發布時間：2023-04-06 18:40:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業管理研究論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
(一)團隊原則成立組織的目的在于實現既定的目標，而虛擬企業就是為了一個特定的目標而組成的面向制造性或服務性的虛擬組織。組織存在的意義在于幫助個人實現自己的目標，因而個人需要組織這個平臺。面對當今世界經濟全球化，經濟形勢改變之快的現實，團隊合作就顯得尤為重要。通過虛擬企業這種形式，讓學生時刻以團隊為主，團隊成員及時發現、分析管理中所出現的問題，并集中大家的智慧尋求解決問題對策。
（二）系統原則虛擬企業是一個系統，要產生整體大于局部的效果。虛擬企業中每個部分都有各自的分工，就像一盤棋一樣，每個棋子都應該有它的用處，缺一不可。虛擬企業工作流程一環套著一環，如果少了一個環節，勢必導致企業無法正常運營下去。
（三）權變原則權變一般是指在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的管理理論和方法。企業內外條件的變化一般無法準確預期，領導者就要根據企業內外環境的變化，改變管理方式，而員工要能適應各種環境，來增強自己的應變能力。教師的一對多教學對于學生而言只做到了聽與學，沒有真正理解，而虛擬企業這種模式，通過團隊中不同成員的磨合，面對不同企業之間的問題學習適應，對學生的應變能力有很強的提高，對知識的掌握能力也相對容易的多。
（四）實踐原則面對當今社會不斷變化的市場，企業需要的是具有實戰經驗、多元化等特點的復合型人才，而不是紙上談兵的書生。這就需要學生能夠在學的過程中進行角色扮演，通過虛擬實踐讓學生盡早適應企業競爭、就業壓力環境等，對企業內部的操作有一定的了解。虛擬企業構建不能僅有形式，更要有內容的安排，每個企業的運營管理工作要有質有量的要求，學生要帶著管理任務去體驗與學習。
二、虛擬企業在管理學教學中的構建與運作
管理學教師在明確了管理意識與管理職能在管理學課程教學中的目標與要求后，以一定的組建原則，積極鼓勵學生進行虛擬企業的構建。通過一學期的虛擬企業的模擬練習，通過企業不同角色的管理者之間的管理活動交流，使同學們的管理意識不斷強化，管理能力不斷提高。教師以組織為初始概念，以構建組織（主要是企業組織）為教學活動出發點，要求學生以小組為單位組建虛擬企業，進行產品策劃、設置組織結構等模擬企業運作環境，學生運用管理學基本原理嘗試開展虛擬企業經營管理，達到學以致用的效果。
不同的學生所組建的虛擬企業各有特色，以“動感浴室”虛擬企業為例，首先，要進行虛擬企業的命名與使命闡述。“動感浴室”虛擬企業由6名學生自由組合。該團隊以滿足消費者基本生活需求基礎上的享受性需求為切入口，通過討論決定發展浴室產品一條龍開發，以滿足人們的休閑需求為主要目的。企業要讓人記住，命名很重要，企業命名要響亮、新穎、有寓意，更要讓人印象深刻。該團隊由“動感地帶SIM卡”進行大膽聯想，在頭腦風暴之后，將企業命名為“動感浴室”，寓意像“動感地帶”一樣闖出一片天地。同時，團隊推出“使你一塵不染”的廣告語吸引顧客眼球，一塵不染，顧名思義就是讓顧客在使用企業的產品后能夠干干凈凈，保持良好的狀態，另一深層意義就是希望顧客有一個健康的身體，無細菌的侵入，這些也成為虛擬企業的最初使命。
其次是虛擬企業的目標設定與產品設計。“動感浴室”虛擬企業的宗旨是讓顧客在使用其產品后可以心情愉悅，放松身體，讓顧客感受企業產品的獨特魅力，打造出國內一流的品牌，這也是“動感浴室”的主要目標。“動感浴室”虛擬企業在開始之際主要生產和銷售馬桶和浴缸等洗浴產品，同時設計部在原有款式上加以設計，顧客不同的品味設計獨特的產品，如顧客還有其他要求，企業會為其提別改動直到顧客滿意為主。經過創意大激發，企業決定設計一款從未出現的洗澡機，預計在一年內研發出來，讓顧客可以不用動手也可以舒服的沐浴。再次是虛擬企業的組織結構與角色扮演。為了更好的完成組織任務，就要進行一定的組織安排，進行人員的配置與安排。“動感浴室”選擇較為傳統的職能部門的組織形式，主要設總經理、財務部經理，設計部經理、采購部經理、銷售部經理和裝修部經理等崗位與角色。根據6人的各自特點分配職務，使得“動感浴室”虛擬企業能集合核心能力與能源，使虛擬企業在管理中能正常運作。為了讓每個成員能親身體會到這種仿真企業的氛圍，根據教師的情景假設方案，團隊創作情景短劇進行情景表演，通過編劇、排練以及最終表演這樣的過程，使團隊學會隨機應變，增強處事和溝通能力，總經理則體會到了作為企業的高層領導的那種應有的責任感，提高了面對突發事件所應具有的危機處理能力。
最后是虛擬企業的學習管理。“動感浴室”是真實的學習團隊，在企業運作之余團隊要開展結合實際的理論學習，要以構建學習型組織為目標，開展團隊學習。在創建初始，根據各成員提議“動感浴室”制定以下計劃：每學年讀完兩本管理學名著，增加自己的理論知識；每人準備有關管理理論的寓言故事，增強思考能力；每學期出游兩次，增進成員之間的感情；每學期進行一次情景劇表演，增強成員的默契；學期期末由總經理對小組成果進行總結并制成學期報告書。在執行過程中也會發生一些無法預料的問題，比如在去參觀紀念館時，由于時間掌握不當，錯過第一班車，耽誤太多時間，團隊及時反思總結，在回來時加強了時間控制。課堂上，在教師提出問題后，團隊成員根據“動感浴室”管理現狀，帶著問題進行討論，體悟其中的管理科學與藝術。
三、虛擬企業案例在管理學教學中的分析與評價
案例教學法，被廣泛運用在管理類課程中，但以學生自行組建的虛擬企業作為教學案例則更具有針對性與趣味性。教師以虛擬企業為教學案例，運用管理學基本原理與知識分析虛擬企業中的種種管理現象，與學生共同解決管理難題。在對“動感浴室”的分析評價過程中，學生結合組織環境分析方法，對該團隊的宏觀一般環境、行業環境、目標市場進行了認真分析，并對企業產品設計與產品價格等進行了評估。學生充分地認識了組織環境對于開展組織管理活動的意義，深刻了解了產品設計與市場開發對于企業應對競爭的意義。虛擬企業構建與運作這種新型的教學方式，容易讓學生有興趣參與進去，增強學生學習的積極性，讓學生從中鍛煉、提高自己的創新、實踐能力外，也讓學生有信心嘗試做更多的事。
四、結論
美國和日本企業管理體制之間的差異一直是學者和企業家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨特性，中國應該發展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學習美國管理經驗的基礎上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優勢的基礎上融合了美國的管理經驗，是美國模式的發展。20世紀80年代以后，美國企業也越來越注重學習日本的管理經驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產等管理方式也在美國企業的管理實踐中得到廣泛的應用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發展模式，因而可以用統一的管理理論進行分析。目前，關于美日企業比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識和決策權在組織中的分布關系
