架性質的程式，缺乏發展和創新的空間，在今天已無法適應企業的機制創新、技術創新、管理創新、文化戰略創新。企業必須高度重視管理的變革，以獲取、整合、保存和應用自身擁有的各類知識，創建動態化、知識化的管理體系。知識在打造企業核心競爭力的過程中扮演著重要的角色。知識管理作為一種新的管理思想，在企業戰略管理過程中應被提上日程。企業實現知識管理，必須依靠科學的方法：首先，企業要認識到知識管理是對其它現有的管理方法的改進和優化，因此，開展知識管理要與其它管理方法相結合，與具體業務開展相結合。其二，企業開展知識管理必須構建一定的組織形態和與之相關的制度保障，在企業內部各個部門和環節明確相應的目標任務和管理人員，并由一名熟悉企業全程業務的高管負責系統推進。其三，配合必要的培訓和定期評估、反饋，不斷整合優化。企業通過知識管理的實施，不斷獲取、整合、利用企業在研發、生產、營銷過程中的相關知識信息，對于企業提升研發能力、生產效率和管理水平，拓展和優化營銷渠道、營銷模式，提高核心競爭力具有積極的戰略和現實意義。相信知識管理能夠為企業帶來的，不只是一種新的理念和方法，也是企業嶄新的未來。
三、結束語
為了更好地實現企業價值最大化的目標，實施戰略管理，強化知識管理已經成為現代企業的必然選擇。建立學習型組織，提倡全員、全過程學習，是加強知識管理的重要途徑和方式，希望本文對知識管理的研究和探討，能夠起到拋磚引玉的作用，引起大家更多的思考和探索。
參考文獻：
關鍵詞：知識經濟 管理創新 戰略
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（b）-0173-01
創新是一種對新思維、變化、風險乃至失敗等都能持歡迎和寬容的態度，這也是知識經濟時代企業發展的明顯特征，這是因為在當今知識經濟發展的社會里，知識創造財富的速度明顯加快，產品中知識的含量逐漸增大，因此，企業要在激烈的市場競爭中獲得生存與發展，就必須開展持續不斷的創新工作，創新是發展的基礎，創新包括觀念創新、制度創新、技術創新、工藝創新、產品創新、市場創新和管理創新等等，只有創新才能得到更快、更好的發展。因為創新的內容諸多，本文將著重就管理創新的問題與大家一起探討學習。
1 管理主體應從傳統型向創新型轉變
隨著現代企業制度的建立和社會主義市場預測的發展，企業的管理正由傳統的程序、設備、技術、生產指標等因素的管理轉向創新型方向轉變，知識是重要的經濟發展過程中的資源，是創造財富的主要形式，科學技術的發展離不開知識的更新與進步。知識是推動時展、進步，推動著時代的文明發展，因此，在當今人們形象把未來的時代確定為知識經濟時代，知識在經濟發展中起到了舉足輕重的作用，知識也是科學的基石，我們要科學發展，沒有足夠的知識不行，因為知識是通往科學頂峰的階梯，知識是人們思維的源泉，更是創新思維的動力，它充分體現了在未來的社會發展中的重要性將會越來越起至關重要的作用，體現在經濟、科學的重要作用；而知識是需要不斷的更新的，因而，隨著知識經濟的發展，企業也應適應時展需要，認真做好全面創新工作，給自己的企業發展插上翅膀，給創新注入新內容和新內涵。在20世紀五、六十年代，計劃經濟體制下，管理的主體是如何安排生產計劃，如何組織生產等等，隨后企業的管理逐漸向企業的生產工序、生產技術、機械設備的綜合管理和組織系統等企業內部因素與社會生產力等方面，而這樣的管理模式，是在企業外部環境基本確定的前提下，它的管理內容和主體是企業的日常事務進行管理，決策，組織，指揮與協調。而這樣的管理模式的管理主體即為傳統型管理主體，其側重于規范和穩定。然而在知識經濟條件下，企業的管理要素和格局，內外部環境產生了劇烈的變化，其管理制度、組織形式、生產技術、產品質量、市場需求等等都在動態的發展變化之中，而其管理主體則側重于創新，因此，知識經濟時代，也是機制創新，制度創新等的創新時代。知識促進科學技術的進步與發展，而創新的速度也必須適應知識更新，科學技術發展的需要，真正讓創新成為企業的生命力，使企業真正擁有新知識，新思維，新觀點，新技術，為企業的發展打下堅實的基礎。
2 管理方法要從傳統剛性向柔性人本化轉變
進入21世紀后，人才的競爭越來越彰顯出來，并且愈演愈烈，因此，在知識經濟條件下，企業的競爭也是人才的競爭，我們企業的管理要順應歷史發展，所制定的各項制度要適應時代的變化，“柔性”就是指企業的管理制度，我們不能像計劃經濟時代那樣采取“剛性”管理，有嚴密的組織紀律，固定的人員機構以及一層不變的管理模式，如果是這樣，那么，我們的企業就不可能得到發展，也就沒有了市場的競爭力，人才也不可能留住或者是充分發揮他們的聰明才智，因此，我們要建立柔性的人本化的管理機制，建立與其相適應的管理制度，以“知識信息流”為依托，依據日新月異不斷變化的市場需求和產品創新為導向，不斷靈活的調整其部門設置、作業流程、管理決策、生產經營要緊緊圍繞的創新活動而作不斷的變化調整，它應該具有鮮明的彈性化，靈活化，快速反映化，人性化等多種特征的管理機制和制度。企業必須擺脫傳統的固定模式束縛，積極向先進的管理制度發展，加強內外部的信息數據的收集、分析、運用，為經營決策提供真實可靠數據為制定制度規定提供依據；其二，要重視人的作用，注重人員素質的培養，通過多種形式與手段激發員工的積極性和創造性，給他們施展才華的平臺，促進組織靈活性的提高，加強管理效率。
3 管理的客體要以靜態實物向動態信息轉變
在知識經濟時代人們通常用的一句口頭禪：計劃趕不上變化。這說明在信息網絡平臺飛速發展的今天，我們的企業管理必須以知識信息為主，做好企業本身的產品創新，技術創新，制度創新，加強人才管理，財務管理等信息以及企業外部的政治、經濟、環境、技術、市場等信息的運用，密切注意知識經濟條件下企業將發生的重大變革，及早研究如何在變革中求生存謀發展的對策，使企業在激烈的競爭中站穩腳跟，要積極利用知識信息為企業發展服務，要加大科研及信息化建設的投入，發揮信息在管理中的作用，開發和利用信息技術，為企業提高人員素質，創造條件。重視信息經濟的發展和開發利用，運用快速便捷的信息渠道做好現代企業的管理，做好管理創新工作。
總之，我們要根據社會的進步和信息技術的發展，積極做好應對工作，做好企業的管理創新工作，適應日益變化新時代。
參考文獻
[1] 蔣志青.知識經濟時代的人力資源管理[M].上海人民出版社，2007.
