發布時間：2023-03-06 16:02:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業研究論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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一直以來，絕大多數的研究都將企業文化限定為一元的、唯一的、同質的特點。隨著相關研究的不斷深入，一元的企業文化觀點卻被作為批評的主題，引導了企業擁有多種文化或亞文化這個結論［1］。從國內外企業文化建設的相關研究來看，國外學者認為大多數的企業由一系列的亞文化組成，每個功能部門之下都擁有他們自己的價值觀、信仰和設想。當企業開始成長和進化時，企業就已經開始建設起了亞文化［2］。相關學者看來，企業亞文化在員工的認知和行為中扮演著不可缺少的角色［3］。國內學者認為，因為不同的教育背景和在企業所處的不同組織層次、職能部門，企業的各個群體形成了不同的亞文化類型，而不同的亞文化類型對企業發展方向的態度不一，造成了企業文化雖然大力倡導統一的意識，也難以在全企業范圍真正推廣員工步調一致的狀況［4］。在企業亞文化的研究領域中涉及學者甚少，研究深入者也鮮見。因此本文在整理國內外學者研究的基礎上，對企業亞文化的研究進行歸納總結。
二、企業亞文化的概念與分類
(一)企業亞文化和企業主體文化
Martin和Brown用實證的方法證明了任何規模和復雜的組織都包含了很多個亞文化［5－6］。VanMaanen＆Barley(1985)使用亞文化這一術語來描述組織中存在有規律的交流的子群體，認為他們是組織中有區別的團體，相互間分享同樣的問題，基于一種群體內相同但異于組織的思維方式支配員工的行為［7］。很明顯，企業主體文化和亞文化之間最重要的不同點是，前者指的是整個組織，后者使得多個小文化存在組織中。國外學者關于企業亞文化和企業主體文化相關關系的研究圍繞“是否共存”的觀點，基本可以分成兩點:一是兩者相互排斥。例如Martin開發出關于界定亞文化和企業文化的模型，但是他認為組織中的多種文化和唯一的主體文化是相對的。有了主體文化就不可能有亞文化，有了亞文化就不能有主體文化［5］。二是兩者可以共存。大部分的學者已經對此觀點達成共識，明確亞文化既可能和主體文化保持一致，也可能相互排斥［6］。即認為亞文化包含主體文化的因素，例如核心價值觀、行為和實踐，但是也有著與主體文化相區別的特點，影響著小團體的特別的價值觀［8］。國內關于企業亞文化和企業主體文化關系的研究早期基本都是將關注點集中在兩種文化的沖突上，認為企業中的亞文化會對企業文化的發展建設起阻礙作用，沒有看到兩者共存的方面。近幾年的研究成果提出了對企業亞文化兩面性的看法，要求企業管理者正確看待企業亞文化現象，積極引導和幫助企業亞文化的正常發展，這樣才可能成為公司主文化的有益補充，成為總體高度協調一致的企業文化共同體中的一員［9－10］。
(二)企業亞文化的定義
對于企業亞文化的定義，眾多的研究者認為企業亞文化和企業的主體文化有著相同的地方，并沒有顛覆企業文化的概念。實際上，企業亞文化是企業文化的一個子集概念，正如有著類似的構成和功能，尺度不同而已。亞文化包含著不同的價值觀、行為模式、文化產物和實踐，這些因素和他們的形態使得每一個亞文化都有著不同的特點，但是都體現著其他的亞文化和主體文化。因此，相對于企業文化，企業亞文化的概念必須包含具有一定區分度的因素，包括一些特別的價值觀等［5］。和企業文化一樣，企業亞文化迄今沒有一個統一的認識，可以大致歸納為附屬說、結構說、精神現象說、群體意識說幾類。雖然沒有統一的定義，但是眾多的學者都認為企業亞文化是包含于企業主體文化內的，由組織中各個小群體形成的相對獨立的意識、價值觀、職業道德、行為規范和準則。其中企業亞文化的價值觀既和主體文化一脈相承，也有和主體文化相悖的地方，所以企業亞文化的相對獨立性被各個研究列作共識。
(三)企業亞文化的分類
早在1975年，Schutz＆Luckmann從文化認知角度將企業子文化進行分類，分成4個不同的文化認知:規范性認知、描述性認知、互補性認知、公理化認知［11］。Jones運用交易成本的方法將企業亞文化分化為3個方面:產品文化、官僚文化、專業職能文化［12］。產品文化指產品生產采用標準化，文化強調過程導向，在三種文化中是最規范的，因此他們的關系是非正式的，工作環境沒有被嚴格控制。官僚文化指任務中有著非常規的元素，投入和產出之前的轉化變得模糊。通過指定的權利和義務人員擔任，建立包括選拔、任用和解雇員工等一系列正式規范。具有結果導向，但是沒有務實，對公司的規章制度嚴格執行，保持自身的秘密，所以相對其他兩種文化開放性較低。專業職能文化指工作沒有規律且十分困難，一般由具有特定技能的人組成，包括管理、專業人員部門。他們十分務實，但不是結果導向，相對缺失員工導向，工作環境較為緊張。基于Jones關于企業亞文化的分類研究，文化大師Hofstede于1998年通過實證研究建立樹狀圖分析，認為組織內的亞文化分為三類:專業人員子文化(professionalsub-culture)、行政管理人員子文化(administrativesubculture)、顧客導向子文化(customerinterfacesubculture)［1］。專業人員子文化由高級管理人員以及所有的經理組成，還包括數據處理人員，員工基本受到了很好的教育;行政管理人員子文化包括所有的行政管理部門，員工女性居多;顧客導向子文化包括所有的銷售人員，銷售人員和定價人員都在其中，盡管他們屬于企業中不同的部門，但他們的共同點是經常有和顧客接觸的機會。國外的企業亞文化相關研究較多引用的是Martin(1992)的三個文化維度，他將企業亞文化分為官僚型文化、創新型文化、支持型文化三個維度。官僚型文化由權力和控制的價值觀組成，清晰地描繪出權力和責任，高度系統化和正式化。一個高度的官僚型文化的特點十分鮮明:權力導向、謹慎、完善、固定、可控制、命令式、結構化、過程型和等級制。創新型文化反映出的價值觀是改變、企業主義、愉快的、動態的，可以接受實驗性的、冒險、挑戰和創新，同時環境刺激而具有挑戰。支持型文化集中在人類的價值觀和和諧關系，用家庭關系作為比喻，它的價值觀是信任、安全、平等、善于交際、鼓勵、關系導向和合作化［5］。國內的企業亞文化分類研究不多，主要是從企業主流文化和企業亞文化之間的沖突視角進行定性闡述，涉及到企業亞文化分類的研究較少。朱凌從組織結構的角度出發，結合組織溝通理論，從企業結構縱向、橫向思維出發將企業亞文化分為兩大類研究:縱向亞文化類型和職能亞文化類型。縱向亞文化分為戰略高層亞文化、中層管理執行亞文化和基層操作型亞文化;職能亞文化分為工程技術型亞文化、生產操作型亞文化和市場營銷型亞文化［4］。綜上，歸納出以往研究者對企業亞文化類型的關注點多在于企業組織結構分層劃分、企業職能部門劃分，這些研究對于企業亞文化的深入發展起到了推進作用，進而可以應用前人的成果對企業管理實踐進行細致的分析。但依然存在很多空缺點，亟待我們去填補，如對亞文化的分類維度不甚明確、對亞文化類型區分依據沒有統一性、對亞文化現象的研究需要從定性分析深入到定量分析等。
三、企業亞文化的相關變量作用關系
企業亞文化和企業文化有著相似的地方，也在企業、群體、個人三個層面影響著企業的運行。總體上來看，結合管理學、社會學、人類學和心理學等領域關于亞文化方面的研究成果，可以為企業亞文化提供豐富的理論依據;從文獻梳理的情況來看，企業亞文化的相關關系已經開始定性和定量研究相結合。綜合上述相關研究，可以把企業亞文化分為兩種范式的研究。一是把企業亞文化作為結果變量，研究它的影響變量即前因變量。其中大多以定性分析為主，學者從探究企業亞文化形成的角度對組織結構及規模、企業內團隊和員工個體特征等影響因素進行分析。同時，領導風格作為一個重要的變量，也是眾多學者考慮的影響因素。二是把企業亞文化作為自變量，研究它的結果變量。企業亞文化的結果變量以定量分析為主，側重考察了企業亞文化和組織承諾、工作滿意度、學習動機和工作績效等之間的關系。
(一)企業亞文化的前因變量