1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質量圈、參與管理等管理方式都強調調動員工的積極性，將企業的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業管理者的專業決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業經理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰略重點，以及知識如何分布在企業管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關聯的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經濟中的大部分知識表現為與特定時間和地點相關聯的知識。與特定地點和時間相關聯的知識本質上不能進入統計，并很難以統計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環境的知識。由于市場經濟中大多數知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環境的知識不能被概括成統計數字，但它們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的人時，面臨著由于委托關系而產生的成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的成本之和，組織設計過程也就是信息成本與成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業的成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業決策權的集中和分散意味著企業是優先考慮成本還是知識的利用。如果我們將企業充分利用員工擁有的知識進行生產作為企業的生產屬性，而企業有效降低成本，進行統一決策作為企業的交易屬性，現代企業理論過于強調了企業的交易屬性，而忽略了企業的生產屬性，造成了企業的本質仿佛只是交易費用的節約。而現實中，越來越多的企業傾向于采取更長的委托鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協調成本很高嗎？如果企業純粹為了節約委托費用，可以采取最為簡單的直接監控式管理方式。惟一可以解釋企業結構復雜的理由在于一般情況下企業的信息成本大于成本，企業的首要目的不是在于節約，而是在于生產(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業成長和具有競爭優勢的基礎，而不是企業節約成本的多少。很多企業將決策權下放，雖然導致了較多的成本，但是同時帶來的收益是更多地節約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識。現代企業生產的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經濟系統中的知識是經濟體制的核心問題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業的信息成本大于成本，因而知識在企業內部的原始分布往往就決定了決策權在企業中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產品生產技術、能編碼的產品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯的知識(Hayek，1945)、有關產品質量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業和崗位相關聯的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業一般采取分權的管理方式。
二、美日企業管理體系中知識分布的差異
按照知識和決策權匹配理論，美日企業管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類型。美國企業強調的是通用知識，而日本企業強調的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業中的不同分布狀況。
1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場
從泰羅到西蒙，西方傳統管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業的所有知識。根據這一觀點，只有正式的、系統化的數據、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業內部的通用知識儲量，美國企業非常重視學校教育在培養和提高員工人力資本中的作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。
西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。
2．日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場
IkujiroNonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。
日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業非常強調發展與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業投資專有知識的風險。
三、知識分布導致的美日企業決策權分布差異
根據知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態決定了組織的集權和分權。美國企業強調通用知識的開發和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業強調專用知識的開發和利用。專用知識一般為企業的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業必須將決策權下放至員工。由于美日企業利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現不一致。可以說，美國企業的集權化規范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個方面：
1．規范和模糊的崗位設計
