發布時間：2023-08-15 17:13:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業經營的本質樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
（一）企業成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產品不能很好的實現利益的最大化。
（二）缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節
我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提升產量降低單位產品分擔的固定成本，這種提高產量來降低產品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進行成本轉移，甚至更嚴重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業的利潤，不能使企業長遠的發展。
（三）企業成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質，他們認為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節約。雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術才是科學的第一生產力，用發現的眼睛把科技轉化成生產力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統性差。傳統的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯系研究，未能構成系統的成本控制管理體系。在實際應用過程中各種成本控制管理方法的應用的缺少聯系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當以前生產發展的趨勢是多品種小批量的生產方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產的進一步發展，購買者完全能根據自己需要來要求生產商設計、生產自己認為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內得到理想的商品，這時工廠的一條生產線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產品。這種生產方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5．7%的企業是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業成本控制的相關對策
(一)樹立企業管理的系統觀念
市市場經濟環境中的企業需要樹立系統的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質及特色，構建出系統的管理方法體系。為了增強企業產品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產品生產過程，而應該將視野延伸到相關技術的發展態勢分析、產品的市場需求分析及產品的設計。對這些成本管理的內容都應進行嚴格、細致的管理，來增強產品的市場競爭力，使企業能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統價值控制方法，又有利用組織結構的協作、技術革新的非價值控制方法。由于在進行成本控制管理的戰略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據企業現實基礎，考慮企業的文化、組織結構、生產方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應意識到傳統的標準成本法、責任成本法、預算控制法等成本控制方法同現代的成本企劃法、作業成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通常可以融為一體。
四、結論
關鍵詞：企業管理；成本控制；成本核算
中圖分類號：F60 文獻標識碼：A
1 成本控制和成本核算的手段
1.1 完善成本管理相關制度
要想做好成本管理必須完善管理體系，施工單位在健全的管理制度中才會更加嚴格遵守建筑施工中的規定要求。
1.2 制定相關成本核算方法
1.2.1 成本核算對象：劃分合理的成本核算對象是核算過程中的重要措施，要求根據施工合同中的內容以及生產經費和管理的要求來確定，并且，核算對象劃分詳略得當，提高其精準度。
1.2.2 成本核算要求：對于成本核算的過程要求施工企業對各種基礎性的工作加大成本核算的力度，加強對成本有關事項的整理和收集。根據權責發生制來計算企業的投入成本，并且要求實際核算的成本范圍以及計算的口徑都必須符合國家的財務制度和成本計劃。
1.2.3 制定正確的成本項目：根據每一個成本的核算對象來進行工程成本的設置，以使成本核算對象所要承擔的費用得到最集中的反映。同時，通過設置詳細的成本項目并把項目分別布設專欄，最大效度的方便成本的核算。
1.2.4 綜合、分配成本的費用：在進行分配成本費用時要遵循公平、因果和受益等原則。
2 成本控制管理的意義