[2] 易凌峰.新經濟時代的知識員工管理[M].天津教育出版社，2008.
（一）管理者缺乏戰略成本管理意識
傳統的制造企業屬于勞動密集型產業，固定資產設備陳舊、工藝水平落后、浪費及環境污染嚴重，一些管理者認為企業發展重在規模經濟，主要靠人力來擴大生產，在價格競爭方面也只是單純依靠廉價勞動力；往往只重視事后的成本計算，忽視事前的成本計劃、事中的成本實施。另外，有些企業經營管理者成本管理觀念不清晰、理解不夠，不重視生產經營技術的成本管理，缺乏將企業成本管理與戰略相結合的現代成本管理意識，企業生產的產品結構單一，自身缺乏核心技術的創新發展，從而導致傳統成本管理理念已跟不上瞬息萬變的外部市場環境，使企業在行業競爭中處于劣勢。
（二）間接費用分配不準確、品種結構不合理，成本核算方法落后
制造企業內部的一些會計管理人員，盲目控制原材料成本，只重視產品產量，而對會計核算程序、會計核算方法、費用分配方法的選擇都不夠合理，導致會計賬面成本不全，總賬明細賬的設置不合理，成本核算信息失真，給企業的經營決策提供錯誤信息。制造企業外部伴隨著市場環境發生的劇烈變化，一方面，在現代化大生產方式下，流水線機器設備等固定資產成本越來越高，導致制造費用在產品成本中比重直線上升，人工成本急劇下降，造成制造費用分配率虛高，產品成本失真；另一方面，隨著生產力的提高、顧客需求的多樣化，企業從少品種、大批量的傳統生產模式轉化為多品種、小批量的現代生產模式，那些與人工工時不具有直接因果關系的費用大大增加，而傳統的成本核算方法忽視了這些快速增長的費用，導致小批量的產品成本被低估而大批量產品的成本被高估，必定會產生虛假的成本信息，給企業的經營決策提供錯誤信息。
（三）只重視成本核算，不重視成本管理
企業成本核算只重視制造成本，忽視研發成本、營銷成本和人力資源，由于產品市場格局的轉變，銷售區域網絡的不斷擴張，營銷成本快速增長，研發成本和人力資源等服務成本比重也在不斷上升，造成企業的成本結構發生了重大變化。在傳統賣方市場結構中，制造企業只要通過自動化生產線生產出高質量、低成本的產品便能占領市場，制造企業只需要把主要精力放在提高生產效率，降低生產成本，因為產品制造成本所占的比重大，產品研發、產品設計售后服務相對占的比重小，所以忽視了其在成本管理中的重要性。但隨著市場環境結構的變革，賣方市場轉化為買方市場，企業成功的關鍵在為顧客創造價值，滿足顧客對產品的性能、質量、服務等因素，企業必須加強產品研發、產品設計、產品營銷和售后服務的管理。如果只考慮產品制造，將有可能導致錯誤的經營決策結果。
二、加強制造企業成本管理的對策建議
顯然，在這樣一個競爭的時代，平庸無奇的企業是難以繼續生存和發展的；相反，制造企業必須采用以戰略為中心的成本管理體系，必須制定使自身與從不同、并能吸引顧客的戰略，才能在競爭中立于不敗之地。為此，建議從以下方面措施，以加強制造企業成本管理。
（一）加強企業管理層戰略成本管理意識
在競爭激烈的市場環境中，管理層應以約束理論作為制造企業解決瓶頸問題的最優戰略生產技術理論。而約束理論有助于解決企業盲目提高局部自動化效率，避免投資浪費或滯留過多的產品帶來間接浪費。制造企業大多都存在瓶頸工序，這意味著企業如果能夠消除間接浪費，管理層就會盡可能擴大每單位的最大邊際貢獻率的產品，以實現整個企業邊際貢獻的最大化。另外，制造企業管理層要對整個生產過程進行管理，避免產品堆積，減少存貨，減少存貨的同時更容易發現存貨中的質量缺陷產品，利用科學先進的生產信息技術，提高產品的質量、降低總體存貨水平，取得有競爭優勢的合理成本，并最終為企業創造價值。企業管理者往往認為設備成本不可控制，而僅僅關注直接材料及直接人工成本的企業，現在不得不轉變成本管理理念，重點關注設備使用效率，關注設備維護成本、服務成本及其對產品成本的影響。由于產品成本結構的巨大變化，不僅要求企業加強對產品成本的精密核算，而且還要求企業透過生產成本信息技術進行有效生產經營決策，以提高生產效率和資產利用效率。
（二）采用作業成本核算方法核算企業成本
由于傳統的成本管理只關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發生的產品成本，而這些產品成本只涉及直接材料、直接人工及制造費用的簡單分攤，其生產成本無法如實反映企業資源消耗和利用效率。而作業成本法的出現在很大程度上彌補了傳統成本分配導致的成本扭曲，清楚的展現了企業多樣化的產品和服務，主要體現在：1.提供了真實而豐富的產品成本信息，由此能得到更真實的產品盈利能力信息和與定價、客戶市場需求及成本效益等戰略決策相關的信息；2.提供了真實的作業驅動成本的計量信息，它把公司成本管理的視角擴展到車間之外，有助于管理層做出更好的產品設計決策；3.提供了正確的作業成本信息，使管理層容易利用相關成本進行經營決策，實現企業戰略目標。作業成本法與戰略成本管理更是緊密相連。它根據產品消耗的資源，將成本分配給產品，顯示了作業如何消耗以及產品如何引發作業，戰略選擇決定著作業，它幫助管理者將戰略落實到實處所需要的作業與資源，為作業增強競爭能力。所有這些無不體現作業成本核算方法的戰略思維。
（三）強化全面預算管理
全面預算作為一種內部控制和決策的有效管理工具，能將企業各項經濟活動的決策目標與市場環境、內部資源配置規劃相連接，通過事先的規劃、以組織協調的方式應對復雜多變的外部市場環境，有效地聚集企業內部的各種資源為企業創造更多價值，實現企業戰略目標。制造企業可以制定與預算相應的適合企業要求的各項管控目標，預算指標與預算目標必須根據企業在不同的生命周期的戰略要求確定，如在設計階段，管理層可以使用目標成本法來推動設計方案的改進工作，以市場為導向，對獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理，不是試圖降紙成本，而是在產品生命周期的研發及設計階段倒算出產品成本。為了消除庫存，減少浪費，優化生產，制造企業應通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求零庫存或庫存達到最小的生產系統，更好的幫助企業做出利潤最大化的決策。
（四）重視成本管理中的質量管理