組織結構和企業亞文化的關系。組織結構中的特點如組織規模、任務分化、權力中心和員工組成，使得某些企業相對于其他企業而言更容易產生企業亞文化。企業亞文化更容易在大型的、更復雜的、官僚型的組織中發展，因為這些組織更容易包含一系列的功能和技術［13］。同樣的是，工作任務的差異性與不同的工作和職業典型相關。組織中截然不同的職業群組鼓勵企業產生亞文化，因為組織中的專業人員趨向于在組織中建立跨組織邊界，然而持有不同價值觀的非專業人員則不會認同［13］。因此，亞文化更容易在不同的組織任務中形成，最終導致組織中不在同一項工作合作的員工產生較低的合作關系。亞文化也容易出現在權力較為分散的企業中，在分散化管理的企業中，決策權是很重要的自治權力，亞文化的功能是給企業帶來創新，可以給企業員工帶來必要的自主和資源，從而建立起亞文化［14］。由于組織結構的原因，企業亞文化容易出現在高度的任務差異化、多部門、多專業群組和多分權的大型企業，并且容易出現在具有動態環境的部門而不是靜態環境。企業內團隊和企業亞文化的關系。亞文化特別容易在員工們為同一項任務而工作時形成，因為他們的價值觀很容易因為同一項任務而變得集中［7，13］。工作團隊更容易產生亞文化。所以，由于團隊的原因，工作團隊在動態的環境下運行更容易產生亞文化。員工個人特征和企業亞文化的關系。通過長期觀察，研究者發現，因為組織里員工的個人特征(年紀、性別、個人信仰等)或社會歷史(家庭背景、教育、社會階層背景)等的不同，復雜組織中經常會包括一些非正常的小團體，因之形成各種類型的亞文化。通過企業中的單個成員可以分析出，員工的愿意加入促進了亞文化的形成。然而這并不是指員工是有意識地加入到某種亞文化，員工加入到企業的亞文化中并沒有做出有意識的選擇。個人加入到企業亞文化的三個偏好維度是心理上的反應、主導文化價值觀的滿足、組織的組織承諾。領導風格和企業亞文化的關系。Lok的研究表明，領導者為了建立一個可持續的風格，堅持強調一元的企業文化而不是很多個，這時領導者會通過建立價值觀、優先權、期望和行為模式的系統向下屬灌輸核心價值，形成不同的文化模式［15］。因而，不同的領導風格會培養出不同的亞文化。關懷型的領導風格更容易培養出支持型的亞文化;定規型的領導風格強調建立涉及完成任務的規則和過程，將會產生官僚型的文化。領導風格和革新型亞文化的關系卻不夠清楚。由于企業亞文化研究成果尚不豐富，對它的測量還處于初步探索階段，因此，前因變量與企業亞文化和各種企業亞文化維度的關系、其他變量對這些關系的影響機理等問題仍有待于更深入的探究。
(二)企業亞文化的結果變量
企業亞文化和組織承諾的關系。研究者大多認為企業亞文化在組織承諾上有著比組織文化更重要的影響，創新型和支持型亞文化在相關者的組織承諾中有著重要的意義和正相關的效應。如果一個企業文化不能很清晰地出現在組織中，那么在組織員工中企業亞文化將會凌駕于組織文化之上，因此獲得他們的組織承諾［16］。Lok通過實證研究證明企業亞文化的組織成員認知構成了和組織承諾相關的前因變量［15］。被認知的亞文化比企業主體文化在組織承諾方面擁有更強烈的關系，因為他們提供了更多突出的、親密的非正式參照組。企業亞文化和工作滿意度的關系。Brewer(1994)和Kratina(1990)總結了官僚型的實踐會導致消極的員工承諾，支持型的工作環境會導致員工更好的組織承諾和參與。工作滿意度被預測在組織承諾上有著積極的作用，正如之前研究組織承諾的決定性因素中被顯示(Allen＆Meyer，1996)。Lok用實證分析得出企業亞文化對員工滿意度具有正相關關系的結論［17］。企業亞文化和學習動機的關系。Egan假設企業亞文化在涉及員工的學習動機方面有著重要的影響作用。經實證研究發現，企業亞文化和員工學習動機有著很高的關聯度，遠高于宏觀的企業文化。并且找到了不同的亞文化對學習動機影響的差異性，支持型和創新型亞文化對學習動機有著清晰的積極關系，官僚型亞文化則對學習動機有著負相關的影響［18］。企業亞文化和組織績效作用關系的研究在國外文獻中很少，但是已有學者如Lok提出了企業亞文化對組織績效具有重要的影響作用［15］。國內學者中，陳靜根據企業主體文化和企業績效的關系推導出企業亞文化并不直接作用于企業績效的假設，認為企業亞文化是通過對員工能力的影響，通過對組織目標的服從或反抗推動或阻礙企業發展［9］。在此，還需要進一步實證研究兩者的關系。
四、未來的研究展望
一、企業在贊助廣告活動中的權利、義務
《民法通則》第一章第三、四條規定，“當事人在民事活動中的地位平等”，“民事活動應當遵循自愿、公平、等價有償、誠實信用的原則”。贊助單位及贊助活動的舉辦單位作為贊助活動的出資者和組織者，也應在《民法通則》規定的范圍內開展民事活動。經過協商權衡，從贊助項目的擬定、贊助廣告的選擇，直至贊助企業的商定，企業同意出資贊助，應簽訂贊助合同。出資者資金的付出，當然要通過某種方式得到補償，因此合同的簽訂，即賦予了出資者在贊助活動中的基本權利。
一是有自愿參加的權利。贊助廣告的“贊”字就充分體現了企業的自主選擇權，企業根據自己的營銷目標、產品銷售情況，可以有選擇地參加一些對企業形象的樹立、對產品銷售有益的贊助活動。不利于社會主義精神文明建設，不能給企業帶來廣告效益，得到補償的活動，企業有權拒絕參加，任何單位和個人都不得強行要求企業出資贊助，搞“拉郎配”。
二是有獲得部分經費補償、支配部分贊助費進行廣告宣傳的權利。企業是社會的經濟細胞，是以追求最大經濟效益為目標的經濟組織，因而決定了其贊助活動的目的，主要是進行廣告宣傳，擴大企業和企業產品知名度，即使在促進某些公益活動開展的贊助中，也離不開獲得廣告效應，有效地開展廣告宣傳，獲得部分有效的間接補償。因此，通過協商獲得一定比例的廣告費用，自由支配部分廣告費成為企業贊助活動的基本權利。與此同時，其費用的支出，也只能服務于廣告宣傳活動的開展。如果企業不能自由支配部分贊助費用于廣告宣傳，那么就無法體現贊助活動的廣告意義。
三是有選擇廣告宣傳方式、廣告宣傳內容的權利。贊助活動是企業出資進行的自我宣傳，那么企業就不能不考慮廣告費用支出的最佳廣告效果。為此，企業就必然通過與舉辦單位協商，選擇最佳廣告宣傳方式，科學安排廣告宣傳內容。舉辦單位也應保證企業廣告宣傳方式、宣傳內容的選擇權，以促進企業通過贊助活動的參與，獲得較好的經濟效益。
四是有使用本單位注冊商標的權利。商標是商品生產者或者經營者在其商品上使用的具有顯著特征、能夠區別商品來源的標記。在贊助活動中，企業完全可以也應該利用商標進行廣告宣傳，提高企業和產品商標的知名度。當然如何使用注冊商標，還必須征求舉辦單位的意見，避免妨礙和沖淡活動主題。
五是有參加贊助活動相關活動的權利。如參加贊助活動的開幕式、閉幕式、頒獎儀式等。同時也可以對贊助活動提出某些建議，指導活動的正確開展。
六是有依法退出贊助活動的權利。企業在贊助活動的開展過程中，一旦發現舉辦單位有弄虛作假、假公濟私，違法舉辦等行為時，可依照《民法通則》第四章五十七、五十八、五十九、六十條有關規定程序，退出贊助活動。
二、企業在贊助廣告活動中的義務
贊助廣告活動中，企業既是贊助活動的出資者、參加者，又是贊助活動中廣告的主體，因此為了確保贊助活動的順利開展，有效地開展廣告宣傳活動，企業在享受權利的同時，還須履行一定的義務。
首先是要認真審查贊助活動的審批手續、贊助計劃、活動主題，確保贊助活動的正確性、合法性。特別是活動主題，必須堅持四項基本原則，有利于社會主義精神文明的建設。
其次是廣告宣傳的內容應在其經營范圍內。《廣告法》第三條規定，廣告應當真實、合法，符合社會主義精神文明建設的要求。《廣告管理條例》第七條規定，贊助活動中企業在活動場地空間范圍內“刊播、設置、張貼的廣告，其內容應當在廣告客戶的經營范圍或者國家允許的范圍內”，嚴禁超出經營范圍自我宣傳。同時要注意的是，對于廣告中有關商品的性能、產地、用途、質量、價格、允諾或者對服務的內容、形式、質量、價格、允諾有表示的，應當準確、清楚、明白，不得有歧義，更不能欺騙用戶和消費者。