如果想使企業盡可能多的獲取經濟效益，同時擺脫困境的干擾，就必須加強對成本的控制。通過成本控制可以使建筑市場的招標底線下降，并使企業的內部管理水平同步獲得提升，它為企業效益的增加具有不可估量的現實作用。隨著目前建筑行業的發展，以及市場競爭激烈程度的不斷加劇，項目的成本控制就成了炙手可熱的話題，在激烈競爭市場的挑戰下，施工企業對于管理方面需要進行適當的改進。而在成本控制實施中就能充分發揮企業管理能力，促進企業的經營營銷策略的優化，以實現降低成本同時提高企業效益的目的。
3 目標成本中的分解測算方式
所謂的目標成本就是預期計劃中能夠控制的最高成本支出限額。在進行項目的實施工作時要充分合理地設計編制正確的目標成本。在指定目標成本的過程中需要將其與投標報價區分開，把施工中所有的消耗費用歸入到計劃目標中去，再經過分析預測編制的目標成本來將其進行分解。對于項目部門則要求有關工作人員嚴格按照施工組織的設計，以及預先配置的生產要素，進行施工進度的規劃，并按照預想的施工計劃來確定項目的總體投入成本和每個程序所需的成本。目標成本一旦確定就不能隨便的更改，保證核算的口徑始終一致，在出現特殊情況的時候，目標成本就有可能出現比較嚴重的偏差，這時需要項目部門提出必要的報告申請，使總公司對效益進行評估，確認后再由主管領導做進一步的確認，然后批準調整目標成本的相關指標。
4 對成本管理的控制
4.1 管理施工方案。不同的施工方案會產生不同的工期，并且機具的要求也就不同，因此，優化施工方案時成本管理的必要舉措，通過組織方案的完善來降低工程的成本，挖掘最大的經濟效益。
4.2 確定控制工程量。合理的控制工程量是保證控制成本的關鍵，在施工操作過程中，如果出現工程量需要調整的情況，或者是設計要變更時，就要確保項目依靠合同條款來進行變動。通過對工程量的控制能有效避免不必要的麻煩，進而降低企業項目的額外成本的投入。
4.3 管理控制物質材料。工程的成本中很重要的組成部分就是材料的采購，在建設施工中，材料的購買成本在整個工程的成本中占有非常大的比重，通過對材料的控制能夠盡可能多的節約物質投入，進而降低工程的整體成本。
5 成本控制中的原則
施工企業成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循的原則有：成本最低化原則、全面成本控制原則、動態控制原則等。
6 目前成本管理的問題分析
6.1 在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，人為地擴大經費的支出。
6.2 在物資管理方面，在工程材料領用上，手續不齊全，不按定額發料。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現象時有發生。
6.3 機械施工效率不高車況較差，平時維護保養不善，臨時工未經過嚴格培訓考核就上崗造成機械非正常損壞，影響施工進度。
7 項目成本中的核算問題
工程項目成本的核算工程完工后，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，核算方法是利用動態分析和考核兌現的方法，對成本費用實際發生額進行最終審核，同時利用會計核算方法進行成本費用的歸集與分配。工程項目的成本分析工程項目部要組織成本分析，成本分析以責任成本中心為單位。分析出現責任成本差異的原因時，要根據各責任中心承擔的任務情況，采取不同的方法。
8 成本管理措施
8.1 做好成本預測
成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法。掌握情報信息，擬定初始目標。根據掌握的情報信息分析，測算后建立初始目標，并發動職工討論。
8.2 加強成本的事中控制
成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，項目部應根據成本的主要費用項目，從以下四個方面實行控制。
（1）人工費的控制。項目部一方面要根據上級下達的勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，另一方面對生產工人的工時利用也應控制。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，做到按勞取酬，要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費。
（2）工程材料的控制。對工程耗用的材料控制，可以采取限額領料的辦法，工程要嚴格執行材料消耗定額，嚴格按定額發料，在材料采購過程中，要保證材料質量，盡量大限度降低材料買價和運輸費用。
（3）機械使用費的控制。工程根據自己的施工生產特點，申請配備必須的施工機械；開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算；加強對機械設備的日常性管理工作。
（4）加強工程質量控制。在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質量養護，必須嚴格按工程質量要求作業，努力減少不必要的返工損失。
結語
施工項目的成本控制在建筑企業管理中至關重要，它能否得到靈活的運用很大程度上取決于管理工作水平的高低，因此，要加大對工程成本的管理和控制，做好必要的核算，使所有的項目成本得到最有效的節約，提高企業的綜合實力，最終實現項目的成本目標。
參考文獻
[1]馬鍇.企業經營成本控制探討[J].現代會計，2010.