組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規范的工作設計導致形成企業狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業通常對職位采取規范的工作分析和設置模式，因此學校的規范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業與企業之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業之間自由流動。相反，日本企業更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養更多的針對于本企業的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業經常通過工作輪換培養員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業具有價值，一旦員工離開該企業則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業非規范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。
2．專業化管理與員工參與式管理
企業內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規范的工作設計，因而員工通過專業化形成的往往是規范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監督和控制。為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變為指導。例如，在美國的生產管理中，工作的惟一權力就是根據生產計劃、流程和規范進行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國企業中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發展專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式研究的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中應用。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。
1．環境變化程度
以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環境快速變化的企業。企業能夠根據環境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業內部的知識和技術更新。相反，外部環境變化較平緩的企業則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環境快速變化的信息產業，美國模式占據了主導地位。而在經營環境相對成熟穩定的汽車行業中，日本企業則占據了主導地位。
2．行業特征
如果我們將整個產業籠統分為傳統行業和新興行業的話，在傳統行業和新興行業中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業中，企業獲得競爭優勢的關鍵在于降低產品韻成本和提高產品的質量，而這需要企業內部不同部門之間的橫向協調，降低存貨水平，發展員工的多種技能，采取穩定雇傭等。這樣的企業一般采用質量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業中，知識的快速更新導致企業與環境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業發展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業采取美國式的專業式管理一方面可以保證企業具有很強的戰略靈活性，另外可以維持企業與企業之間的合作分工。90年代美國在高科技行業中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動力市場
對于某一企業而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優劣性，企業采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數企業采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業的穩定雇傭政策，也會使得企業的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區中企業與企業的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區之間的企業制度具有差異性。
五、結論
改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產業的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據上風。中國企業在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認為，中國企業制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統的采邑制度表現為知識的高度專有化，且往往在少數以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統的老字號和民族企業中可以得到體現。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國企業制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業的控制權，在核心企業之間建立聯盟，維持競爭企業之間的合作關系等。這在一些傳統行業，如汽車、石化、機械中尤其得到體現。另外，在一些新興行業中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產業中得到體現。按照上文的分析框架，這符合環境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。
參考文獻：
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論文摘要：提升核心競爭力是推進企業發展的源泉和動力；提高人力資源管理能力是增強企業可持續性發展的核心；提高管理者的綜合素質是創建企業文化的靈魂。因此，筆者結合從事黃河施工企業多年的工作實際從以上幾個方面簡要地分析如何提升企業管理能力。以便有助于我們在今后的實踐工作中進行很好的應用。