隨著黨的的召開，在改革開放的形勢下，“質量第一”已成為我國經濟建設的重要指導方針，對產品質量的忽視，不僅使企業經營利潤銳減，而且還直接威脅到企業的持續經營。我國的制造企業必須生產高質量的產品，并提供優質的服務。制造企業質量的提高有利于降低產品的返修率，為企業增強品牌忠誠度；質量的提高有利于降低存貨水平，為企業自身提供更合理可靠的生產流程；質量的提高有利于減少生產成本，消除返工工序，提高產品的生產效率。重視質量管理，還有助于增加企業機會，減少競爭威脅，提升企業投資回報率。質量改進的戰略意義在于滿足顧客需求的原則下，為企業獲取競爭優勢、持續的利潤增長以及長期的繁榮。制造企業應該認識到質量是企業獲得成功的關鍵，更應該將質量管理溶入到企業戰略中。
三、結語
關鍵詞：知識型企業 戰略管理行為 影響因素
知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。
知識型企業的戰略管理行為
知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。
本文認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的核心在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。
因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行為有明顯的知識創新取向。
影響知識型企業戰略管理行為的因素
在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面（如圖1）。
（一）企業內在因素
企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：
主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。
利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。
企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。
組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。
企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。
企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。
（二）知識創新動力因素
1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。
企業家精神。作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為戰略管理行為的目標。
創新組織能力。知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。
企業文化。成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期借助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作為一種規范模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。
2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對戰略管理行為主體所起的動力作用。
制度創新：知識創新的保障。在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者著重解決制度創新。制度創新為企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排為企業知識創新提供了條件。
知識產權：知識創新的重要法律保護。從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利信息的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化為現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與復制的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，通過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的占有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此為基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成為可能。
市場拉力：知識創新的推動。一般來說，市場拉力主要是通過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現為提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是通過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有著市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場通過供求關系、競爭機制和價格信號這只看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在于其能自發地培育創新、啟動創新、保護創新、實現創新。
（三）企業外在因素
企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。
結論
本文通過對現有文獻的分析和歸納，認為知識型企業以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。
本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今后應采取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與戰略管理行為的相關性。
參考文獻
1.魯迪拉各斯.知識優勢[M].機械工業出版社，2002.