其三是向活動舉辦單位提供必要的證件、證明、資料，保證廣告內容真實、客觀、合法。《廣告法》明確規定，“廣告不得含有虛假的內容，不得欺騙用戶和消費者”，為此企業在開展廣告活動時，必須向舉辦單位提供必要的證件和證明，比如廣告使用的數據、統計資料、調查結果，應當真實、準確，并表明出處；廣告中涉及到專利、注冊商標時，還須向舉辦單位提交有效的《專利證書》和《注冊商標證書》；對于涉及到農藥類、人用藥品類和醫療器械類的廣告，還要提交有關行政機關的有效批準文件。
第四是按照規定支付贊助費用。各項贊助費用應在企業銷售費用中以廣告科目列支，企業年內支付的廣告費總額應在年初編制的年度預算內，不得以廣告為名，向任何單位贈送產品、食品或“資料”，以確保廣告費用真實支出。
三、企業在贊助廣告活動中應把握的原則
以上分析了企業在贊助活動中的權利和義務，只有保證企業在贊助活動中能充分地行使權利、履行義務的贊助活動才能參加。為此，企業對贊助活動應把握以下幾個原則：
1．合法性。所贊助的活動必須是經過主管部門同意、工商部門審批過的活動，活動的舉辦單位有完整的活動計劃、費用預算等。活動主題有利于社會主義精神文明建設，堅持四項基本原則，維護社會主義公德，能煥發精神，鼓舞人心，激發民族自尊心；同時，整個活動有益于企業形象的樹立。
所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織，戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。國際國內戰略聯盟都得到迅猛發展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和經濟的發展，企業之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環境中，企業要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業通過與自己有共同利益的其它企業或單位建立戰略聯盟，彼此可以通過合作發揮優勢。
二、戰略聯盟的特征
戰略聯盟把目標聚集于新產品、新市場和新行業，通過對成員企業技術、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協同優勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創造最高的價值。戰略聯盟也不同于企業間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業的各類資產，操作復雜，風險很大；而戰略聯盟并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢，因而受到諸多企業的青睞。
三、企業戰略聯盟的動因
1.戰略聯盟可使企業獲取互補資源，增強企業的核心競爭力
全球化的浪潮席卷了世界上每一個市場，這使得企業的生存與發展空間豁然開朗。同時競爭也日益白熱化和全球化，特別是在產品技術日益分散化的今天，一個企業不可能長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力很難掌握競爭的主動權，企業要想在競爭中獲勝，必須圍繞鞏固和發展核心競爭力來實現資源優化配置，達到成本效益最優化，而通過與其他企業建立戰略聯盟，可以沿著企業構建核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業原先不具備的互補性資產，借助與聯盟內的企業的合作，企業間可以相互交流技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來企業文化的協同效應。
2.戰略聯盟可以分擔風險，實現規模經濟，擴展企業核心競爭力
變化無常的外部環境對企業的研究開發提出了更高的要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險，但是任何一個企業，研究和開發一項新產品、新技術會受到其自身能力、信息不完全等因素的制約，并且具有一定程度的風險。在這種情況下，企業應該從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟擴大信息傳遞的密度和速度，從而降低風險。同時市場和技術的全球化使行業內實現規模經濟成為可能，從而企業可以在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。
3.戰略聯盟有利于占領技術高地，鞏固和革新核心競爭力
在今天的國際經濟競爭舞臺上，先進的技術是獲取成功的關鍵，這是不言而喻的。而激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了新的要求，縮短開發時間、降低研究開發成本并分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術需要花費很高的代價，而且常常受到自身能力、信息不完全和消費者態度等因素的制約。因此，企業從技術自給轉變為技術合作，走向戰略聯盟越來越扮演重要角色。戰略聯盟可以促進研究與開發，加速技術商業化，使企業始終保持技術的領先地位，穩固核心競爭力，不會被擁有新技術的新公司趕下臺。企業建立戰略聯盟后，可以共同支付技術開發費，承擔單個企業力所不能及的巨額研究開發費用。四、戰略聯盟的關鍵
1.注重戰略聯盟伙伴的選擇
戰略聯盟是否獲得成功，聯盟的伙伴選擇是關鍵因素。按聯盟伙伴實力強度來劃分，戰略聯盟可以包括強強聯盟、強弱聯盟和弱弱聯盟3種方式。由于中國企業在國際市場相對屬實力較弱企業，中國企業往往愿意尋求強大的合作伙伴，以增強自己的實力。但在一般情況下，聯盟雙方都希望尋找一家規模和實力相當的合作伙伴。麥肯錫公司的研究表明，強、弱聯盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱聯盟的成功率卻在40%，強強聯盟的成功率則在67%。
2.戰略聯盟應建立在彼此相互信任的基礎上
信任是聯盟企業進行有效合作的紐帶，是聯盟企業贏得長久的競爭優勢的保證。在聯盟時，由于聯盟各方一般都具有特殊的優勢，又各自獨立。為了發展，加上外部環境不確定性的因素增多，很可能會產生一些目標與利益的矛盾。如果管理人員一開始就能全力以赴有意識地建設和培育可信而可靠的戰略聯盟關系，一旦有矛盾，雙方就不難朝著有利于化解矛盾的方向努力。
3.注重聯盟伙伴之間企業文化的一致性和差異協調能力
選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。一個聯盟，如果單純從能否實現既定目標的角度上來看可能沒有問題，甚至前景光明，但如果伙伴之間存在著文化上的不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。文化及戰略的一致性越高，戰略聯盟成功的可能性就越大。現代商品文化含量、文化附加值越來越高，市場經濟與企業文化也呈現出一體化的發展趨勢。聯盟企業一方面應注重自身文化的開發，同時要吸收合作方的文化精華，將其注入到企業管理實踐中。在建立企業戰略聯盟時，企業文化的兼容性對聯盟的成敗具有深刻的影響，因為企業文化是企業行為與作風的指導思想，聯盟企業間組織文化的差異，會轉化為經營管理上的差異，加大管理的難度。所以，創造以“合作”為指導思想的戰略聯盟文化顯得尤為重要。
4.確定適宜的戰略聯盟模式
企業戰略聯盟模式可以靈活多樣，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。企業可以參照所屬行業以及實力的不同而建立相宜的戰略聯盟模式。根據聯盟企業的類型，我國企業可根據不同情況著重考慮選擇如下幾種戰略聯盟模式：一是龍頭企業聯盟模式。這種模式中存在處于支配地位的大企業于主導地位，其他附屬企業緊隨其后，龍頭企業具有相當的市場優勢，有更多的主動權。而企業對大企業的依賴比較明顯，處于相對被動的位置。二是企業集合聯盟模式。這種類型戰略聯盟模式的聯盟各方都是中小企業，并且中小企業的數目較大。由于聯盟企業各方均實力相當，可以根據聯盟結合的具體形式和目標，將各個企業的優勢資源整合在一起，并訂立相應的協議來組織實施。目的往往是聯合起來與大企業抗衡，或增加與大企業討價還價的砝碼。三是股份核心聯盟模式。這種模式中關鍵的企業聯盟成員通過股份的形式組合在一起，其他的聯盟成員則通過較為松散的形式聯系在一起。四是契約協議聯盟模式。戰略聯盟參與者共同投入資源進行聯合的R&D、聯合生產和聯合銷售等，協議的具體形式可能有所不同，但目標是一致的，雙方對于所承擔的義務和相應回報都應相當明確。