一、管理與創新是推進施工企業發展的源泉
（一）以技術創新為核心
創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。在市場經濟條件下，創新企業的發展模式就是將自主創新能力作為管理的戰略基點。能不能使企業成為負責任的、有長遠眼光的創新主體，企業有沒有自主創新的意愿和能力，是自主創新成敗的關鍵。在企業內部形成尊重知識、尊重人才的氛圍，為發明創造者提供知識產權保護，按照國家有關規定為發明創造者申請專利，同時給予精神獎勵和物質獎勵。
（二）以信息化為動力
加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化？一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。如：海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷、服務零距離、運營零成本）目標的業務流程再造。企業信息化的主要目標之一就是讓人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融合在一起。
二、提高人力資源管理能力是增強企業可持續發展的核心
（一）創建人本管理的新模式
1、重視員工。企業要在競爭激烈的市場環境下生存，必須具有某種核心競爭力，而核心競爭力的主要資源基礎和源泉是企業的員工，是企業可以利用并且必須賴以生存的各種人力資源。舊有的那種視人為工具的觀念必須被拋棄，企業必須考慮如何與自己的員工共同發展，必須實施以人為本的管理。
2、激勵員工。為了鼓勵員工創造佳績并建立忠誠感，企業必須采取措施，制定一系列旨在調動員工積極性的人力資源政策。具體措施有：滿足員工的情感需求；實施民主管理；改革分配方式；加強與員工的有效溝通等等。
（二）建立有效的人才激勵機制
企業自主創新的關鍵是人才，要廣納人才，愛惜人才，充分發揮人才的作用；要充分理解追求是科技人員在創新和發明上最迫切的需求，成功追求本身對他們就是最大的激勵、最大的快樂、最大的滿足。
（三）為科研人員搭建創新的平臺
企業要加大對研發的投入，使企業的發展具有長久的動力。防止企業產值增加了，研發投入卻沒有相應提高的現象發生。建立科學的人才評價機制，在鼓勵成功創業的同時寬容失敗的機制，給人才創造寬松的創新環境。
三、提高管理者的綜合素質是創建企業文化的靈魂
（一）提高適應市場變化能力
企業管理者要在復雜的市場競爭中，始終做到頭腦清醒，不能因為經濟利益而犧牲政治利益，保持國有資產保值增值、不受損害。要始終把握科技發展的方向和趨勢，把握好企業發展定位，將企業發展戰略納入到可持續發展的軌道上來，始終保持企業健康、快速、持續地發展。
（二）提高駕馭市場能力
企業管理者是在充滿風險的市場競爭中必須提高駕馭市場的能力，面對復雜的市場經營環境，敢冒風險，要善于把握市場趨勢，打破舊的市場格局，不斷創造新的市場。要不斷提高對環境變化的適應力，注意把握市場脈搏，培養敢于接受新鮮事物的能力。
（三）提高決策管理能力
企業管理者應利用多種形式，認真學習和借鑒成功企業決策和管理的優秀成果，剖析企業當前存在的許多深層次矛盾和問題。根據市場經濟法則，注重企業執行力建設，融合先進的管理文化，抓住人力資源、市場營銷、成本核算、資金運作等管理重點，不斷創新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，確保企業高質量運行、高速度推進、高效益發展。
（四）提高民主管理能力
企業管理者要繼續牢固樹立“以人為本”的思想，保證廣大職工的知情權、參與權和監督權，發揮廣大職工的聰明才智，挖掘每個職工的內在潛能。大膽使用先進的企業管理方式，提升民主管理能力，以開放的心態、寬廣的胸懷積極鼓勵、支持職工的各種創造性勞動，集納群體智慧以取得企業生生不息、源源不斷的內在驅動力。
（五）提高廉潔自律能力
論文關鍵詞：中小企業，培訓，對策
一、員工培訓對中小企業的重要意義
1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。
2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。
3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。
二、中小企業員工培訓存在的問題
1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。
2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。
3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。
4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。
三、完善中小企業員工培訓的對策
1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。
3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。
4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。
參考文獻
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勞動定額有兩大類：產量定額和工時定額。產量定額指的是在單位時間內完成的產品的數量或工作量的標準；工時定額指的是完成單位工作所需要的勞動消耗量。它們都是人們利用機器和生產工具，利用自己的已有經驗，在單位時間內所消耗的勞動量。
1.2 合理勞動定額的意義
第一，在企業的生產過程中，合理的勞動定額可推動企業生產的發展。企業在安排工作計劃時，依據勞動定額就可把企業成本控制在合理范圍之內，使工人的勞動能力與企業的生產能力相一致，共同進步和發展。
第二，合理的勞動定額能調動勞動者的生產積極性。企業的勞動定額都是根據勞動者的工作能力、工作經驗、企業生產適度力而制作出來的，每個工人都可完成自身的工作定額，通過學習提高自身的勞動素質以更好地適應企業的發展。
第三，企業的勞動定額是評估勞動能力的重要標準之一。我國的分配制度是“按勞分配”，只有確定勞動定額才能清楚的明白企業是否盈利，勞動者能力是否提高。
2 國有企業勞動定額管理存在的問題
2.1 不重視勞動定額管理，可變性大
我國一直處于計劃經濟，一時還無法適應市場經濟的勞動定額。在實際工作中，企業生產量任務大，為提前完成任務，而一味追趕進度。把提前制定的勞動定額當做擺設，在實際工作中并不遵循。對員工而言，為了個人利益往往只是看重工時，而不重視制定的勞動定額。勞動定額隨著企業和員工本身的變化而變化，定額管理得不到維護，在某種程度上增大了定額管理的工作難度。當前很多企業出現一個月工作量大一個月工作量小的情況，勞動定額制定困難重重，尤其是老企業設備陳舊，管理跟不上，制定勞動定額機動性很大。
2.2 勞動定額制度不完善，工作基礎薄弱