關鍵詞：精細化管理 煤炭企業 成本控制 應用
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）09（a）-0091-02
中國作為煤炭的生產和消費大國，煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中，必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力，尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此，對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。
1 煤炭企業成本控制管理現狀
隨著煤炭企業改革的不斷深化，煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化，煤炭企業生產安全意識的不斷提升，煤炭企業的各項投入隨之劇增，再加上煤炭市場形勢下滑，這樣一來，以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來，這就要求企業必須推行精細化成本控制。
1.1 精細化成本控制理念缺失
在煤炭企業發展過程中，由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一，產品產量與產品質量統一的成本控制理念，導致大量資金浪費在冗雜的生產環節，生產成本與日俱增，致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。
1.2 成本控制精細化管理體制不健全
縱觀煤炭企業的成本控制，大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系，成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據，以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善，成本控制過程主要依靠行政手段強制約束，缺乏以項目為主體的考核方式。因此，當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節，存在一定程度的人為預算誤差。
1.3 成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求
目前，我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主，控制銷售、儲存成本為輔，以成本控制事后措施為主，事前預算為輔的狀態，尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少，而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策，實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖，所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。
2 推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究
鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題，推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中，了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程，真正做到成本控制有利可靠，有據可依，避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。
2.1 完善成本控制精細化管理程序
第一，企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為，不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度，建立全員節約機制，全體員工參與到成本控制的過程中。第二，強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化，管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提；豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三，生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四，將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中，有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一，對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用，量化成本控制目標，使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下，最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低，合理配置各類資源。