關鍵詞：企業人民調解作用規定
近幾年來，我區的人民調解工作在區委、區政府和上級有關部門的支持和關心下，得到了迅速發展，各級調解網絡不斷得到完善，人民調解組織得到充實，調解工作水平得到了提高，人民調解工作在化解社會矛盾、維護社會穩定、提高人民法律意識、保護人民群眾合法權益等方面發揮了相當大的作用。
然而，從目前群體性糾紛的類型和特點看，勞資矛盾引發的各類糾紛凸顯，在排查調處工作中占有很大的比例，如何減少此類企業糾紛，消除群體性糾紛隱患，做好企業內部先期預防工作，是我區人民調解工作值得思考和研究的新問題。本文擬從在企業設立人民調解委員會這個角度談談人民調解工作在企業中的意義。
一、我區企業目前的狀況和問題
（一）我區企業現狀
經過近年全市行政區域的重新劃分后，我區現有轄區面積為820平方公里，常住人口100萬，外來人口也是100萬，大小各種類型的企業60000多家，職工有50萬人左右。
我區地處城鄉結合部，大多是以勞動密集型的中小型非公有制企業，經營者素質參差不齊，管理手段不規范，外來農民工占的比例較高，農民工受教育的程度存在很大差距，這樣的企業和人員結構非常容易造成勞動關系的矛盾糾紛，為企業周邊的社會穩定帶來些負面影響。
（二）企業勞動糾紛的主要類型和原因
2006年1－4月份，在企業糾紛方面，我區5人以上集體到街鎮以上政府行政部門上訪的有103起，涉及2323人，其中以拖欠工資為最多，有65起，占總數的63.11％，涉及企業以加工制造業和餐飲服務業為主；其次為有關工程款的上訪，有17起，涉及的企業均為建筑房產業，占總數的16.5％，其他的均為勞動合同、工傷賠償，社會保障等糾紛。
企業勞動糾紛產生的主要原因。這里關注的企業糾紛主要是指企業與員工之間因經濟利益引發的勞動糾紛，產生的原因主要有三個方面：1、企業本身的缺陷。發生糾紛的企業絕大部分是私人的小型企業，這些企業許多沒有依法依規進行注冊登記，企業老板在聘用工人時沒有按照規定簽訂相關勞動協議，沒有以書面形式確定雙方的勞動關系，很容易造成雙方的矛盾。在發生糾紛時，經營者棄廠離去，這類企業在仲裁、訴訟期間都會為執行帶來一定難度。2、員工自身的素質。來這些企業工作的工人大多數都是外來農民工，自身的文化素質不高，對法律常識的認識比較匱乏，自我保護意識比較薄弱，不懂要求或不敢要求簽訂勞動合同，這為勞資糾紛的產生創造了一個負面的環境條件。3、缺乏有力的監管。由于這類企業交付的租金是我區一些農村集體經濟的主要來源之一，促使出租方降低承租企業的標準或要求，甚至沒有經營證照也照樣出租，在生產經營過程中缺乏監管意識。有關行政部門因為這類企業登記手續的不完備，放松了對企業的監督檢查，這就很容易造成糾紛隱患。
糾紛發生時，往往由出租方墊付有關費用，先期解決工人的工資和生活問題，集體的利益相對受到損害，這又帶來另一種社會問題。
二、在企業設定人民調解委員會的必要性
（一）在企業設立人民調解委員會的可能
在八、九十年代中期，我區的一些大型國有企業或集體企業就設立有人民調解委員會，企業人民調解工作曾經蓬勃發展，為我區的企業內部穩定發揮了不可磨滅的作用。由于國家企業體制改革的發展，這樣的大型企業相繼解體，我區企業調委會的建設工作一度停滯。從我區的企業狀況和勞動糾紛情況看，人民調解工作對維護企業的發展和員工的利益仍然具有一定的作用，在構建和諧企業方面可以調動特有的調解功能為企業穩定服務。
我們可以利用企業已存在的工會組織發展人民調解工作，對沒有設立工會的小型私人企業可以從法制宣傳教育中和經營實踐中提高對人民調解工作的認識，主動自覺的開展人民調解工作。如我區某私人老板經營的專業市場，通過幾年經營管理實踐，認識到了人民調解工作對其正常經營管理的重要性，主動要求在市場內設立了人民調解委員會，并初步取得了一些效果和成績。
（二）企業人民調解工作的作用
企業人民調解工作應視為我們人民調解工作在企業的延伸，是我們擴大人民調解工作領域的一個重要方面，是我們做好人民調解工作的一個重要組成部分。
1、加強法制教育，積極預防矛盾的產生和激化。通過加強法制宣傳教育工作，及時使企業經營者和員工清楚與自身相關的法律法規，提高法律意識，正確處理好各種勞動關系，營造穩定、和諧的勞動環境，為糾紛的防范創造良好的條件。
2、運用調解手段，認真調處各類企業糾紛。無論企業內部發生的民間糾紛，還是企業與員工之間發生的勞資矛盾，人民調解員可以第一時間介入了解情況，主持各方面的協商談判，制作談話筆錄和人民調解協議書，為糾紛的化解奠定良好的基礎。
3、了解企業動態，協助政府有關部門做好企業指導和管理工作。企業內部設定的調委會或人民調解員，可以利用企業職工身份隨時了解掌握企業各種動態，及時發現糾紛隱患和苗頭，和勞動所、司法所等行政職能密切聯系，有情況迅速報告，為政府有關部門的提前介入做好準備。
三、規范企業人民調解工作的立法建設和政策指引
企業人民調解工作，既然是人民調解工作的一個重要組成部分，就必須在“依法調解”、“自愿調解”等原則下開展工作。目前，人民調解工作是人民群眾在司法行政機關指導下開展的自我教育、自我協商、自我處理的群眾解決內部矛盾的一個方式。對于企業重點、難點日益增多，企業糾紛具有群體性、易激化等特點，人民調解工作會有一定的難度，我們必須盡快制定、完善相關立法，明確企業調解工作在人民調解工作中的職責、義務和權利，規范企業人民調解工作的程序。
各級政府和有關部門應該對企業人民調解工作提供有關指引，促進企業人民調解工作的發展。2005年底，四川省司法廳、國資委、中小企業局就聯合簽發了《關于進一步加強企業人民調解工作的意見》，對推動和加強省內企業人民調解工作，維護社會穩定，符合時代特色和發展需要，具有十分重要的現實意義。
在企業人民調解工作方面，應在以下幾個方面做出詳細規定：
（一）企業人民調解工作的地位。要明確具有一定規模的企業應設立人民調解組織，企業人民調解組織在企業內部開展人民調解工作。企業人民調解員要以主人翁的態度為企業的穩定和健康發展做好工作。任何企業經營者或個人不得以各種理由和借口干涉，阻撓人民調解工作的開展。
（二）企業人民調解工作的網絡結構。要明確大中型企業要建立人民調解委員會，車間、小型企業要建立調解小組；班組要設立調解員或信息員，使企業人民調解網絡日益完善。
（三）企業人民調解工作的組織建設。要明確企業人民調解工作人員可由企業管理人員、職工代表等人擔任，負責組織開展企業人民調解工作，依照法律法規、國家政策、企業內部規章制度做好人民調解工作。
關鍵詞：薪酬管理優化
0引言
薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。
1突破傳統的薪金支付方式
任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。
著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。
很多民企經營者在遇到員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以多金錢作推動力的獎勵計劃，但往往沒有得到預想的結果。金錢沒有辦法完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當人的需要處于較低層次時，運用金錢可以收到激勵效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提高生產效率。但是當較低層次需要得到滿足，而繼續以金錢為激勵手段則不能獲得很大成效。此時應選擇更多的非財務報酬來作為激勵因素。為員工提供成長空間和專業發揮的環境，以及提供適合的工作環境和提高工作的趣味性來滿足員工的內部報酬。對于基層的員工，其往往注重對基層需要的滿足，可用金錢的方式來滿足，同時也讓其參與一些活動提高積極性。對于中層管理者，他們更注重工作及自身的價值是否為老板所接受和肯定，對他們來說，金錢并不能很好發揮激勵作用，而是要給他們提供社交環境，讓他們有歸屬感，對他們的工作、人品、能力和才干給予承認和較高評價。而對于更高層的，則突出自身價值是否實現，因此，要為他們提供有挑戰性的工作、足夠的發展空間和創造性的活動。當然金錢對他們來說也還是重要的，只是不是最主要的。