第一，目前企業勞動定額的制定大部分依靠自身經驗，并沒有考慮到生產機器、員工工作環境、生產材料以及其他的科學技術，這種定額制度受定額人員經驗水平和勞動素質高低的限制，制定出來的定額往往不準確。第二，勞動定額在具體的實施過程中出現偏差。原因有以下幾個方面：制定的勞動定額滯后，在勞動定額出現問題時就應根據情況進行調整從而制定新的勞動定額，管理層的不重視使得新的勞動定額制定時間長，無法滿足員工的需求；制定的不合理和領導的隨意變動，使勞動定額失去了其權威性和嚴肅性。
2.3 對勞動定額工作的認識存在不足
勞動定額是一種研究人機工程的學科，其主要通過一些方法研究、時間研究、身心研究使得整個企業在用人上做到科學合理，從而科學生產，提高勞動效率，優化資源，減少人工成本，最終提升企業的經濟效益。企業的經營者和管理者要足夠重視勞動定額工作，降低勞動者的勞動強度，降低勞動消耗，通過勞動定額促進勞動效率的提高。
另外，現代市場經濟競爭激烈，產量波動較大，對國有企業沖擊很大，這給勞動定額的制定帶來一定困難。產品結構的不均衡、客戶要求的個性化都在一定程度上影響勞動定額的制定。
3 改造企業定額管理的措施
3.1 完善定額管理制度
在完善定額管理制度方面，要做好以下幾點。第一，政府應重視定額管理，發揮好其服務和導向的功能。我國已不再是計劃經濟而是市場經濟，新的經濟形式對企業和政府都提出了新的要求。勞動定額是企業的事情而不再是政府的事情，政府是服務者不再是管理制者。要充分發揮政府的優勢，利用各種途徑積極引導企業，為其提供最新的信息，加快企業勞動定額管理工作的平衡發展。第二，不論是企業管理者還是企業員工都應增強勞動定額管理意識，明確勞動定額管理對提高企業生產勞動率和競爭力的重要性，進一步加強定額管理意識，牢牢抓好定額管理工作。第三，政府和企業要提倡定額管理人員學習有關生產知識、統計學知識等來提高員工素質。定額管理工作的重要性要求從事定額管理工作的員工必須有一定的工作經驗和較強的基礎知識。企業在招聘人才時一定要對員工實行持證上崗，落實“優勝劣汰”。
3.2 勞動定額工作和工資分配相結合
對企業來說，勞動工資的總量主要是按企業的效益而定的，但每個勞動者的工資分配是按其貢獻制定的。要將定額工作、員工工資以及企業效益相結合，使勞動定額在一定程度上得到推廣，從而準確衡量每個員工的工作量，按勞分配，調動員工積極性。
3.3 合理結合公司內外部機制和定額管理制度
公司內部機制包括員工實際工作能力、領導期望完成的生產量、企業生產設備的工作效率、原材料成本的高低等。要及時更換新設備，并加強管理。在制定勞動定額時不僅要考慮到企業的內部機制還要考慮到企業的外部機制。企業外部機制包括政府需求、整個市場的工作量需求、市場供需要求等。只有結合好這兩種因素，才能使定額管理制度更好地為企業服務。
3.4 調動廣大員工的積極性
從我國提出建立現代企業制度、提高國有企業經營效益的改革目標以來，如何選擇目標的實現途徑和模式，一直是個焦點問題。在眾多改革模式中，MBO（管理層融資收購）是近年來資本市場上倍受肯定的國企改革的方式之一。本文擬就MBO方案實施的可行解進行簡單探討，分析MBO實施的利弊得失。
一、前言
現實經濟環境中的企業經營都處于不確定狀態下，企業面臨的經濟、政治、社會等各種環境及其變化都具有不確定性。不確定性的存在意味著人們不得不預測未來的需要（奈特，1921），這就意味著不確定性使得經營或決策成為企業收益的決定性因素（張維迎，1998）。事實上，我國從20世紀80年代開始、現在仍在探索的國有企業改革，正是認識到經營決策的重要性，所有的改革措施都是試圖通過一定的制度安排激勵企業經營者的經營決策，以期改善企業的經濟效益。在眾多旨在充分發揮經營者經營決策能力的制度設計中，MBO是上世紀90年代末才進入我國的，但卻在我國理論界和企業界很受推崇，甚至有人稱：2003年將成為中國國有企業、集體企業及公有制控股上市公司的“MBO年”。那么MBO到底是不是國有企業改革的良方或者說最佳方案呢？本文通過對MBO含義及其產生的理論基礎的分析，并結合我國國企改革面臨的現實環境進行探討，擬對上述問題提出初步回答。
二、MBO理論前提與中國國企現實
MBO是指管理層利用自有資金或通過負債融資或股權交換等其他一些經濟手段，利用少量資金獲得公司所有權與控制權，并獲得預期收益的一種行為，它是杠桿收購的一種，它的收購目標主要是針對那些具有成長前景和具有很大管理潛力的企業。MBO作為公司治理結構的一種創新，試圖通過賦予經營管理層部分或全部企業所有權來解決委托-制度下出現的問題，在理論上，MBO正符合現代企業理論的邏輯結論。
根據現代企業的契約理論，企業是一系列契約（合同）的組合，是個人之間交易產權的一種方式（Coase，1937；Cheung,1983）。而且相對市場而言，企業是一種不完備的契約，由于契約的不完備，就出現了剩余索取權與控制權的分配問題（Grossman和Hart，1986）。“剩余索取權是指對企業剩余（總收益減去固定合同支付）的要求權。而控制權，大體說來是指選擇和監督其他人的權力。”（張維迎，1998）。現代企業理論強調企業的剩余索取權與控制權應盡可能地匹配，否則，控制權會變成一種“廉價投票權”（HarrisandRaviv,1989），同時，剩余索取權就盡可能分配給企業中最重要的成員（GrossmanandHart，1986；Zhang1994）和企業中最具信息優勢、最難以監督的成員（Zhang，1994；YangandNg，1994）。符合這些條件的，毫無疑問，只有企業經營者，此邏輯的結論是，剩余索取權應當分給實際控制方，企業的經營成員（張維迎，1998）。
在MBO模式中，管理層通過杠桿收購企業所有權正是將剩余索取權分給經營者的一條途徑。在國有產權條件下，由于產權的不明晰，即使從財產所有權角度而非企業所有權角度（張維迎，1996）分析，政府官員從個人決策最大化出發，并不能恰當地運用賦予其的決定權，“廉價投票權”必然普遍存在，使得經營者選擇、政企分離、國有資產不被經理侵蝕等成為不可解（張維迎，1998）。因而，需要對這種產權制度進行改革，事實上，在我國國有企業改革實踐中，湖南友誼阿波羅、粵美的和宇通客車等一系列改制中MBO的運用，都說明了MBO在我國很強的生命力。但以上分析中暗含著這樣的假定：管理層具有經營該企業的特殊才能，企業在資本市場上受到嚴格的監管。若以上假定不符，則國有企業改革中MBO的價值需要慎重看待，有觀點認為，在中國企業沒有好的監管機制條件下，MBO并不一定能解決國有企業效率低下的問題，相反，國有股減持用MBO的方法，是對股民最大的剝削（郎咸平，2001）。而本文作者的研究說明，在企業原管理層為政府指派的情況下，管理層具有經營該企業的特殊才能的假定也不一定能成立。在第三節，本文擬就我國國有企業MBO進行簡單探討，將管理層限制為政府指派，討論在此現實前提下我國國企MBO的可行解。
三、我國國企MBO的可行解分析
（一）前提假設
具體分析前，需要先就MBO方案中行為主體作為或不作為的出發點進行設定。經濟學上假設個人決策最大化，任何人的行為本身都是追求自身利益的最大化，實施MBO與否，參與選擇的各行為主體也不能違背這個前提。