【關鍵詞】知識管理 企業核心競爭力 對策
隨著知識管理的發展，知識管理正作為一種新的管理理論引起越來越多企業家和學者的重視。知識管理是基于新的經濟形態——知識經濟的出現以及人們對知識與管理內涵的更深層次的理解而逐漸發展起來的。在我國加入WTO背景下，知識管理作為企業戰略資源的地位迅速提高，知識管理在企業核心競爭力的培育中將發揮及其重要且無法替代的作用。
一、知識管理的內涵和特點
目前關于什么是知識管理，卻還沒有一個統一的定義。許多中外學者從不同的角度出發，對知識管理做出了不同的解釋。美國生產力與質量研究中心(APQC)認為：“知識管理是為了提高企業競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發揮其作用的過程”。國內著名管理學專家烏家培認為：“知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發展的新階段，是信息轉換為知識，并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力。”由于知識管理本身的復雜性和綜合性，學者們基于不同的角度對知識管理有著各種各樣的定義。但是這些定義中也反映出了一個共性，那就是高度重視知識的核心地位和發揮知識的作用，并強調知識管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，是為了提高企業創造價值的能力。
二、企業核心競爭力的內涵
企業核心能力理論是隨著企業戰略管理理論的發展而發展的。戰略管理自20世紀60年源于美國以來，到20世紀80年代末、90年代初，該理論發展進入了一個全新的階段，以P rah lad 和Ham el 為代表的企業能力學派，成為戰略管理理論的新的主流學派，標志性的事件是：1990年P rah lad和Ham el在哈佛商業評論(HBR )上發表了“企業核心能力”一文。
P rah lad和Ham el認為，核心競爭力是“組織中的集體知識，尤其是協同不同的產品生產技能，以及對多樣化的技術進行集成的知識”。這個定義是關于核心競爭力的、較早的“經典”定義。
三、知識管理與企業核心競爭力的相互關系
1.知識管理對核心競爭力的促進作用
核心競爭力是企業獲得長期競爭優勢的基礎，而競爭優勢的創造有賴于有效的知識管理。一方面，企業核心競爭力的形成和維持取決于企業知識積累、應用和創新的能力；另一方面，企業核心競爭力的提升也是建立在知識基礎之上的。知識管理對企業核心競爭力的促進作用主要是通過外化、內化、中介、認知4種功能來實現的。此外，知識管理還可以幫助企業克服核心能力剛性。
2.核心競爭力對知識管理的導向作用
知識管理可以促進核心競爭力的形成與發展。反之，核心競爭力對知識管理具有指導作用。
⑴核心競爭力戰略比狹隘的只重視現有知識資產管理的方式看得更遠，這種思路使得人們在考慮問題時，不僅要從增強當前知識效用的角度出發，還要從獲取未來知識的角度出發。
⑵核心競爭力和以知識為中心的公司觀點都要求相應的知識管理變革，需要采取能夠實現戰略聯盟的知識管理方法，從知識綜合與創新的效率、范圍、靈活性等方面測量知識管理戰略價值。
⑶核心競爭力的營造體現了企業的長期目標，是公司通過重新認識與整合內部與外部已有的及新的知識，使自身素質發生變化的過程，它能為企業未來的發展提供知識基礎。
⑷公司選擇核心競爭力作為知識管理的重點，可以保證可用于公司知識管理的資源有更高收益的回報，也可顯著減少需要管理的知識內容，簡化知識管理業務流程，實現知識管理與企業其他業務流程的融合，還有可能引起公司上下尤其是公司最高領導層的關注，更有可能獲得較多的資源支持，并在公司范圍內顯示宣傳知識管理的巨大作用。 轉貼于
四、利用知識管理來提升企業核心競爭力的對策
1.創建“學習型”組織
在學習型企業中，每一個職員都被認為是知識的管理者，全體員工事實上都成為了企業知識管理的主體。企業領導都和企業員工都能通過不斷的學習，提高自己的專業技能和文化素質，并且積極地將個人隱性知識轉變為企業顯性知識，建立企業的智力優勢，最終使企業經濟的增長從依靠資本積累轉向知識的積累與創新，使得知識在企業的生產經營過程中起到更加重要的作用。
2.增強創新能力
（1）企業的技術創新能力
企業的技術創新能力直接決定著企業的核心競爭力。較強的技術創新能力可以使企業在激烈的市場競爭中不斷開發出技術含量高、能夠滿足消費者需求的新產品。而提高這一能力，企業必須不斷加強技術開發力量、更多地掌握產品的核心技術產權，促進科技成果向現實生產力的轉化。對于主要科研力量，要從各方面創造新環境，在分配制度上適當地引入股權分配或者期權分權，充分調動他們創新的積極性。
（2）企業組織結構創新
組織的各個部門、每個人員都應該可以根據組織內外環境的變化而進行靈活的調整和變動。工作中沒有過多的標準和規范，對職務的規定靈活性和可調整性較強。
（3）企業制度創新
企業的制度創新能力是指根據市場配置資源和企業生產力發展的要求，不斷革新和完善以企業的財產制度為核心的各項基本制度，建立和完善現代企業制度。這一能力是影響企業核心競爭力的重要因素。這要求企業逐步建立和完善產權清晰、權責明確、政企分開、科學管理的有限公司或股份有限公司，明確各類所有者權利，使企業各組織層面各負其責、協調運轉、有效制衡。
（4）企業管理創新
企業的管理創新能力是實現企業核心競爭力的主要途徑。這就要求企業管理層具備立足市場，洞悉市場變化，熟悉競爭的對手情況，敢于抓住機會創新的能力。為了防止出現重大的決策失誤，必須做到科學決策、民主決策、強化風險意識。
3.營造有利于知識共享的組織文化
企業文化是企業全體成員共同創造并得到共同認可的群體意識，是形成企業管理風格的文化基礎。成功的知識管理需要企業建立以知識為導向的企業文化，全體企業員工能夠共同認識到知識的價值和學習的重要性，并且高度重視個人經驗、專業技術和創新，從而為知識的交流、學習和發展創造一個良好的客觀環境。企業文化是知識管理的文化基礎，形成“以人為本”、崇尚知識、人人都是為知識創新爭做貢獻的企業文化，是企業可持續發展的保障。
參考文獻：
[1]Prahalad C K，Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，May–June：79-91.
[2][美]維納·艾莉著，劉民慧等譯.知識的進化.珠海：珠海出版社，1998：50.307.