2.2 大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位
實現煤炭企業成本控制精細化管理，必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時，針對成本控制的預算機制明確其義務，強化成本管理中的目標管理。
2.3 物資供應管理機制的完善
針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態，根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念，對現場生產材料實施嚴格的使用管理，改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀，以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。
2.4 建立標準化的日常管理體系
企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點，對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范，從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用，促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此，在煤炭企業成本控制精細化管理中，制定標準化的日常管理考核體系，以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本，以“細節決定成敗”作為理論基礎，將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日常考核體系當中。真正實現資源最大化利用，目標細化、制度化的企業日常管理。
2.5 構建信息化管理體制
信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以，財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺，從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行，在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。
3 結語
伴隨中國經濟轉型的時代特征，從煤炭企業這一行業特點的實際性出發，煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務，這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此，在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的，以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述，煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻，是一項利國利民的重大舉措。
參考文獻
[1] 王子薔.精細化管理在煤炭企業成本管理中的運用[J].中國鄉鎮企業會計，2012，5（8）：120-121.
首先從個人的角度來講，我們辦廠首先為了自己，一直到現在我做企業的目的都很簡單，始終沒有改變，就是掙錢改善自己，讓家人過得好一點，這個一定是第一訴求，讓員工過得好一點是第二訴求，讓自己在快樂經營中得到滿足。所以做企業首先要通過解決自己，解決家庭，解決員工的問題進而貢獻社會。
第二，從品牌的角度講。如果我們做企業，能把一個品牌做好，能把一件產品做好，能讓這個世界上很多人記住你這樣一個企業，記住你這樣一個品牌，記住你這樣一個老板，我覺得這個比掙更多的錢有意義。
第三，從資源的角度講。也許大多數人認為資源是我花錢買來的，其實不是的，你花錢買來的只是一種使用權的轉移。我們做企業的人應該有這種認知：資源是上天贈給我們的，它不是你想怎么樣就可以怎么樣。如果你占了五百畝土地，但你的產出只有五十畝，你就是在犯罪;如果你用五十畝的土地產生了五百畝的效用，你就是大善人。企業家做到了產出最大化，就是做出了最大的貢獻，是最大的善行。而我們企業家真正的善舉是把企業做好，把員工解決好，把企業效益最大化，而非一邊克扣員工的工資一邊做慈善，那種慈善是虛偽的。做企業之前要想清楚一件事，如果你在解決員工、解決企業、解決社會這三者關系當中沒有更多的能力你可以不做慈善，因為做慈善不是必須的，但是解決員工問題是必須的，為企業創造更大的價值是必須的，為社會創造更大的價值也是做企業必須的。