1、所有權人選擇MBO，對于所有者而言，其實是讓管理層分享剩余索取權，而是否讓后者參與分享，取決于分享給所有者增加的收益或減少的成本大于因經營層分享而增加的支出。私有產權條件下，這種收益表現為管理層提高努力程度帶來的企業效益改善和自我監督減少的監督成本。而在國有企業改革中，鑒于上一節提到的“廉價投票權”的普遍存在，本文假設所有權實際人（政府官員）對是否選擇MBO也出于自身利益最大化的考慮，而這種利益及其實現成本可分解為顯性與隱性。
2、MBO后管理層隱蔽行為和隱蔽信息的可能性有變化。
管理層是否選擇MBO取決于選擇與不選擇的收益比較，若選擇MBO后其收益大于其不選擇時的收益，則管理層選擇MBO，反之則不雪其隱蔽行為和隱蔽信息的可能性與收益直接相關。在這里本文假定這是直接正相關的，也就是指隱瞞行為和隱蔽信息的可能性越大，其收益越大。
（二）基本分析
為簡化分析，在分析過程中，本文將企業經營者簡單分為不具備經營該企業的特殊才能和具備經營該企業的特殊才能兩類極端類別，而不討論中間狀態。
1、企業經營者不具備經營該企業的特殊才能
從企業所有者角度出發，選擇的企業經營者應當是具備經營本企業的特殊才能的，但我國國企面臨的現狀是缺乏最終所有者。因而根據所有權實際人（政府官員）行為的前提假定，企業經營者不具備經營該企業的特殊才能的現象是存在的。而此時，企業經營者管理權必然是通過對政府官員的游說取得。這種游說必須使得政府官員的“租”或隱性收益不小于官員的顯性收益（顯性收益如因選擇恰當經營者，企業經營績效佳官員所可能得到的提升等帶來的收益等）。毫無疑問，游說是需要成本的，而取得管理權后的企業經營者必然要求獲得超過這成本的收益。通常企業經營者的工資性收入是不能滿足其對收益的需求的。這種需求的滿足要求工資性收入以外的收入來補充。根據企業經營者不具備經營該企業的特殊才能假定，本文有理由提出假設，企業經營者不會因企業的經營業績而得到額外的獎勵性收入（如股票期權、分紅等）。這樣，企業經營者必然有隱蔽行為和隱蔽信息的動機，這是一個明顯的問題。
現在為解決此問題，假設企業實行MBO。MBO后，經營者既是控制者，又是剩余索取權的擁有者，其企業經營業績決定其剩余索取權的大小，此時經營者應該關心企業經營業績。但由于經營者不具備經營該企業的特殊才能，他就面臨選擇：一是聘請具備經營該企業的特殊才能的人來經營，二是想辦法利用所有者的身份，依靠自己內部人的優勢獲取不恰當利益。第一選擇中，原經營者需要證據證實自己選的人是合適的。而基于原經營者對自己被選擇過程的了解，讓他們相信現有國有企業經營者符合其要求是較困難的，故有理由相信他們做第一種選擇的可能性較些此時，MBO后經營者的最優解就是利用隱蔽信息，采取隱蔽行為達到轉移企業財富到個人自己手里。
2、假定企業經營者具備經營該企業的特殊才能
在企業經營者具備經營該企業的特殊才能的條件下，通過MBO將剩余索取權賦予經營者，按前述企業理論分析，似乎能解決國有企業的問題。
的確，MBO后，由于剩余索取權與控制權的統一，信息不對稱情況的解決，經營管理層隱蔽行為和隱蔽信息的可能性理論上很小甚至為0，此時問題不再成為大問題。但這里的分析其實隱含著一個假定，即企業經營者有良好的職業素養（即企業經營者有合理的行為趨勢），一旦這樣的假定無法成立，上述結論也就不能為真了。
現在的問題是，假定能成立嗎？答案是否定的（起碼是不能肯定作答的）。我國的現實是，職業經理人市場尚未形成，經理人缺乏職業道德或素養現象普遍存在。職業經理人利用自己的信息優勢、控制優勢等做出損害企業以利自己的事件不僅經常在國有企業發生，而且在民營企業也同樣出現（如2001年時任創維中國區域總部總經理的陸強華‘怒別’事件等）。事實表明，在如此“特殊國情”下，企業經營者有良好的職業素養作為分析的通用假定是無法成立的。既然不具備良好職業素養的企業經營層，在作為職業經理人時會背棄所有者的委托，那末有理由相信MBO后，經營管理層隱蔽行為和隱蔽信息的可能性不會為0。MBO后，企業經營者的經營管理權更不受約束，完全可以利用所有者身份，更大程度地攫取利益，“剝削”其他股東，甚至如前小節對不具備經營該企業的特殊才能的經營者分析所得的結論一樣，通過不正當途徑轉移企業資金，以占為己有。
四、結論
上文對MBO主體（企業經營者和所有權人）行為的研究表明，首先國有企業被不具備經營該企業的特殊才能的經營者通過MBO取得，企業經營效益提高的改革目標不可能實現；其次，即使MBO的受讓主體（經營者）具備經營該企業的特殊才能，如果其不具備良好的職業素養，通過MBO改革的初衷也無法實現。而沒有完善的職業經理人市場，沒有激烈的經理人市場競爭，經理人良好的職業素養或道德也很難培養起來。
職業經理人市場形成的必要條件是，企業經營層由政府官員選擇的模式廢止，企業經營層的選擇權從政府官員轉移到自然資本家，正如張維迎教授指出的“選擇經理的權威應當從政府官員手中轉移到真正的資本所有者手中”（張維迎，1998）。一旦有資本所有者來選擇經理人，經理人之間就能形成真正的、激烈的競爭，職業經理人市場也就能建立，經理人職業素養或道德也就能塑造起來。但在企業所有權為國有的情況下，這種選擇權的轉移是無法實現的，故需要民營化。這樣MBO方案就出現了一個悖論：要MBO達到預計的效果，需要先解決經營層選擇權問題，解決所有權問題，這是前提；而MBO的目標又正是想解決所有權問題，從而解決問題。前提和目標的同一，說明對于目前中國國情，MBO是不能達到應該的效果的。綜上所述，在現階段，MBO不具可行解，不宜提倡。既然MBO不宜提倡，企業民營化該如何進行呢？本文作者通過研究認為，引進外部投資者是企業民營化的一條可選之路。由于該內容不是本文要解決的問題，限于篇幅，不在此贅述。
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論文摘要：新經濟時代傳統企業財務管理受到巨大沖擊，企業財務管理的手先進化，目標多重化，財務管理更加強調風險與創新等，同時企業必須建立一套新的財務指標評價體系。
新經濟時代是一個高度重視管理的時代，借助于管理，科學技術才能轉化為生產力，只有科技和管理的共同發展，才能使新經濟得以快速發展。新經濟時代管理對企業來講尤其重要，人本戰略是新經濟的顯著特征，所以人力資源管理理所當然成為企業管理的最重要的管理對象，財務管理是企業管理的一部分，它與企業人力資源管理最為密切，是有關資金的獲得和有效使用的管理工作，財務管理的好壞，直接影響到企業的生存與發展。新經濟時代，由于企業生存環境的巨大變化，企業財務管理的目標、模式、觀念、內容等都受到巨大影響與沖擊。
一、企業財務管理手段先進化
新經濟的到來，使企業的財務管理進一步信息化和數字化，計算機技術，特別是網絡技術被廣泛運用到財務管理之中。如：MIS(管理信息系統)日益廣泛運用于財務管理之中，它能根據既定的原則，只要將每筆財務及財務計劃等數據化后，輸人數據庫，即可利用財務管理信息系統進行常規決策，并加以實踐，使財務管理趨于嚴密，排除大部分人為干擾因素，減少管理的隨意性，同時也可為非常規財務決策提供依據。MIS在財務管理中的運用有助于財務管理的優化和簡化。網絡技術的運用，如在公司中建立局域網，可以使公司管理人員足不出戶，即可進行財務管，特別是對于大型集團公司，可以通過互聯網，實現遠程財務管理。當然，還有諸如系統模型與模擬、戰略信息系統等技術也可以應用到財務理之中，這些技術的運用有利于實現高效益、柔性化、智能化的財務管理。