摘要：目前學者對于戰略導向、知識管理和企業績效單獨的研究已經較為成熟和系統，但對于三者間相互關系的研究仍然較少。本文立足于前邊學者的研究成果，試圖通過對戰略導向、知識管理和企業績效兩兩之間的關系的分析，對該方面文獻進行一個簡單的梳理。
關鍵詞：戰略導向 知識管理 企業績效 文獻綜述
一、引言
隨著經濟的快速增長、市場日益開放以及國際化進程的日益加速，企業間的競爭日益激烈。如何提升企業的績效、增強企業競爭優勢，這時就顯得尤為重要。而戰略導向由于具有前瞻性、整體性和戰略性的特點，越來越受到學者和企業家的重視。而知識管理研究則出現較晚，但是由于其在企業創新、員工成長等諸多方面具有重要作用，受到眾多大型企業的青睞。目前單獨研究三者的文獻已經較為系統，而三者之間的關系目前還沒有較為系統的論述，基于此，本文嘗試結合以往學者做的研究進行簡單的論述。
二、戰略導向與企業績效
當前中國正處于經濟轉型時期, 市場機制的建立與完使企業所面臨的競爭更加激烈、外部環境更加多變, 在這種環境下, 持續不斷的創新是企業獲得競爭優勢、謀求生存發展的重要戰略途徑[1]。盡管影響創新方式選擇的因素眾多, 但戰略導向作為其中的決定性因素受到了學者們的廣泛關注和研究。目前學者們已經分別對戰略導向理論和企業創新進行了廣泛而深入的研究（Davis P S，1993；Damanpour F，1998等），而關于戰略導向對企業創新的研究還不太多。有學者認為在動態競爭的環境下,戰略導向與技術創新之間存在著密切的關系（Hamel & Prahalad, 1994）。其中企業家導向與創新之間具有很強的相關性（Drucker，1985），認為一個重要的有價值的創造性企業家戰略就是開發新的產品和服務并且將其商業化（Ireland等，2001）。Jaworski和Kohli (1993)指出由于市場導向本質上包括了一些應對市場不確定的新的、異質性的活動, 因此可以看作是一種創新行為。我國趙更申等（2006）則提出企業家導向有利于企業創新活動，而市場導向不利于企業創新。一些學者則從技術創新的微觀角度研究戰略管理對企業創新績效的影響（楊東等，2007），趙更申等（2006）則從不同的戰略導向導致不同的創新選擇的角度進行了研究，也有學者將企業創新績效分為產品創新績效（魏詩洋，2007；楊曦東，2010）和學習績效（童亮，2006）兩部分來分別考察戰略導向對其影響，宋紅、張揚（2009）則提出構建BSC的戰略導向KPI體系，解決“個人績效好，但企業整體業績卻不理想”的不協調結果。
三、知識管理與戰略導向
知識經濟時代, 信息和知識被視為在發展經濟中價值創造的主要驅動力(Prahalad & Hamel,1990; Zuboff,1996)。Kim等人(2003)認為, 知識管理的目標和戰略應該反映組織的目標和戰略。Tiwana(2000) 明確指出,知識驅動戰略, 戰略驅動知識管理。目前，學術界關于企業戰略導向與知識管理的融合即企業知識管理戰略的研究較多。李柏洲等(2003)分析認為戰略管理理論未來的發展方向將是企業內外互動的知識戰略。Retha Snyman等(2004)在相關文獻分析研究的基礎上認為, 知識管理并非獨立于商業戰略, 知識管理的目標是與公司的戰略目標相聯系的, 知識管理和戰略管理兩者是相互依賴, 相互依存的關系。Zack認為,為了確定公司的知識競爭能力, 組織應該基于傳統戰略管理的SWOT框架, 分析公司為競爭所必須的與實際表現中的戰略缺口, 而隱藏在戰略缺口的后面是潛在的知識缺口。在此理論基礎上,他提出了類似于SWOT分析的知識戰略框架。Joseph E. McCann和Marilyn Buckner認為戰略知識管理就是在滿足組織當前目標的同時也能滿足組織未來的發展。而李志宏、吳鵬飛（2007）則對戰略視角下的企業知識管理進行了研究。而目前學界關于戰略導向對知識管理影響的觀點主要有：1、戰略導向可以驅動知識管理（Tiwana，2000）；2、企業的戰略導向決定其知識管理的具體方面，企業的知識管理需要和其戰略保持一致（Bater，1999）；3、知識管理是企業戰略管理的一個方面（Ron Sanches，1997）；4、戰略創新推動知識管理創新（王平，2005）。但也有學者提出了戰略背景下，有時企業的戰略限制了知識管理的發展（李憶、司有和，2009）。
四、知識管理與企業創新
國外從上世紀初就開始了創新的研究，而知識管理的理念與實踐是上世紀80年代才開始的，所以關于將知識管理和企業創新相結合的研究出現相對較晚[2]。知識是形成企業創新能力的根源, 創新是知識應用的結果(Drucker, 1993)。從企業創新來源的角度, 企業創新首先是知識創新, 所以知識管理是企業創新來源的保證(Macpherson A, 2004)。知識管理把應用知識的過程和企業的具體業務流程相結合, 通過知識和信息共享, 提高企業的創新能力; 隱性知識作為創造新知識和創新的主要來源, 可以導致突破性創新, 并在相當大程度上影響著企業的持續創新和合作創新(Ronald Mascitelli，2000; 譚可欣等,2007)。不同的組織創新類型對知識類型的要求不同, 企業的知識開發應用與創新戰略是緊密聯系的(Johannessen J,2008)。在服務行業, 知識分享與良好的團隊文化有助于提升服務創新績效(Monicaetal 2009)。無論在個體或組織的層面, 知識管理中的知識創新或知識共享均在創新中發揮重要的中介作用(路琳、梁學玲, 2009; 曾萍、藍海林, 2009)。企業的知識管理能力在很大程度上決定企業的技術創新模式(劉蕾等, 2010)。從系統的視角看知識管理與組織創新的關系, 知識管理是重要的輸入, 而組織創新是關鍵的輸出( Liao& Wu, 2010)。知識管理常常被認為是創新的一種重要的前提條件, 在許多文獻中, 有效的知識管理被描述為一種提升創新和績效的方法, 知識管理過程對創新產生積極的影響效果(Darroch,2005; Huang& Li，2009)。而趙會霞（2009）則提出了知識管理通過以下四方面對企業創新提供支持：1、知識管理與具體的業務流程相結合；2、知識管理是企業創新的技術保障；3、知識管理有利于企業建立創新的組織結構；4、知識管理有利于企業培養創新文化；5、知識管理對企業創新成果的保護。