第四，從機會的角度來講，現在社會性的機會成本代價越來越高，做企業要思考你有沒有消耗過大的機會成本，有沒有產生污染，有沒有資源最小化或最大化或浪費，這些都是我們要思考的。在競爭如此激烈的時代，你占了一個機會，別人就沒有了，從這個角度思考，你就會珍惜這個來之不易的機會。所以企業家的核心精神是：創造最大化而非占有最大化，占有了必須為社會產出，如果你占有了不為社會產出，我覺得你的精神就不是企業家精神。
第五，從財富的角度看，這是一個比較復雜的角度。很多時候我們會用“0”來詮釋財富的價值觀，當你有了五千萬的時候，物質生活已基本無憂，房子、車子、票子、女子都有了，加個0，我想對你的物質生活改變不大了，再加一個0你的社會責任更重了，再加一個0你這個人是國家的。當然，我們爭取這個0是無可非議的，每個人都要努力去爭取，但是你在爭取這個0的時候一定不要把前面的0丟掉，現在許多人對財富的態度就是爭取后面這個0的時候就把前面這個丟掉了，那就很可悲，尤其現在這個階段你一旦丟掉了可能很難有機會再加一個0，這也是我的財富價值觀。
這幾個方面就是我對商業本質的思考。下面我用一個土得掉渣的案例做簡單的說明，老干媽的案例大家都聽說過，但是今天我們用不同的視角來審視老干媽這個案例。老干媽在1998年的時候產值只有五千萬，2013年的時候產值接近40億。
一、經濟責任制的主要內容
經濟責任制的主要內容為：強化基礎管理，突出目標成本管理，始終把財務管理貫穿于采購、生產、銷售、費用等生產經營活動的每個環節，貫徹“優質、低耗、高效、新品”的方針，遵循目標、指標既先進合理又切實可行的原則。每年年初排出能源價格上漲、人工成本增加、出口退稅率下降、子公司投資回報減少、貸款利率上調、原材料價格上升而產品價格未能同步上漲等客觀增本減利的不利因素，以目標利潤為中心，確定年度各項成本費用目標，將不利因素一一分解消化，從科技創新和管理創新兩方面挖掘潛力，在經濟責任制中體現增效計劃和措施，使企業的效益最大化。它的主要特點就是把員工的工資與產量、質量、目標成本指標、目標費用指標、勞動生產率等掛鉤考核，對子公司著重考核投資回報和資產的保值增值，不單純降低某個環節的成本，而是把成本管理當作系統工程，各個環節之間形成互動關系，使人人有指標關心成本，個個有壓力會算成本，顯現考核全員參與性。經濟責任制的各項指標以公司文件下發后，各車間、部室、子公司都要認真執行，對考核結果任何個人無權更改，在考核中堅持不講客觀因素，制度面前人人平等，以確保考核制度的公正性、嚴肅性、獨立性、權威性，達到控制成本的目的。
二、經濟責任制的主要措施
經濟責任制考核作為一種手段，其目的是降低生產經營活動全過程各環節的各項成本，為此我們制定了如下具體措施：
（一）采購環節的成本控制
在計劃經濟時代，企業管理一直以生產為中心，改革開放以來逐步轉移到以銷售為中心，采購管理在傳統管理中似乎不占重要地位，但從企業產品成本構成來看，原材料成本約占制造成本的70%，原材料的價格和質量直接影響到產品的價格和質量。我公司意識到控制采購環節成本的重要性，十分重視采購管理，著力推行比質比價采購，并制定出一套嚴格的考核制度。每月車間、部門根據各自生產經營需要，提出常備料和非常備料用款申請計劃，通過物資采購平衡會，由物資采購領導小組審核確定后，由物資采購部門根據審批后的采購計劃，制定合理的采購目標價格。小宗采購確定合理的供應商，大宗采購則通過招標采購，基建和技改項目必須公開招標。在確保采購物資優質的前提下，將目標采購價格、采購過程中發生的運輸費、力資費、招待費、差旅費等采購費用與采購部門的業績工資掛鉤，采購價格低于最高控制價的、采購費用低于目標費用的按節約額的5%-10%比例提獎，反之則按同比例扣減業績工資，促使采購部門比質量、比價格、比信譽，競標確定采購價格和供應商，達到降低采購成本的目的。2005年我公司共節約采購成本200多萬。
（二）生產環節的成本控制
對一個企業來說，對外要按市場經濟 規律 辦事；對內按計劃經濟規律辦事，產品的生產環節就是按定單、按計劃組織生產。生產車間作為成本中心，在運行過程中要控制好各項成本，確保生產出質優、量多、成本低的產品以適應市場需要，發揮產品效益。針對這一環節的特點，我公司主要從質量、產量、消耗三方面全過程加以管理，實行經濟責任制考核。對生產車間確定車速、效率、運轉率、一等品率，據以制定合理先進的產量指標，然后把員工的實際產量直接與工資掛鉤，在此基礎上加減質量考核獎懲；車間管理人員和技術骨干的工資與車間目標成本掛鉤，其中提高勞動生產率目標占50%，目標成本指標占30%，銷售毛利指標占20%，在目標成本中分目標原料消耗成本和目標工費成本指標。通過考核，員工保質量、搶產量的意識大大提高，產品質量滿足了客戶要求，上了一個新臺階，從而相應降低了固定成本和質量成本。
車間管理人員圍繞成本指標層層分解，對每個環節都規定了具體的措施，如專人領料配料，降低原料消耗，調整漿料配方，控制用漿成本，合理使用峰谷電，節約用電成本，按需定崗定人，提高勞動生產率。對照目標成本指標按其節約額或超過額的5%-10%的比例給予獎懲，使處在生產運行過程中的員工真正體會到質量產量的重要性、成本控制的壓力和自己在這個環節的責任。
（三）銷售環節的成本控制