二、企業財務管理的目標走向多重化
舊經濟時代企業的所有權屬于股權資本所有者即全體股東。企業財務管理的目標是股東財富的最大化，員工的勞動通過領取工資的形式得到補償。在新經濟時代的企業，講究以人為本的原則，企業財務管理的目標理應不能把員工的利益排斥在外。企業必須依賴于員工的富有創新性的勞動，才能獲得生存與發展。員工的勞動已不再像工業經濟社會中以可重復的勞動為主，因此，新時代的企業還必須把“員工利益的最大化”納人其財務管理目標之中。同時，對于與企業關系密切的集團如債權人、客戶、供應商、社會公眾、潛在的投資者、政府、戰略伙伴，滿足這些集團的利益需要，也是企業財務管理目標的組成部分;以成本一效益為指導原則，其目的是為了維護企業良好的聲譽，或是為了獲得營業許可證等，最終為企業取得高于投人的回報。新時代企業財務管理的目標是對工業經濟時代企業財務管理目標的發展，而不是對原有目標的全盤否定，企業財務管理目標走向多元化，企業財務管理目標最終實現多贏目標。
三、企業財務管理戰略以生存為導向
在工業經濟時代，企業財務管理是以收益一風險一成本為其模式的。在新經濟時代，企業所擁有的資源是一個總資源向量R,R=（L,K)，企業一旦破產，只有資金資源K才能用來償債，人力資源L將重返勞動力市場，不能用來償債，股東因無法使用L將蒙受巨大的損失。如美國的微軟公司有形資產的數量與小型企業相差無幾，而市場價值則超過美國三大汽車公司的總和。這樣的企業要是破產，將使其股東蒙受巨大損失。因此，新經濟時代企業的破產成本將更大，這就要求企業必須堅持以“生存”為導向，強調企業的可持續發展。
四、企業財務管理強調創新與風險
堅持以人為本的目的就是要發揮人的主觀能動性，釋放出人類的創新精神和動力，財務管理人員必須具備創新精神，以積極的態度學習理財的創新工具，努力掌握并創造理財的技巧，以確保企業的生存與發展。企業的生存風險主要表現為兩方面。其一是經營風險。由于市場競爭劇烈，新產品更新換代快，企業不得不花費大量人力、物力、財力于新產品的開發研制上，但新產品開發的風險很大，有可能危及企業的生存。據統計，美國的高技術的成功率只有15%-20%，而某些高科技的項目的成功率在3%以下。其二是金融風險。在新經濟時代，由于信息技術的全面介人，各種金融工具的不斷創新，交易費用的降低，經濟全球化的驅使，金融市場的配置效率將更高，資金的流動率將更強，這為企業的理財活動提供了廣闊的天地。企業可以方便地從金融市場上獲得所需資金;通過金融工具的合理使用，能使企業合理地回避金融風險;信用工具的適當使用，可以提高公司的資金使用效率，也可以融通所需資金;通過將閑置資金投資于金融市場，可以獲得投資回報，以增強資金使用效率。企業的生存發展將越來越離不開金融市場。但是，風險與機遇并存，企業面臨的金融風險將更大，市場綜合消化吸收各種渠道信息的能力更強，并能迅速做出反應，金融市場將更為動態;在動態的金融環境中，利率、匯率的變動將是經常性的，于企業不利的變動有可能使企業陷人困境，乃至破產;金融工具如期貨、期權、對換的使用需要很高的技巧，使用不當會使企業蒙受巨大的損失，甚至是致命的打擊;投資組合決策失誤，有可能使企業在金融市場中，賠了血本，陷人財務危機;信用工具的不當使用，有可能使企業因其他企業的破產而遭受巨大損失。亞洲的金融危機表明，金融動蕩對企業的打擊是致命的。提高理財技術水平，增強防范風險的能力，這是財務管理面臨的挑戰。
五、企業財務評價指標體系的擴充
反映知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標的重要組成部分。投資者及潛在投資者、企業管理人員、社會公眾都迫切需要了解企業知識資本的狀況，以對企業的市場價值做出較為準確的估計，為他們各自的決策提供依據。為此，企業財務管理人員應及時提供一套反映企業知識資本價值的財務評價指標體系，這是他們面臨的挑戰。目前，西方學術界十分重視對反映知識資本價值指標的研究，并取得一定的成果。其中最具有突破性的成果，是1997年瑞典的第一大保險和金融服務公司(Skandia)副總裁LeifEdinsoon與美國商業和高技術作家MichaelMalone合作出版的《智力資本》一書，提出了適用于Skandia自身的200個指標及具有普遍意義的21個指標。這對我國企業建立知識資本評價指標體系有著重要的借鑒意義。
六、企業財務管理對象交叉化
論文關鍵詞：中小企業，物流管理，發展戰略
隨著社會經濟的發展，我國物流管理越來越受到企業的重視。“十二五”期間需要制定合理的中小企業物流管理發展戰略，保證中小企業在物流管理方面取得一系列發展。我國中小企業在近年取得一些列發展成果，但是“十二五”期間應該從提高物流增值服務和降低物流成本方面出發，提升中小企業的物流經濟效益。我國中小企業近年已經找到第一利潤物資資源和第二利潤人力資源管理效率，當前需要挖掘第三利潤，所以“十二五”期間我國中小物流企業需要從成本角度制定發展戰略，從根本上降低中小企業的物流運營成體，幫助中小企業在物流經營過程中獲取更多的經濟效益。隨著全球經濟的發展，企業與企業之間的競爭模式發生了很大的變化物流論文，企業之間競爭涉及到市場運營和生產成本的方方面面。企業不僅要從人才和技術角度展開工作，同時還需要在供應鏈和物流方面制定發展策略。隨著信息技術的發展、市場競爭激烈程度的增強，企業對發展物流越來越重視。“十二五”期間搞好中小企業第三利潤關系到企業全面實現自我價值的關鍵，第三利潤的根本是降低企業運營成本，保證企業獲取更多的資源。中小企業在發展過程中面臨的物流問題并不是孤立的，需要從治理結構、體制、內部管理、經營規模、市場監管等方面開展工作，保證中小企業物流管理在“十二五”期間獲取更大的發展空間核心期刊。
一、中小企業物流管理發展問題分析
物流從概念角度看，具有廣泛性特點。從經濟學角度分析主要解決空間和時間問題，從管理學角度研究主要解決供應鏈問題。“十二五”期間需要按照現代物流管理的策略解決問題，必須從傳統物流管理中擺脫出來，運用高科技手段提升物流管理水平。通過網絡獲取企業物流有價值的信息，提高物流管理的科學水平，最終達到物流管理多樣化，從根本上提高物流管理效率、減少庫存、提高準確度。傳統物流管理效率低下，現代物流管理需要對傳統物流管理策略進行完善，需要從供應鏈管理角度出發，與物流企業建立長期合作模式，需要提供優質服務的內容包括信息咨詢、質量保證、時間安排、庫存量、年度結算等。現代物流與傳統物流模式基本相似，但是服務內容發生很大變化。對消費者服務需要突出多樣化、個性化特點，通過多批次、小批量的模式以更好的適應物流市場發展需要。