2聯系企業發展戰略
民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
企業選擇的薪酬戰略要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衷衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。
3將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域
將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。
4重視程序公平
良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。
5堅持以人為本
人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。
6薪酬設計科學化
首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。
7逐步弱化家族式管理
家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新方面及時根據企業發展合理調整，那么家族企業就能在市場競爭中立于不敗之地。
8更新薪酬計量方法
8.1薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。:
8.2計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產型民營企業來講頗為有效。
8.3年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。
8.4分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。
以全球視野審視中國企業，我們認為，中國企業的戰略本質屬性是弱小者、后來者，并有某些特殊性。在主流跨國公司理論中，對戰略本質屬性的全面、深入認識有一個隱含的假設，即以強大者和先行者為前提。但對中國企業而言，這個假并不成立。因此，對戰略本質屬性的認識是中國企業跨國成長戰略思維的起點，它在較大的程度上決定了中國企業跨國成長的戰略選擇及其成功率。
(一)中國企業是弱小者
從全球視野來看，今天的中國企業總體上是弱小者。首先，從規模實力和技術優勢來看，除極少數壟斷型國有企業外，中國企業的規模小、實力弱；第二，從市場地位來看，除極少數全球細分市場冠軍企業外，中國企業在全球市場的地位很低；第三，從品牌價值來看，中國企業的品牌至今還未進入“全球品牌100強”；最后，從商業規則來看，中國企業普遍缺乏參與制定商業規則的能力，只能遵守發達國家跨國公司制定的商業規則。
這是客觀存在的現實，我們必須正視這個現實。我們不僅要從自身歷史發展中看到中國企業的日益強大，而且還要從全球視野看到中國企業的弱小現狀。只有這樣，中國企業才能認清自身在全球環境中的位置，才能找到進一步成長的起點。認清“弱小者”這個現實，并不是表明我們甘當弱小者。恰恰相反，這是中國企業日后成為“強大者”的前提。反過來，如果我們現在就以“強大者”自居，中國企業日后就難以成為全球市場中的“強大者”。這不僅是一種辯證思維，而且還被歷史所證實。
資源有限是弱小者的本質特征，“長袖善舞”是強大者的主要體現。區分強大者與弱小者，是企業戰略的前提，更是企業跨國成長戰略的前提。但遺憾的是，我們所熟知的來自美國的主流企業戰略理論并非如此。如果我們仍然是以美國主流企業戰略為指導，實際上就是以強大者戰略為指導，中國企業就難以制定和實施適合自己的戰略，也就難以實現成為“強大者”的宏偉目標。因此，我們必須尋找到適合弱小者的戰略，即如何從弱小者成長為強大者的戰略。
(二)中國企業是后來者
強大與弱小主要是在某個時點上，從規模實力、市場地位、技術優勢、品牌影口向力等因素比較而言的；先行者與后來者則是從時間歷程來看的，先行者是行業／市場的開拓者，而當后來者進入市場時，已有一批先行者早就存在。
對“中國企業是后來者”這個判斷，估計不會有人反對，因為大家都能夠看清楚這個歷史和現實。第一次工業革命從歐洲開始，第二次工業革命和信息革命都從美國開始，中國在改革開放之前，一直遠離世界工業和信息革命的潮流。只是在近30年的時間內，中國企業才加入到這一潮流中，扮演著一個明顯的后來者角色。
中國企業在知識產權領域面臨的困境，是作為后來者的必然現象。先行者作為行業／市場的開拓者，通常擁有自主的知識產權，而后來者的技術依賴特征明顯，從先行者引進技術是其成長的起點，隨著后來者技術能力的不斷提升，先行者與后來者之間的技術差距不斷縮小，先行者就會感到明顯的威脅，它們就會以知識產權為武器來打壓后來者，從而保護自己的利益。
后來者擁有的“后發優勢”是學術理論界經常討論的一個話題。但我們認為，后發本身并無優勢，后來者只有擁有學習與創新能力之后，才會有優勢可言。學習是后來者的“必修課程”，中國企業是優秀的學習者，在不到30年的時間內，我們走過了西方企業上百年的歷程。在學習基礎上的創新，是今日中國企業面臨的最大挑戰。只學習不創新，后發優勢難以形成和發揮，也就無法“后來居上”。
先行者與后來者的不同地位決定了戰略思維的差異。如果一直模仿先行者而無戰略創新之處，后來者就無法取得實現“后來居上”的目標。在全球復印機市場，美國施樂公司是先行者，許多大型企業(美國GE、IBM、柯達等)以后來者身份進入市場，一直模仿先行者施樂公司的戰略，其結果是全部以失敗告終。后來者只有在戰略上有所創新，才能在市場上取得合適的位置。日本佳能進入全球復印機市場時是一個后來者，戰略創新使其“后來居上”，最終成為全球復印機市場的領導企業。美國的沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦等都是后來者成為領導者的成功案例，戰略創新的作用是第一位的。
中國企業要“后來居上”，就必須在戰略上有所創新。戰略創新的首要任務是突破原有的戰略思維定勢，這個思維定勢的核心是“我也是”(MeToo)，即模仿主導的思維模式。在中國這種思維模式形成于20世紀80年代，在其后的20年行之有效，得以強化。1998年過剩經濟來臨，2001年中國加入WTO之后，中國企業成長環境發生了本質變化。中國企業本應隨環境而變，改變自己的戰略思維。但是，至今許多中國企業仍然固守“我也是”思維模式，這是中國企業戰略創新必須克服的首要問題。
除以上兩個戰略本質屬性外，中國企業還具有某些特殊性，這主要體現在成長環境和成長路徑兩個方面。
首先，成長環境的特殊性有三個方面：一是市場環境從封閉走向開放；二是經濟體制從計劃經濟走向市場經濟，大部分中國企業是在不完善的市場經濟環境中成長的；三是宏觀經濟持續高速增長。
其次，以上環境的特殊性決定了中國企業成長路徑的特殊性，這主要體現在兩個方面：一是戰略路線的特殊性。美國大企業的戰略路線是：專業化一多元化一歸核化3個明顯的階段。相比之下，中國企業的戰略路線差異很大：一開始就采取多元化經營，而且是一種特殊的多元化——市場機會型多元化；進入21世紀之后，少數中國企業奉行專業化戰略路線，許多民營企業仍然難以走向歸核化，陷入到“戰略迷茫”之中。二是企業能力的特殊性。美國企業走向多元化有一個重要的前提，即企業在專業化經營歷程中形成了較強的企業能力后，多元化經營才開始起來。中國企業并非如此，我們是在市場的驅動下，而不是在企業能力的基礎上開展多元化經營的。直到今天，中國不少企業仍未形成專業化能力，需要補很多基礎管理能力的課程。
二、以什么樣市場為戰略重點?