參考文獻:
關鍵詞：價值鏈；戰略成本管理；企業中的應用
中圖分類號：F012 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)12(c)-043-03
隨著互聯網的迅猛發展，信息化水平的不斷提高，市場經濟的不斷發展，企業所面臨的經濟環境發生了巨大的變化，企業傳統的經營方式已不能適應市場經濟的快速發展。為了在復雜的經濟環境中求生存、謀發展，企業必須要尋求適應現代經濟環境，滿足企業成本管理的新模式。價值鏈的戰略成本管理，顛覆了我們對傳統成本管理的認識，傳統的成本管理只體現在降低成本、節約費用上。而價值鏈的戰略成本管理要求價值鏈上每個成員都要創造新的價值，企業的內部決策和成本的把控都要上升到戰略的高度，保持成本領先，實現企業價值的增值。
1價值鏈理論
在1985年出版的《競爭優勢》一書中,作者邁克爾波特首次提出了價值鏈理論。作者在該書中把價值鏈描述為：由不同的、但又相互聯系的、企業生產經營活動構成的、價值創造動態的過程。之后，又有許多學者對價值鏈的理論進行了深入的探討和研究，不斷地充實價值鏈的理論。1991年彼得漢斯就在他的理論中將價值鏈描述為：集成物料價值的運輸線。1993年桑克和戈文德拉賈對價值鏈理論進行了擴展，把價值鏈看作由供應商至用戶的價值的生產過程。1996年阿諾爾多C•哈克斯等又提出：通過價值鏈戰略聯盟的協同效應提升整體的價值。學者們通過對價值鏈理論的不斷研究與探索，逐步形成了完整的價值鏈理論體系。在價值鏈理論體系中，企業的價值鏈分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈兩大類。企業內部價值鏈是由產品生產的各個環節組成的，包括產品的研發設計、原材料物資的采購、生產制造的過程、銷售產品的過程、以及產品銷售的售后服務，也就是整個產品的生命周期過程。企業外部價值鏈是指企業外部與上游供應商、下游顧客的關系；企業之間同行業的競爭的關系；是企業價值鏈的外延擴展，一般包括：同行業的價值鏈、上游供應商的價值鏈、下游客戶的價值鏈、競爭對手的價值鏈。通過對企業內部、外部價值鏈的分析，可以更深入地了解企業的生產經營情況，以及企業外部的市場需求狀況，更有針對性地將企業產品的生產成本與企業創造的價值分解到企業內、外部價值鏈的各個節點上，然后再對價值鏈的各個節點進行檢查和整合，以形成企業競爭優勢，最終的目的是實現企業價值的增值。
2價值鏈理論下的企業戰略成本管理
價值鏈理論下的企業戰略成本管理，就是把價值鏈理論與企業戰略成本管理的先進理念相互融合，再利用價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析等先進的管理工具進行分析，優化企業內部、外部價值鏈的各個節點成本的利用率，最終的目的是提升企業及整個戰略聯盟的價值。價值鏈戰略成本管理是關注企業長期、可持續發展的企業成本管理工具。它的管理理念是企業從戰略的高度管理企業的產品成本，將產品成本控制、落實在企業內、外部價值鏈的各個節點上，為企業獲得了長期的競爭優勢。
2.1價值鏈戰略
成本管理與傳統的企業成本管理相比較，有以下幾方面的優勢首先，在企業傳統的成本管理中，管理者所關注的只是生產環節的成本，只關注產品成本的降低以及利潤的提高，目標單一、局限性較強。價值鏈的戰略成本管理是通過不同的分析方法，站在企業戰略的高度對企業價值鏈的各個環節進行有效的成本管理，形成企業長期的競爭優勢、提升企業整體的價值，關注企業未來的戰略愿景和發展規劃。其次，傳統的企業成本管理中，企業的管理者只關注企業內部生產產品的經營活動，卻忽視了其他環節成本降低的空間，從而造成資源的浪費。價值鏈的戰略成本管理，是要求分析并且控制從供應商的供應、物資的采購、產品的研發、產品的生產、產品的銷售以及售后服務的整個價值鏈的價值消耗，將成本管理的每一個環節融入到產品的整個生命周期。最后，在傳統的成本管理方法中，各種管理方法比較獨立，體現不出各種方法的差異性、互補性，企業在進行成本管理的時候，缺少具有邏輯關系以及整合效應的方法體系。價值鏈的戰略成本管理方法是企業站在戰略的高度制定決策，然后運用價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析等先進的管理工具進行分析，從而形成一套價值鏈的戰略成本管理方法體系。
2.2價值鏈戰略成本管理在企業中的作用
首先，價值鏈的戰略成本管理，不僅是對企業內部的生產經營活動的消耗進行成本管理，而且還可以掌握、分析包括上游供應商、同行企業、下游顧客一整套價值戰略聯盟的成本信息，從多種渠道降低成本，提升企業價值，服務于不同的決策目標，為企業的可持續發展戰略提供決策支持。其次，價值鏈的戰略成本管理，是以流程進行分析，是對企業內部的生產經營活動上升到整個價值聯盟的高度，追求最大的經濟效益。它強調的是一個“鏈”的思維，通過不斷改善業務流程，消除過高成本，最終形成了整個戰略聯盟的價值鏈上的最優流程。因此，價值鏈的戰略成本管理，是通過完整、科學的業務流程，來確定企業的整個的生命周期中各個環節的成本和價值，從整體上去尋求降低企業成本的有效途徑，使整個戰略聯盟取得最大的經濟效益，同時也避免了企業傳統成本管理的局限性。最后，價值鏈的戰略成本管理，不僅強調了對財務信息的披露，而且也強調了對非財務信息的披露。價值鏈的戰略成本管理可以有效地利用非財務信息，為企業的利益相關者提供全面的信息。與傳統的企業成本管理相比，價值鏈的成本管理更加注重對非財務信息披露和有效利用，從而為決策者、利益相關者提供更加全面的有價值的企業信息。
3價值鏈戰略成本管理模式在京東集團的應用
京東集團是一家著名的綜合網絡零售商，在線經營家電、電腦、數碼通訊等12大類百萬種商品的數萬種品牌。2014年5月22日，京東集團在美國納斯達克成功上市。京東集團成功的主要原因在于：集團的管理融入了價值鏈戰略成本管理模式，通過對企業價值鏈的有效管理，提高價值鏈的效率和控制成本，從而達到效率的提高和成本的降低，最終實現企業的長遠戰略目標。
3.1即時庫存商品管理，降低庫存商品成本