物流行業發展已經從傳統的貨運方式轉變成第三方物流模式。隨著社會經濟的發展物流論文，第三方物流得到很好的發展。但是現代科技手段在物流管理中運用較少，這與時展存在不對稱性。隨著改革開放的深入，一些外企進入中國市場，對物流行業提出了更高的要求，國內物流企業在內外環境影響下面臨激烈的競爭。因此“十二五”物流管理需要更加科學有效的方法，按照現代物流管理理論要求，積極開展多層次工作，保證現代物流得到快速發展。當前我國物流管理企業供應鏈服務意識不強，導致物流管理效率很難提高，物流成本很難得到有效控制。中小企業物流管理過程中缺乏物流管理理論的指導，當前很多中小企業對物流管理理論重視不夠，第三方物流管理公司與供應鏈管理部門對接不夠順暢，導致采購、營運、配送等環節不協調。我國中小企業傳統物流管理思想與現代物流管理技術手段存在不協調性，導致管理技術、管理模式、管理理念有很大的差異，因此產生的矛盾相對較多。我國中小企業物流管理信息化水平低是影響物流現代化的一個重要問題，建立完善的物流信息化管理系統可以提高物流管理效率減少物流庫存率，提高物流管理現代化水平。
二、“十二五”中小企業物流管理理念轉變和系統化戰略
“十二五”期間中小企業需要改變物流管理理念，中小企業需要導入現代物流管理的思想，保證中小企業在發展過程中擁有先進的物流管理方法。“十二五”期間我國中小企業必須制定合理有效的長期物流發展戰略和實施規劃，需要從組織機構、業務流程、企業資源管理等方面開展工作核心期刊。“十二五”期間我國中小企業物流管理需要實現供應鏈管理縱向一體化戰略物流論文，中小企業物流管理只有從供應鏈管理出發，需要降低庫存、運輸、生產等方面的成本，保證中小企業物流管理成本最小化，達到提高經濟效益的目的。“十二五”期間中小企業融入先進物流管理理念，需要把各種驅動方法綜合起來，保證擁有足夠的驅動力，讓中小企業更好的把現代物流管理思想運用到具體工作中去。主要從市場運作、資金運作、物流運作等方面面實施戰略。“十二五”期間我國中小企業物流運作需要從速度上下功夫，保證物流各個環節提高運轉速度，從而保證整個物流效率的提高。最終實現從原材料采購到運輸加工形成產品所需要的時間最低，只有這樣客戶擁有產品的時間才能達到最小。“十二五”期間提高物流運轉速度的方法主要包括完善物流銷售、采購流程；通過合理的預測，保證準確有效的預測，減少庫存堆積實現零庫存目標。物流環節運轉速度的加快，可以解決很多方面的問題。通過改善物流運行模式，可以提高資金利用率降低成本，最終實現減少成本增加收益的目標。中小企業物流管理過程中資金運轉速度加快，運營成本會大大降低，企業產品的競爭力會大大增強。通過合理有效的市場運作，產品的市場占有率會得到很大的提高，企業會獲取很好的收益。
“十二五”期間我國中小企業物流管理需要堅持系統化方針，物流系統化管理主要從企業物流系統化目標出發物流論文，不斷提高用戶和消費者供應商品效率。需要從物流系統的組織、計劃、監督、指揮、調節等當面開展工作。物流管理系統化目標主要從物流綜合管理出發，實現物流管理合理化，商品從供應地到消費地運動過程中達到成本最低化要求。“十二五”對物流系統總體設計過程中，需要綜合考慮物流管理過程中各種問題，實現科學有效的管理。物流系統投資建設過程中，需要考慮綜合規模，從周圍環境、地理位置、服務對象等方面分析策略，對物流量多少需要綜合考慮，從貨物的流量、品名、數量等方面進行預測和調查。通過綜合性分析得出物流系統化的規模。如果物流系統建設過程中沒有考慮規模流量因素，建造的過大而物流量太少，必然會造成部分物流系統和技術閑置起來，造成資源的嚴重浪費。反之，如果物流系統建造的過小，導致系統不夠適應，無法滿足物流量的需要，導致客戶的需求無法得到滿足核心期刊。
運送及時性問題是“十二五”期間我國中小企業物流管理需要迫切解決的問題，物流系統主要功能就是及時性。物流管理過程中必須按照貨主的要求，把物品及時送往客戶手中。貨物發送過程中必須按照時間和地點要求，及時處理才能保證物流管理的科學性、實效性。把貨物及時有效的送往客戶手中是衡量物流管理服務質量的重要標準。物流系統管理過程中需要重點考慮配送和運輸功能，比如運輸路線的選擇、運輸環節的安排、運輸工具的配備等。保持合理的庫存是“十二五”期間中小企業物流管理過程中需要考慮的一個問題物流論文，庫存問題對企業物流管理的成本影響很大，主要控制好庫存才能把企業的物流成本控制在一個適當的水平。從生產物流的角度看，如果不庫存一定量的原材料，生產過程中原材料供應很難滿足生產需要。如果原材料在庫存中積壓過大，會造成原材料庫存浪費，增加企業的物流成本，影響企業經濟效益的實現。從銷售物流角度看，物流中心和批發企業必須保持一定的庫存量，如果倉庫商品積壓過多，會造成倉庫資源緊張，資金造成浪費。如果倉庫商品庫存不夠，會產生脫銷現象，對物流企業來說會產生嚴重問題，因此只有在此類問題中找到一個合適的平衡點，保證各項工作合理開展提高企業經濟效益。“十二五”我國中小企業物流管理必須注重費用合理化，隨著市場經濟的發展，物流技術不斷發展，物流行業的競爭不斷增強，物流系統設計過程中只有從整體出發，制定科學合理的管理策略物流論文，保證物流管理更加科學、及時、有效，為企業獲取更多的經濟效益。
三、“十二五”我國中小企業物流管理信息化和第三方管理戰略
“十二五”期間我國中小企業物流管理只有提高戰略發展水平，才能提升企業綜合競爭力，為企業發展創造良好的平臺。從當前我國中小企業物流管理的現狀分析，很多企業還沒有真正意識到物流管理戰略的重要程度，沒有把物流成本控制放在戰略發展的位置。企業的發展單靠領導個人的問題分析和判斷是不夠的，必須制定科學合理的發展戰略，企業才能獲取長足的發展。科學有效的發展戰略對中小企業來說意義重大，企業需要制定短、中、長期發展戰略和計劃，明確發展的戰略目標，為獲取更好的經濟效益創造條件。
物流信息化戰略是“十二五”期間中小企業物流管理發展戰略的重要組成部分，企業通過信息化戰略可以實現物流信息資源共享，保持物流信息傳遞的高效性、可靠性、完整性。物流管理只有達到信息化水平，物流系統的經濟效益才能更好的體現。現代中小企業物流管理需要在信息系統的支持下，通過運輸、儲運等系統的共同參與，最終形成一個縱橫交叉的綜合管理系統核心期刊。物流系統在發展過程需要四通八達的網絡環境，物流系統隨著社會經濟的發展覆蓋面需要不斷的擴大，物流管理只有實現規模化模式，整體經濟效益才能達到最大化，達到物流管理的成本降低的目標。
“十二五”期間中小企業物流管理需要走第三方物流管理的道路。相對我國中小物流管理企業資金少、規模小的特點物流論文，外部競爭對中小企業的影響很大。中小企業需要針對當前的發展戰略制定科學的方針，需要走聯合發展之路，形成穩定的發展動力，保持企業穩定發展。中小企業在發展過程中需要根據自身情況進行轉型，根據自身核心競爭力的狀況，向第三方物流管理企業轉變。中小企業在發展過程中需要找準自身的競爭力比較強的方面去承擔大企業的非核心業務，一方面可以把自身優勢充分發揮出來，另一方面為大企業發展創造了更廣闊的空間。因此中小企業在承擔第三方物流任務的同時，自身的收益得到很大的提高。中小企業通過第三方業務實現了資源信息的共享，達到與大企業共贏的目標。中小企業在市場發展過程中只有找準自己的位置，按照市場規律要求出發，制定適合自身發展的戰略目標，最終實現全面發展。“十二五”期間是我國中小物流企業發展的關鍵，中小物流企業需要轉變經營思維方式，充分運用現代物流管理策略和管理方法，把競爭力轉化為發展的動力，最終實現我國中小物流企業的跨越式發展。
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