產品的銷售環節是 企業 產品生產周期的最后一個環節，銷售原則是將產品快速、全部地以最低的費用、最高的價格出售給最優客戶，及時收回資金，使企業獲得利潤最大化。為此我們首先成立了營銷總公司，統一調配市場資源、統一分布品種結構、統一制定最低售價，充分發揮大集團的優勢，在浙江、廣東等地設立了辦事處，除了負責發貨收款外，同時還負責收集市場信息，圍繞市場推出有競爭力的新產品，擴大銷售渠道，提高市場份額，形成快速反應機制的銷售 網絡 ，以確保產品快速及時銷售，防止產品積壓。其次對客戶進行優選，在穩定老客戶開辟新客戶的同時，盡量選擇信譽好、資信好、誠信度高的大客戶，營銷人員無賒賬權，一般情況下不允許賒賬，特殊情況根據客戶的銀行資信等級經總經理辦公會討論后由負責營銷的副總簽字才生效，確保貨款及時回籠。最后，公司還完善了營銷總公司銷售人員的薪酬分配制度，制定了開臺率100%、產銷率100%、資金回籠率100%、綜合毛利率達10%以上的目標指標，按實際完成比例計提工資額，并按銷售收入3‰的比例計提費用。通過加大對營銷總公司的 經濟 責任制考核，我公司產銷率、開臺率逐年遞增，已連續幾年無新增應收賬款；實行營銷費用包干后，既降低了費用又提高了營銷人員的積極性，確保了產品銷售后的盈利水平。
關鍵詞：制度環境；多元化經營戰略；企業家社會資本
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）02-27 -02
隨著經濟全球化進程加快，跨國企業的數量飛速增長，企業在實現跨國經營時，需要考慮不同國家在制度環境方面的差異。尤其是一些發達國家競爭力較強的企業，在向發展中國家拓展的同時，需要面臨更為多變的制度環境，這主要是因為新興經濟體在制度轉型過程中，制度環境的變化迅速。跨國企業的興起迫使戰略研究者們更多地考慮國際間制度環境的變化對企業跨國發展的影響，并將理論廣泛應用于企業跨國經營及創新等領域。
在制度環境理論研究發展進程中，世界范圍內的制度環境也在不斷發生變化。以“金磚五國”為代表的新興經濟體在世界經濟中所起的作用越來越大，影響越來越深，而這些國家的企業戰略行為與發達國家存在明顯差異，這一現象引起了大量學者的研究興趣，使得對新興經濟體中企業戰略行為的相關研究不斷深入。
一、概念界定
（一）制度環境
Meyer & Scott（1983）給制度環境下了定義，他們認為，制度環境是指“組織為了從環境中取得合法性與支持，必須遵守的規則與必要條件”。此外Scott還提出“制度化的信仰體系、規則和角色是個體和組織賴以生存和發展的基礎”。
（二）多元化戰略
最早的關于多元化問題的討論，應該追溯到Coase在1937年提出的關于企業邊界的相關問題。Ansoff也曾在1957年從企業成長的角度提出“多元化是公司發展到一定階段，為尋求長期發展而采取的成長擴張”。Penrose（1959）指出，“多元化是企業在基本保留老產品生產線的情況下，擴張其生產活動，開展若干新產品的生產”。Gort（1962）認為“多元化是單個企業服務的不同性質市場數量的增加”。此后，學者們從不同視角對多元化概念進行深入研究和解讀，使得多元化這一概念包含了多方面的涵義。Rumelt（1974）從公司經營的產品領域的動態擴張對多元化概念進行了定義，認為多元化是公司一種市場活動，即公司進入以前沒有進入的新市場的活動，包括公司進入全新的行業和產業、引入了新的產品線等。Hill & Hoskisson（1997）認為公司可以通過不同方向（垂直方向、水平方向、復合式方法）的整合方式實現多元化經營的經濟效益。劉孟飛，張曉嵐，張超（2012）認為，各個公司的形成的多元化在實質上沒有什么大的區別，公司的多元化實現的是公司的經營的范圍的擴大和公司實現經濟利益的渠道的增加。
（三）企業家社會資本
在國外文獻中，企業家社會資本的概念涉及較少，國外學者使用較多的是企業家社會關系網絡。Yli Renko H.（2001）等人分別從企業內部管理和外部交往兩個角度對企業家社會資本進行研究。他們指出，企業家社會資本在內部管理中，主要作用在于促進企業內部合作，提高企業內部信任度，構建良好內部經營管理氛圍，從而提高企業凝聚力；而在對外交往^程，企業家社會資本是企業家通過自身已有的或潛在的社會關系網絡，為企業目標實現獲取所需資源的能力。Wesdund（2003）等認為，企業家社會資本應廣泛應用于發現新方法、創立企業并解決社會問題。
二、理論綜述
（一）制度環境對企業多元化戰略的影響
Peng（1994），方軍雄（2007）研究發現，就國有企業而言，一方面，由于國有控股企業與政府的聯系較為密切，企業在資源約束方面較為寬松，尤其是國家掌控的限制性資源方面，國有企業與非國有企業相比往往有十分明顯的優勢。但在另一方面，國有企業雖然享有區域內的政策優惠和資金、資源等方面的支持，但當地的既得利益也容易導致企業產生路徑依賴與行為惰性，多元化動機逐步降低。Tan（2002）提出，國有企業在享受政府多方面優惠的同時，其經營目標也從追求利潤最大化向多種經營目標轉變，需要同時考慮企業實際控制人的政治要求和社會目標，如降低失業率等。從目前我國國有企業發展現狀來看，大部分國有企業經營需要承擔地方財政收入的部分壓力，因此，地方政府出于多方面的需求，通過提供大量的優越條件的方式，將國有企業留在本地，并輔助其在本地發展。
Guillen（2000）， Chang & Hong（2000）等學者的研究表明，政府對企業的支持（授權、政策支持、直接投資等）有助于刺激企業擴大經營，從而幫助企業提高多元化程度。陳志軍，薛光紅（2010）的研究表明，國有控股比例高的企業集團，相對其他企業來說，擁有更為豐富的戰略性資源，因此實行多元化戰略的意愿更為強烈。