首先，利用先進的網絡信息系統，實現零庫存商品的管理。京東集團通過對大數據、云計算等先進的網絡信息技術的投入，充分利用數據分析、挖掘、開放平臺等手段，根據商品的點擊率進行判斷和分析客戶消費需求，預計未來不同地區的每個產品的銷售量，提前把商品運送到當地的倉庫。這種以預計銷售量為基礎的庫存商品管理模式，在保證企業經營活動的前提下，可以縮減庫存商品的存量，降低庫存商品的成本。其次，有效地實施精細化庫存商品的管理，提高企業運營效率。在京東集團的倉庫里，對于商品的擺放、訂單的揀貨、商品的分揀，訂單的開票、出庫的包裝等環節都實施精細化管理。商品出庫的各個環節，都盡可能地減少不必要的人力資源浪費，提高倉庫管理人員的工作效率，降低企業經營成本。提高了存貨周轉率，京東集團的平均庫存周轉天數為30天，電子產品的平均周轉天數為15～18天。縮短了對上游供應商的賬期，提高了對上游供應商的議價能力。
3.2先進的網絡營銷，降低企業經營成本
京東集團采取先進的網絡營銷模式，以互聯網界面作為平臺展示商品和服務。客戶在網上瀏覽并且選購商品，然后生成訂單，傳達需求信息。依托互聯網的營銷模式，大大消除了傳統銷售模式的多個環節，加快了商品流通速度，同時降低了企業的經營成本。從廠家直接進貨的方式，消除了租賃門店的成本、批發環節、中間商環節，從而降低了企業自身的經營成本。租賃門店的成本約占銷售收入的10%、批發環節的成本約占銷售收入的20%、中間商環節的成本約占銷售收入的20%，進貨成本的降低，商品的價格也在降低。另外，互聯網的營銷模式更加簡便易行、精準快捷。依托自己的網絡平臺投放廣告，及時地將商品信息出來傳達給客戶。京東集團搭建的京東社區和貼吧，為客戶和企業之間提供了交流的平臺，有利于企業搜集客戶的信息，更好地為客戶服務，實現精準營銷。
3.3自建物流體系，優化物流成本
隨著電子商務市場的發展和不斷壯大，全國的網絡銷售和交易量不斷地增長。京東集團發現了自建物流體系的巨大商機，率先建設物流體系。2009年，投入2000萬元在上海建立“圓邁快遞”，并陸續在全國23個重點城市組立配送站，最終覆蓋全國200座城市；2011年，在顧客相對集中的城市建立了7個一級物流中心、25個二級物流中心，其中上海物流中心，每日處理訂單2.5萬單，最大的處理訂單量達到5萬單；在上海嘉定的“亞洲一號”的物流中心，總面積達到26萬平方米，2014年“雙十一”前夕正式投入使用，訂單每日的處理能力提高數十倍。通過自建物流體系，京東集團能夠為客戶提供高效的服務，并利用規范、統一的服裝、工具、品牌logo宣傳等方式將品牌宣傳工作融合到物流服務中，很好地完成了營銷工作，在客戶中樹立了品牌形象。自建物流體系強化了京東集團對物流成本的有力控制，通過降低物流成本來彌補前期的資金投入。
3.4建立支付體系，節約資金成本
京東集團成立初期，是通過與支付寶和財付通的合作進行網上付款功能的。但是，2011年終止了與支付寶的合作；2012年終止了與財付通的合作。之后通過收購網銀在線，打造自己的支付系統。建立支付系統使得京東集團將交易量、資金流向、退換貨率等這些企業重要的信息掌握在自己手里。此外，自建支付體系能夠全方位地控制資金的回收，加速資金周轉，避免融資貸款而增加資金成本。
參考文獻
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[3]謝湊.多企業集群視角下企業戰略成本管理模式探討[J].財會通訊,2010(08).
一、價值鏈和價值鏈會計管理概述
(一)價值鏈理論概念辨析
“價值鏈”是哈佛商學院教授邁克爾?波特1985年在其《競爭優勢》中首次提出,他認為按照經濟和技術的相對獨立性,企業每項生產經營活動都應是其創造價值的經濟活動,企業所有互不相同但又相互聯系的生產經營活動,便構成了創造價值的一個動態過程,這個動態過程稱之為價值鏈。并且每一個企業都是設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。企業價值鏈存在于由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈共同構成的價值鏈系統中,它反映了企業的歷史、戰略以及實施戰略的方式。1995年美國學者羅伯特基于虛擬價值的觀點認為:“企業都存在由物質世界構成的實物價值鏈和信息構成的虛擬價值鏈”。由此,我們可以看出,現代企業的發展已經離不開對價值鏈中各個因素的考慮和重視。
在我國,閻達五教授是首次在國內提出價值鏈會計管理的。在企業眾多的價值活動中,并不是每一環節都創造價值,只有那些真正創造價值的活動,才可稱為是企業價值鏈的“戰略環節”。企業的核心競爭力就來源于企業在某些特定戰略環節的優勢。可以說,價值鏈理論的應用有助于人們了解企業的價值生成機制,其既是一個分析競爭優勢的工具,同時也是企業建立和增強競爭優勢的方法。
(二)價值鏈會計假設
假設是每一種理論思想所必備的基礎,價值鏈理論有如下四種假設:
一是經濟聯合體假設。價值鏈會計的主體應是以企業主體為基礎,同時包括整個行業價值鏈 (從供應商到最終用戶 )中相關信息的新的經濟聯合體。
二是持續經營下的彈性會計分期假設;價值鏈會計以管理過程的時間序列為依據,以最快的速度反映企業價值鏈價值的流入、創造、流出等信息。因此,持續經營下的彈性會計分期在價值鏈會計中非常重要且必要。
三是貨幣計量與非貨幣計量并重假設;價值鏈會計并不能完全脫離貨幣計量屬性,但以貨幣為計量單位并不能夠全面反映各種價值活動,也不能全面反映企業內部價值鏈以及企業與供應商、渠道商和顧客價值鏈之間錯綜復雜的客觀聯系。因此,價值鏈會計應當是貨幣與非貨幣計量并用。
四是交易期間假設。價值鏈實質是一個虛擬的動態聯盟,可以以“鏈上實體的交易期間”作為會計期間,每次交易結束后編報一次會計報告即可。這樣做可以使交易的賬務處理保持完整性,同時也可以有效地避免跨期攤配時人為進行調節等問題。
(三)價值鏈會計特征