成為全球市場上有競爭力和影響力的跨國公司，是當前許多中國企業的戰略目標，這是“我想做什么”的一般表述。更具體的決策是：我們應該進入哪樣的市場?或者說以什么樣的市場為戰略重點?為此必需分析先行者和強大者的戰略與行為(對東道國本土企業的了解，我們暫且忽略)，從其中找到“我可做什么”的戰略思路和法則。
根據我們的初步分析，由于經濟全球化而出現的全球市場，使每個行業都產生了巨大的分化和重組，加上中國、印度、巴西等新興經濟國家企業的沖擊，強大先行的跨國公司原有的較為完整的市場格局在20世紀80年代開始分化，逐漸形成了4個板塊。
1、“嚴防死守”的市場。強大先行者們經過歸核化活動后保留下來的核心業務，都屬于“嚴防死守”市場板塊。
2、“被迫放棄”的市場。全球化迫使這些強大先行者們進行的戰略調整之一就是歸核化，每個公司都從現有業務中剝離出非核心業務。這一大批被放棄的業務，就匯合成一個“被迫放棄”的市場板塊。
3、“無心關注”的市場。這是長期存在的一種市場形態，主要指那些市場規模相對小、市場地域相對遠、強大先行者們不愿意進入或不夠重視的一類市場。
4、新技術帶來的新市場。主要指那些由新的下一代技術的出現而產生的一類新市場。
必須注意的是，以上4類市場的劃分對某個特定企業只在某個時點上是絕對的，也就是說，如果加上時間維度，4類市場的邊界是變化的。例如，“嚴防死守”的市場可能轉化為“無心關注”的市場或“被迫放棄”的市場；“無心關注”的市場也有可能轉化為“嚴防死守”的市場；新技術帶來的新市場，可能是“嚴防死守”的市場，也可能是“無心關注”的市場；等等。三、戰略法則
中國企業的起點是弱小者、后來者，為了實現成為跨國公司的戰略目標，我們需要的是弱小者如何成為強大者、后來者如何成為領先者的戰略理論。從外國戰略理論叢林中，滿足以上要求的戰略理論雖然不占據主流地位，但仍然存在許多值得中國企業借鑒的思想和內容。例如藍徹斯特的弱者戰略理論、錢德勤的挑戰者戰略理論、馬卡德的戰略創新理論、山田榮作關于美日跨國公司的比較研究、巴特利特等人關于“挑戰全球領導者”的研究等。中國傳統文化思想中，也有很多關于以小勝大、以弱勝強的戰略理論和策略。我們把上述理論中的精華歸納成如下幾條法則：
1、起點的利基法則。“做什么”的范圍選擇是戰略的業務起點，必須根據企業自身的資源和能力狀況來選擇。強大者選擇市場規模大的業務，弱小者選擇市場規模小的業務，其選擇標準是保證“單位空間內的高力量比”(這是軍事戰略中的一個基本法則)。所有的挑戰者都是從某個利基市場開始成長起來的，因為一個企業，能否成為挑戰者，不是企業自身所能決定的，而是由其客觀的市場地位所決定的。只有在某個利基市場上獲取較好的市場地位，你才有資格和能力向領導者發起挑戰。一般而言，在某個業務范圍內，領導者只有一個，市場地位僅次于領導者的第二、第三位企業才有資格扮演挑戰者的角色。從這個角度來看，企業的成長過程可分為兩個階段：成為挑戰者階段和挑戰之后的階段。在成為挑戰者階段，利基戰者是其合適的選擇。
2、競爭的避實擊虛法則。在有資格成為挑戰者的時候，企業面向領導者發起進攻。在這樣的進攻戰中，挑戰者必須堅持避實擊虛法則，不要與領導者面對面、硬碰硬地競爭，而是回避領導者的長處，在領導者的短處發起進攻。領導者無論多么強大，都會有自身的短處存在。這些短處主要有兩類：一是領導者實力強大本身中的短處，二是領導者市場地位高帶來的短處。針對這兩類短處發起進攻，領導者一般無還手之力，因為這時的領導者陷入一種困境：如果它反擊就會傷害自身。最經典的案例是百事可樂針對可口可樂經典形象的攻擊，戴爾電腦針對所有依靠分銷體系的個人電腦制造商的攻擊。
3、資源的集中法則。在找到領導者的虛處作為攻擊對象之后，挑戰者還必須堅持資源集中的原則，僅在某條業務線上向領導者攻擊，而不是分散資源進攻領導者的多處。即使所攻擊的對象都是領導者的虛處，挑戰者如果同時攻擊的話，其成功的概率也會降低。企業史中的大量事實證明，挑戰者若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產品，發起全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終會喪失所有的領地。因為任何時候，防御者的優勢都是客觀存在的。領導者作為防御者，總是有絕對的力量優勢，無論是財力資源、產業關系、分銷渠道，還是顧客認知。要記住，“全線產品”是一種奢侈，只有領導者才能擔負得起。
四、全球化條件下中國企業的成長戰略
根據上面的理論分析和對中國企業實踐的總結，我們認為全球化條件下中國企業的成長戰略主要有4種類型。
一是針對外國跨國公司“無心關注”市場的“利基”戰略，即找到先行強大者普遍忽視、不太關注的細分市場，利用中國企業的綜合優勢，進入并占領這個市場。典型案例是海爾集團在美國小冰箱市場，以及全球市場的若干中國冠軍企業，例如中集集團在全球集裝箱市場，萬向集團在全球萬向節、傳動軸市場等。
二是針對外國跨國公司“被迫放棄”市場的“承接”戰略，即抓住某個先行強大者主動或被動退出的市場機會，利用中國本土的制造優勢和市場優勢，在發達國家承接老牌跨國公司的業務，填補外國跨國公司退出的全球市場。典型案例是聯想集團在全球個人電腦市場、中國藍星集團總公司在全球有機硅和蛋氨酸市場等。
三是針對外國跨國公司“嚴防死守”市場的“嵌入”戰略，即在外國跨國公司的價值鏈中，找到某，個鏈節，把本企業的業務“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入戰略的典型行為，代工企業按委托企業對產品和過程的指標要求進行生產，產品冠以委托公司品牌進行銷售。典型案例是鴻海(富士康)集團在眾多lT產品市場，都是采取OEM／ODM方式，把自身的業務牢牢地嵌入外國跨國公司的價值鏈中，占領了較大的“制造環節份額”。
四是針對“新技術帶來的新市場”的“搶先”戰略，即看準行業和市場的發展趨勢，利用中國企業的技術積累和比較優勢，搶先開發下一代新技術，搶先(至少同步)進入新技術帶來的新市場中，占據領先地位。典型案例是華為公司在全球3G設備市場、敦南科技在全球使用CIS的影像感測器市場等。
以上4種戰略是中國企業成長戰略的主要類型，而且是基于作為競爭者的外國跨國公司不同市場格局所做的劃分。
對作為戰略主體的中國企業來講，上述4種戰略在企業實踐中往往是混合使用的：敦南科技在全球影像傳感器市場，既是利基戰略(使用CIS的影像感測器)，又是搶先戰略(先于強大競爭者開發出CIS產品，從而替代CCD產品)；萬向集團在全球萬向節等汽車零部件市場的戰略，既是利基戰略(基于萬向節產品和市場)，又是嵌入戰略(把萬向節等汽車零部件制造業務嵌入外國大型汽車整車制造商的供應鏈中)，還采取了承接戰略，在海外收購老牌汽車零部件制造和分銷商；格蘭仕集團是中國制造業的典型代表，它在國際化經營中采取了“四管齊下”，專注于微波爐市場是利基戰略，采取OEM／ODM為外國跨國公司貼牌生產是嵌入戰略，在全球率先開發光波微波組合爐是搶先戰略，把外國跨國公司生產線搬至國內是承接戰略。如果再在海外并購外國跨國公司的業務或資產，那么格蘭仕就是中國企業成長戰略的一個“完美”案例。摘要：全球環境中的中國企業既是弱小者，又是后來者。全球化條件下中國企業的成長戰略要關注有4種類型：針對外國跨國公司“無心關注”市場的“利基”戰略、針對外國跨國公司“被迫放棄”市場的“承接”戰略、針對外國跨國公司“嚴防死守”市場的“嵌入”戰略和針對“新技術帶來的新市場”的“搶先”戰略。
【英文標題】TheoriesofFirmOrigin:TestingBasedonHistoriseoftheFirm
WUShan-lin
(SchoolofEconomics,ShanghaiUniversityofFinanceandEconomics,Shanghai,
China,200433)
【作者】伍山林
【作者簡介】伍山林，上海財經大學經濟學院，上海200433
伍山林（1963—），男，湖南新邵人，上海財經大學經濟學院經濟學博士。
【內容提要】本文根據現代工商企業史和有關“分包制”的史料，對兩種理論進行了檢驗。結果表明，企業起源的交易費用決定論得不到歷史證據的支持；企業是利用分工合作利益與節約交易費用的組織的假說，與企業史提供的證據一致。
【英文摘要】Inthispapertheoriesoffirmoriginbasedonthehistoriesofmodernbusiness
firmsandthe"Putting-out"willbetested.Theresultsshowthat(1)thetheorythatfirmaimsat
economizingtransactioncostshasnotbeensupportedbythehistoriesof
thefirmand(2)thetheorythatfirmisanorganizationthatcanbothexploit
benefitsfromdivisionoflaborandcooperationandeconomizetansactioncosts
isinaccordwiththehistoriesofthefirm.