殷瑾（2009）著力于探究制度環境對企業多元化戰略行為的影響機制。從上市公司的實證研究中發現，在中國制度環境影響下，民營企業比國有企業的多元化程度更高，制度環境對中國企業的多元化程度有著顯著影響。于克信和謝佩洪（2011）提出了中國企業多元化領域內基于制度基礎的范式“制度―行為―績效”為新的分析框架，為企業多元化經營的長期發展給出了建議。
（二）企業家社會資本的調節作用
1.制度環境與企業家社會資本
石秀印（1998）認為，企業家是將企業與外部制度環境進行銜接的關鍵要素，企業發展所需的資源可以通過企業家社會資本進行獲取，企業家可以通過自身已有的或潛在的關系網絡將企業內外部連接成為一個整體，從而為企業提供其所需的各種資源。李璐璐（1995）在其研究中提出，在正式制度沒有發展完善的外部環境中，企業行為缺乏正式制度約束，因此，人們在進行利益活動時，需要尋求某種正式制度的替代物，用來彌補當前的市場經濟制度不健全所帶來的困難和風險，進而建立并維持利益相關者進行經濟活動，乃至整個社會經濟交往所必需的規則或規范。這時，最容易獲得的替代物即為非正式制度約束。
有關制度環境與企業家社會資本之間關系的探討，不同學者也有其各自的見解。邊燕杰和丘海雄（2000）認為正在轉型經濟時期的中國，在信息獲取、交換等方面，由于完善的市場性制度尚未完善，企業會更多地利用企業家社會資本來獲取和使用信息。隨著市場經濟的逐步建立和完善，企業家社會資本的作用會相應減弱。
2.多元化戰略與企業家社會資本
Hambrick & Mason在1984年修正了之前將企業戰略制定與決策者的特性隔離開來的研究假定，提出高階梯隊理論，隨后的部分研究以人口統計學特征作為企業家認知的替代變量，研究其與多元化戰略的關系。隨著社會資本理論研究領域的不斷拓展，其與戰略管理理論的聯系逐步加深，尤其是體現企業家個體異質性特征的相關研究，在戰略管理領域中開始受到關注，并且已經取得了一定成果。
張書軍，李新春（2007）認為，中國企業的多元化決策，會受到企I家通過其社會網絡動員資源的影響。巫景飛等（2008）從社會資本理論的角度出發，對公司高層管理者政治網絡與多元化戰略之間的關系進行研究。陳傳明，孫俊華（2008）綜合高階理論和資源基礎理論兩種視角，將嵌入企業家社會網絡中的資源分為信息、知識和通用資源，分析企業家社會資本對多元化戰略的影響。
三、結語
通過文獻回顧，本文發現對于企業家社會資本的實證研究主要集中民營企業，而對我國的傳統行業研究較少。由于行業間多元化經營有很大的差別，所以當前的研究成果對于傳統行業來說適用性較低。同時，在我國，對于傳統行業尤其是制造企業領導成員的選擇很大程度上依賴于行政形式，這最終導致企業家社會資本會影響企業的戰略制定。我們可以通過研究企業家社會資本對于公司戰略的影響，來選聘和培育適合企業實際情況的企業家，以此優化企業經營結構，提高經營效率，進而提高制造企業效益。
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在通常的意義里，規模是衡量一個企業經營能力的指標，所以大部分情況下企業經營者都會把規模作為最重要的目標來追求。從經營的結果上看，我并不反對這樣的認識，但是從經營的本質上來看，這樣的認識是很有局限性的，規模作為經營基本元素之一，需要我們正確的認識和有效的運用。沒有規模，就沒有企業生存的位置，規模是企業存在的一個基礎，因此我把規模定義為企業經營本質的基本元素之一。經營企業的人必須清醒地知道，規模的本質意義是：帶來成本優勢，帶來市場影響力，規模從本質上講是競爭，而非顧客。
所以，需要澄清的是，第一，企業追求規模是為了有效地獲得成本優勢和市場影響力，而不是規模本身；第二，企業對于規模的認識需要在三個層面上做出努力，其一是生存規模，借助于生存規模，企業可以在市場中具有自己的生存空間，其二是競爭規模，企業借助于競爭規模獲得市場占有率，使得企業能夠在市場中具有相對的競爭優勢，其三是發展規模，企業借助于發展規模獲得行業的領先地位，可以整合產業價值鏈，讓企業融入產業獲得發展的空間，并延伸到自己從未延伸到的領域，生存規模、競爭規模和發展規模是企業需要獲得的規模；第三，用大量的資源投入獲得的規模不是有效的規模。衡量規模的標準并不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。所以，規模必須是有效的，而不是最大的。
規模和利潤之間如何平衡，一直是很多經理人必須面對的挑戰。接近30年持續增長的中國市場，帶來了認識上的一個誤區，人們認為規模增長是獲得市場領導地位的根本途徑，規模越大，利潤越多，成功越大。所以在更多的人看來，規模和利潤是沒有矛盾的，甚至更有人直接認為，有了規模就有了一切。但是隨著競爭的深化，特別是技術和創新帶來的變化，讓人們更加清晰地看到，規模和利潤之間并不是完全正相關，而更加可以確定的是：如果企業陷入規模和利潤的正相關關系中，就會忽略一個關鍵因素，這個關鍵因素就是“顧客”。