基于價值鏈管理的概念與假設,其具有以下特征:第一,價值鏈管理的基礎是價值。價值是企業一切活動的核心,企業不僅謀求總收入最大與總成本最低,更要講究盈利最大化。第二,價值鏈由各種價值活動構成。價值活動是企業所從事的物質和技術上的界限分明的各項活動。這些活動相互依存,形成價值鏈條。例如,采購預先剪裁好的鋼板可以使生產工序簡化和減少浪費,有序的倉儲與車輛調度等內部后勤活動有利于生產和銷售等。第三,不同企業或同一企業不同時期具有不同的價值鏈。雖在同一產業,但不同企業的價值鏈則不同,這反映了它們各自的歷史、戰略以及實施戰略途徑等方面的不同。同一個企業在不同發展時期的價值鏈表現也不同。這一方面表明企業的價值鏈具有動態發展性,另一方面還說明企業的競爭優勢也會不斷發展與變化。第四,運用價值鏈管理可提高企業競爭優勢,實現企業價值最大化。
二、價值鏈會計管理的必要性
價值鏈會計并不僅僅是會計學的分支學科,它是傳統會計管理在價值鏈理論下的延伸,實質是一種管理活動。價值鏈會計管理的必要性可以綜述成以下幾個方面:
一是企業的拓展對會計信息的要求;價值鏈管理模式下,企業的概念從單一企業擴展到企業外部整個價值鏈上的供應商和客戶,他們既是價值鏈會計信息的數據源,又是價值鏈會計信息的需求者。因此,對會計信息實時性和相關性提出了更高的要求。
二是內部價值鏈管理對會計信息的要求;內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察,企業由一系列不同作業構成,內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢,是真正的增值作業,然后對這些作業進行更有效的管理。通過更有效地管理戰略性價值鏈作業,企業可以實現其競爭優勢。
三是傳統會計模式的局限性;價值鏈管理模式下,會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計則遭致越來越多的批評。財務會計方面,焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。如現行財務報告對前瞻性信息和非財務信息等披露不足。管理會計相關性正在下降,傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如,在信息時代的競爭環境下,產品壽命周期逐步縮短,許多先進企業已經實行“準時制”制造方式,實現了零存貨。在這種情況下,管理會計傳統知識中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。”
四是會計管理職能的融合;從整個會計系統看,價值鏈管理環境下會計將更加深入地融入價值管理當中,打破了傳統會計學科的界限,將財務會計、公司財務管理、內部審計、管理會計、成本管理有機地融合在一起。從會計信息要素和類型上看,價值鏈會計信息的要素不再局限于傳統的資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤六大會計要素,而且包括消費者服務、生產效率、生產周期、產品質量等新的會計管理要素。信息的類型也不僅是事后的反映和核算信息,還包括事前計劃和預算的信息、事中監督的信息。
三、價值鏈會計管理與企業競爭戰略
(一)企業競爭戰略
在《競爭優勢》一書中邁克爾?波特還指出企業有三種基本的競爭戰略:成本領先、標歧立異和目標集聚。所謂“成本領先”就是以低成本取得競爭優勢;所謂“標歧立異”就是追求差異化,而“目標集聚”又分為成本集聚和差異集聚兩種戰略。簡言之,波特的三種基本競爭戰略可以歸納為兩類:低成本和差異化。
低成本戰略是傳統的競爭戰略,最早可以追溯到20世紀初泰羅的科學管理理論。然而,20世紀90年代以來,隨著網絡經濟、知識經濟和經濟全球化的發展,企業所面臨的經營環境和管理模式發生了翻天覆地的變化。差異化競爭已經成為現代企業最基本的競爭戰略。差異化競爭戰略最先在營銷領域產生了作用,營銷理論中開始強調產品和服務的個性化,注重顧客的滿意度,并進行渠道協同。企業競爭戰略和營銷觀念的變化必將引起企業管理理論的變化,會計管理是企業管理的一個核心內容,因此有必要研究基于價值鏈上的會計問題,這就是價值鏈會計管理。
(二)價值鏈會計管理下的企業競爭戰略
隨著企業的發展與市場需求的日益變化,企業的競爭模式也有了新的取向。首先,企業的競爭核心從提供價低質優的產品競爭轉變為爭取客戶最大滿意度的服務競爭,先進的服務手段已成為企業制勝的關鍵。其次,企業的競爭范圍從單一企業擴大到價值鏈,現代網絡技術的發展使得企業管理的范圍超越了自身的資源,延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次,企業競爭的內容也從價格競爭轉變為價值競爭。
企業競爭優勢有三個主要來源:一是價值活動本身,它是構筑競爭優勢的基石。無論企業價值是基本活動還是輔助活動,對形成企業競爭優勢都具有重要作用。因此,企業通過優化各種價值活動本身可增強其競爭優勢。另一方面,由于企業價值活動構成價值鏈條,將其與其他企業對比,可從整體上發現自身競爭優劣狀況,從而,有針對性地采取措施以增強整體競爭優勢。二是企業內部價值鏈的聯系。價值鏈并不是某些獨立經濟活動的簡單綜合,而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體,競爭優勢往往來源于這一整體。三是企業間價值鏈的聯系。價值鏈不僅表現為同一企業內部各種價值活動的有機整體,還表現為與其他供應商和買方等各方之間的內在經濟關系。供應商和買方等各方價值活動內容與方式會直接或間接地影響企業價值活動的內容與形式。加強企業與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協調屬于價值鏈管理范疇,這一活動無疑會增強企業的競爭優勢。
不難看出,價值鏈管理就是在分析企業價值鏈的基礎上,怎樣將企業的設計、采購、生產、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上有機的整合起來,從價值創造角度出發,分配企業資源,做好計劃、協調、監督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業的增值業務,優化核心業務流程,發掘與管理企業價值鏈,從增加企業價值和降低成本、改善和提高企業服務質量方面利用企業資源,特別應當將企業優勢資源運用于企業核心價值鏈上,以達到提升企業的核心競爭力,擴大企業價值之目的。