【關鍵詞】企業起源/企業史檢驗/現代工商企業/分包制
firmorigin/historialtestofthefirm/modernbusinessfirm/Putting-out
【正文】
中圖分類號：F279文獻標識碼：A文章編號：1001—9952（2000）05—0023—05
企業起源的交易費用決定論認為，若市場運行不存在交易費用，則不管分工多么復雜，任何一個想要生產最終產品的經濟主體，都可以放手讓他人生產自己最擅長的中間產品，再借助市場以完全契約的形式將這些中間產品組合起來，并且這種生產方式是最優的、無法加以改進的。因此，在交易費用為零的新古典世界里，企業沒有出現的必要。為什么企業出現了呢？該理論解釋道，企業出現的必要條件是現實世界中的交易費用不為零；企業作為一種配置資源的方式，當它比市場更能節約交易費用時，便取市場而代之。
另一種理論認為，在現實經濟世界里將節約交易費用當作企業出現的唯一原因是片面的，即使將交易費用不為零視為企業出現的必要條件也是不完善的，因為在企業的起源上，還需要另外一個必要條件，即生產要素的社會結合能帶來種種額外好處。這些額外好處都是分工合作的結果。事實上，若不存在分工，則交易沒有必要，合作沒有基礎，市場不會出現，企業不知為何物。因此，有必要將企業視為在利用分工合作利益與節約交易費用上達到均衡的經濟組織（Alchain，A.A.andDemsetz，H.，1972；楊小凱，1998）。
企業理論發展到現在，最為缺乏的是對各家企業理論進行檢驗的文獻。除馬克思在《資本論》中發展了一套立意深遠的理論企業史外，錢德勒的著作可能是檢驗企業理論的最好材料。但是，錢德勒的工作有很大的局限性，因為他的著作只分析了美、英、德三國的企業發展史，且考察的對象局限于現代工商企業的起源與發展。本文將利用錢德勒著作中關于現代工商企業史的豐富材料以及散布在各類文獻中的有關“分包制”（Putting-out）——一種前現代企業的零星材料，檢驗這兩種企業理論。
一、基于現代工商企業史的檢驗
錢德勒（1977）認為，1840年以前的美國，之所以還不存在現代工商企業，“單一單位企業”一統天下，是因為當時“經濟活動的規模尚未大到足以使管理的協調比市場的協調具有更高的生產率，從而更有利可圖”的程度，“建立多單位企業的必要和機會并不存在。”只有到了煤能提供廉價和方便的能源，鐵路能提供迅速和有規律的全天候的運輸服務的時候，才結束了500年來一直延續的管理生產和分配過程的傳統方法。為什么鐵路與電報企業成為最早出現的現代企業呢？因為“對列車運行和運輸流量進行管理協調，這對于旅客的安全以及橫貫全境的鐵路上高效率地運輸各種各樣的貨物來說，乃是必不可少的。要在電報線路上傳遞數以千計的訊息，這種協調也極為必要。在其它形式的運輸和通訊中，如果運輸量變化不大，或者運行速度較慢，則協調的必要性就較低，大企業的出現也較慢。”將新的復雜的工藝用于生產，需要現代經理人員對多個生產單位進行廣泛的組織協調。他總結道：“在生產上，最早的一批現代經理人員是出現在這樣一些工業和企業中，它們的工藝性質允許把幾個生產過程置于一個單一的工廠內來進行（亦即內部化）。最早的現代經理人員也出現在這樣的工業中，一旦它們更集約地使用能源或者當機器、工廠設計和程序得到改進時，它們的產量會猛增。當生產一定數量的產品所需工人數減少時，從事監督這些流程所需的經理人數卻在增加。大量生產的工廠于是變成經理密集型企業”。
在《看得見的手——美國企業的管理革命》那部書里，錢德勒總結的主要是企業在適應技術變遷的過程中調整組織結構以節約交易費用。他認為，（1）現代工商企業將原來獨立運行的經營單位內部化。這使得交易規范化了，交易費用以及獲得市場和供應來源的信息成本降低了，商品流量在單位之間可以進行管理和協調了，能夠更好地利用設備和人員、提高生產率、降低成本了。（2）許多營業單位的活動內部化到一個企業，管理層級制變得必不可少并成為現代企業的一個標志。這種管理層級制與獨立的、自主的營業單位的聯合體相比較，在于能提供管理上的方便，更好地發揮協調功能。（3）各級支薪經理越來越職業化，其工作的技術性含量越來越高，企業也變成了企業家式企業。企業家的選拔和晉升越來越依靠培訓、經驗和表現；現代企業中所有權越來越分散，股東不具備參與企業高層管理的影響力、知識、經驗和義務，若所有者或金融機構不委派代表成為企業的專職經理，它們與企業的關系與一般的股東并無二致，雖然它們擁有否決權。（4）企業獲得了“自己的生命”，企業家的決策目標也改變了，他們并不貪圖眼前利益，寧愿選擇使企業長期穩定和成長的決策。
在《企業規模經濟與范圍經濟：工業資本主義的原動力》中，錢德勒對上述總結只作了很小的改變。在他看來，19世紀最后幾十年里，當新的改進了的生產工藝發展起來后，人類在歷史上第一次獲得了大量的規模經濟和范圍經濟。建立現代工商企業的一般步驟是：先“對大得足以實現規模和范圍成本利益的生產設施進行投資”，再“對特殊產品的銷售、批發和采購網進行投資”，最后“征聘和組織必要的管理人員，以監督屬于產品的生產和批發的職能活動，協調和監測貨物通過各個工序的流量，并在現時的業績和預期的需求基礎上為未來的生產和經銷分配資源”。另外，節約交易費用也是導致企業形態變化的重要因素，交易費用是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個經營單位時所發生的成本，它與規模經濟和范圍經濟是密切相關的。生產技術的變革和市場規模的變化不斷地改變著企業制度出現和發展的經濟環境，現代工商企業從一開始就集中于具有相似特點的產業，它們在19世紀最后25年中幾乎是突然出現的，它們都以大致相同的方式產生和發展。由于借助充分利用規模、范圍和交易費用經濟能夠很好地解釋現代工商企業這些歷史特征，故他說：“正是新技術的發展和新市場的開放，導致規模經濟和范圍經濟并使交易費用減少，從而使大的多種單位工業企業在那個時候、那個地方并以那種方式產生。”
根據錢德勒的考察和總結，我們至少可以得出如下結論：（1）生產技術的變革，部分地是為了克服交易的困難而產生的；生產技術的變革，又使協調生產的方式或組織生產的制度結構發生相應的變革，它在19世紀末使“單一單位企業”演變為現代工商企業。（2）生產的技術條件與組織生產的制度結構之間總是存在著交互作用的，作為技術條件與制度結構綜合體的企業，其目的在于提高生產率、節約各種費用。（3）隨著專業化分工和技術的發展，需要受過專門教育、擁有專門知識和經驗的人員來完成生產與分配過程中復雜的組織與協調工作。