三株就是這樣一個例子。這家口服液企業為了在市場中占據統治地位，不斷擴大規模，擴充銷售隊伍，開辟大片的市場，人們可以在很多鄉村和城鎮看到“三株口服液”的廣告，可以看到銷售隊伍的開發，為了吸引顧客、擴大市場，它們做出了極大的努力。但是，三株恰恰沒有關注到和顧客有效的溝通，沒有關注到廣告和顧客需求之間需要產品來連接而不僅僅是銷售，雖然三株已經取得了足夠的規模，但是當顧客對于其產品有了疑惑的時候，三株的規模并沒有能夠幫助它逃離困境。
摘 要 隨著世界各國對經濟可持續發展戰略的研究和深入，越來越多的企業積極致力于環境保護。綠色戰略是一種超越紅海戰略，實現持續經營的一種戰略的創新。企業實施綠色戰略，將使整個社會都受益。但由于種種原因，企業在實行綠色戰略的過程中總會遇到種種困難，而解決或避免這些困難的關鍵就是企業文化的創新。本文就是從企業文化的角度來探討企業綠色戰略形成過程中的創新。
關鍵詞 綠色戰略 企業文化 文化創新
所謂“綠色戰略”，是指在充分滿足顧客需求，爭取適當企業利潤的同時，兼顧社會環境利益，確保企業持續經營的系統性經營活動屬于社會營銷范疇。企業文化是企業形成綠色戰略的基礎，是一個產業或一個企業未來路徑的示意圖。構建在可持續發展戰略基礎上的環境管理，其本質要求企業不是停留在運用各種手段控制經營活動對環境的污染，而是更多地要求企業環境管理有助于其運營消耗（資源）的降低、資源的高效可持續利用和產品的回收再使用，在此基礎上形成企業競爭優勢和增加企業贏利。企業在形成綠色戰略中的企業文化的創新可以從以下幾個方面來探討：
一、樹立綠色經營理念和價值體系
以犧牲環境和資源浪費為代價的經營方式，最終也會造成企業經營績效的低下，尤其是在競爭日益激烈的狀態下，如果不能做到資源使用的集約化，并通過綠色環保實現經營的差別化，任何企業都難以為繼。綠色經營理念是可持續發展觀在企業生產經營中的體現，它反映了企業經營者對企業發展的可持續思考，是企業制定和實施綠色戰略的指導理念。
在綠色經營的時代，企業的價值體系應該創新性的體現為3S框架。首先是時距（span），即企業經濟價值的創造不及要考慮目前的需要和利潤最大化，更要從未來可持續發展的角度看待企業經營的效益和價值，這樣才能實現企業強大的競爭力，并且在同質競爭的狀態下，展現出獨特的企業核心能力；其次是空間（space），企業經營所依賴的環境包括經濟環境，各種社會環境，企業需要在經營管理過程中追求企業內外環境、經濟環境與社會環境的協調發展；最后是物種（species），人類社會是各種物種組成的有機鏈條，任何物種的破壞，終將毀滅人類社會，也會使經濟社會走向負增長。所以，企業物質條件的改善必須以保障物種鏈的完整和均衡為基礎。企業的綠色發展必須總和實現以上三個方面的價值，最終達到企業和社會可秩序發展的目標。
二、企業承擔綠色責任，肩負綠色使命
企業綠色責任的內涵是指企業在經營活動中充分考慮其對環境和資源的影響，把環境保護融入企業經營管理的全過程，是環境保護和企業發展融為一體，在企業獲得發展的同時，對環境的保護、資源的持續利用盡到責任。企業樹立綠色責任的根本是樹立綠色價值觀。綠色價值觀就是把可持續發展思想和促進環境保護作為企業的價值取向和理想追求。企業的任何經營決策，都要以有利于環境保護為前提，企業經營業績的取得，也要與相應的環境業績聯系在一起，只有將綠色責任理念導入企業的核心價值觀之中，才能堅定企業實施綠色責任的信念，使綠色經營成為企業全體員工的自覺行動。企業承擔綠色責任，肩負綠色使命，要通過建立有利于環境保護的行為規范，把環境保護化為全體員工的行為準則，使企業形成上下一致的合力，共同為實施綠色責任戰略而努力，把環境保護視為企業經營的立足之本。
三、確立企業綠色目標和愿景
企業實施綠色戰略，首先要根據企業的發展戰略、有關部門的環境法規以及環保部門或行業主管部門下達的指標，確定自己要實現，而且在目前的實際條件下可能實現的總目標。從企業戰略目標和愿景確立的具體內容上看，公司戰略主要涉及以下五個領域，并且都與企業如何對待環境及可持續發展有密切的關系：
第一，就企業活動范圍和資源調整而言，這涉及企業在一定的社會和經濟環境下如何挖掘、利用和配置資源，良好的經營范圍和資源使用模式不僅有利于企業經營績效的提高，也有利于社會和環境績效的實現；第二，企業組織類型的確立在一定程度上講是由其活動的環境決定的，只有做到綠色經營才能更好的生存發展，有利于實施綠色戰略的組織形式就必然在全社會形成；第三，企業要得到可持續的發展和良好的經濟效益，必須形成一種兼顧社會、政府規制部門、股東、顧客等相關利益者的全面發展戰略；第四，企業作為組織，至少應當將成長視為公司目標的一部分，成長就意味著企業需要從長遠的角度看待經濟績效和社會環境績效之間的關系，均衡資源的使用，形成有利于自身和社會發展的核心能力；第五，企業確立自己的目標和愿景，不可能不考慮組織的生存環境，這種環境的作用反映在企業戰略的制定中――是主動影響環境還是被動受環境影響？顯然，前者更能夠使企業真正有所發展。企業必須對包括自然、社會在內的各種環境因素進行全面的評估，確立發展模式和發展方向。
因此，企業在確立愿景和目標的過程中，除了建立企業經濟和競爭上的目標，還必須高度重視環境的因素，同時建立高水準的環境績效目標，并最終轉化為企業的可以衡量或測度的使命和準則，從而在經濟績效和社會環境績效之間去的均衡效益。
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