二、基于“分包制”的檢驗
“分包制”廣泛存在的時期比現代工商企業要早很多，它是按照這樣一種方式來進行生產與交易的：中心商人將一些產品的不同零件、工藝或工序分包給不同的家庭獨立完成，按照基本不變的質量標準，采取按件計酬的辦法，對生產者的工作進行衡量和支付；待加工產品以及生產工具，或者是中心商人提供的，或者是獨立家庭自己準備的，或者二者兼而有之，但對生產者加工過的產品的集中和銷售，總是由中心商人完成的。
芒圖（1959）清楚地描述了這種生產方式的一個具體發展過程。他說，當家庭工業不能親自將自己的商品銷售出去的時候，他們就必須與商人發生聯系，由商人買進這些商品，并將這些商品出賣于國內外市場。逐漸地，商人掌握了家庭工業的命運并深入到生產過程中，關心制造上的某些次要的細節。在呢絨生產中，獨立生產者分散且兼營農業和加工業，商人親自監督很困難，于是：（1）這些生產者獲得了充當企業主角色和同時為多個分包商生產產品的機會，增強了與單個分包商討價還價的力量；（2）由于貧窮，這些生產者不得不向呢絨商借款，呢絨商通過要求織工以織機作為抵押的貸款方式，獲得了對生產設備的所有權；（3）生產者原來的家庭生產方式逐漸喪失其獨立自主地位，對呢絨商的經濟依賴亦逐漸加深。當然，這種狀況改變的快慢還與所采用的技術、原料的等級以及工人的技能等有關。考特（1965）也提供了一個類似的描述。他說，當農村家庭對棉毛織品市場的花色品種或前景不是非常了解時，那些對市場了解深刻、頭腦靈活的人就積極地組織生產以滿足市場形形的需要，憑借其知識成為別人的老板，他們根據估計的銷售額購買原料，親自或托人將這些原料轉交給家庭工人去生產，按成品給付加工費，將產品拿到市場上銷售。這種家庭生產因資本缺乏，總要受商人盤剝，家庭工人的自由程度非常小。由于在農村進行這種家庭生產能夠逃避政府的控制和納稅，商人手頭的工業資本很快變得充裕起來。但對于是否采用新的工業制度，他們顯得優柔寡斷，擔心工廠生產的產品質量達不到上等衣料的要求。
克拉潘（1926）描述了“分包制”在英國的變遷。他說，當產品是為遙遠的市場而生產的時候，生產者就可能通過商人與消費者發生聯系，商人成為控制生產過程的主導力量。這樣，“廠外加工制漸漸成為英國資本主義工業組織的占優勢的——雖則絕不是唯一的——形式。在喬治四世在位時多半仍是占優勢的形式；因為它雖則在一方面對大工廠和制造廠節節失敗，但在另一方面卻又始終以家庭生產和工匠為犧牲而有所得逞。只有在原料屬于商業雇主，并且在需要廠外加工工人的技術的加工過程完成之后再行繳回的時候，資本主義廠外加工制才可以說是完全確立。”這種組織生產的方式在英國曾經廣泛地存在過，“凡是工匠仍然可以在家里做活的那些行業，無不為場外加工工作的發展提供過機會——先采取工匠自備原料、但經常為商業企業主做活的那種不完全的形式，繼而則采取原料也為工匠師傅所有的那種完全的形式。要把凡是據知其中有某種形式場外加工的英國各技術性城市行業一一加以列舉，那無異是要編織一部完整的英國行業名錄索引。”
諾斯（1981）和林鐘雄（1987）則把“分包制”當作早期的企業形態。諾斯說，從手工業到領料加工再到工廠制，經歷了三個多世紀，生產制度的這種演變要用市場規模的擴大和質量控制的難易來解釋，其發展伴隨著工資勞動的發展、投入產出計量的改變以及生產技術的變革。它是從都鐸王朝和斯圖亞特王朝發展起來的。其特點是，原料包給各地，工資（主要是計件工資）按階段支付，生產任務分散，在產品質量控制上較市場具有優勢，可將這種生產方式視為“早期的企業形式”。林鐘雄認為，這種生產制度是大量利用農村勞動力以降低生產成本增加產品供給的一種方式，在中古后期已存在于紡織業和冶金業；它是一種以商人為中心的生產制度，是生產技術處于較低水平時最多能稱為“原始工廠”的小規模生產方式；是歐洲商人為逃避城市行會管制而精心設計的一種生產流程，這種生產流程將各生產階段連在一起，生產過程中的粗加工通常在農村進行，最終產品在城市中完成。
什么原因使“分包制”逐漸退出歷史舞臺為工廠制所替代呢？學者們提供了好幾種競爭性假說。早期的經濟史專家強調的是新技術的規模收益，但自20世紀70年代中期以來，這種傳統的假說受到了挑戰。以馬格林為代表的“新左派”認為，工廠制之所以逐漸代替“分包制”取得支配地位，并非由于大機器的技術優越性，而是由于資本家加深了對工人的控制，以種種方式降低成本；威廉姆森提出工廠制使市場上的交易轉入企業之內更有利于節約交易費用的假說，他認為，工廠制在防止盜竊、減少存貨、節約運輸費用、按技能分配工作、保持靈活性等方面，較“分包制”和其它類型的組織生產的方式具有優勢；諾斯抱怨道，大多數關于產業革命的文獻，作了錯誤的強調，即以技術變遷來解釋工廠制的變遷，而不是沿著從中心工場、到監督管理、到更深的專業化、到要素投入生產的更好的管理、到技術變遷這樣的路徑來考慮問題。在這些假說中哪一個更符合實際呢？瓊斯（1987）以1700—1870年間英國絲綢業有關技術變遷與產業組織形式變遷的史料，對新左派和新制度經濟學的解釋提出批評，再次強調了技術在生產方式變遷中的主導作用。他總結道：（1）托馬斯·隆貝18世紀早期的作坊是工廠的雛形，這種作坊的建立是為了利用水力及更先進技術所帶來的成本節約，而他是否也想節約交易費用卻沒有有力的證據來支持；（2）工廠制的采納落在捻絲技術和編織技術的重大進展之后，發明和組織變遷這種時間上的聯系，說明了兩者之間的密切關系，即技術變遷的進程決定工廠化生產的采納速度；（3）在19世紀20年代之前，絲綢業采用工廠制的地理分布與動力織機的引入密切相關，那些在技術上可用動力織機生產產品的地帶，通常采用工廠制進行生產，那些在技術上難以采用動力織機進行生產的地帶，保持著傳統的生產方式；（4）隨著關稅保護的逐漸消除，在19世紀的前半葉，制造業主還很少考慮用工廠制降低交易費用，交易費用的節約在后半葉才對組織形式發生一些影響。
從這些考慮中我們可得到如下結論：（1）在某些特定的條件下，如生產技術條件不變而交易很不便捷以致成為利用經濟機會的主要障礙的時候，組織形式的變遷主要是出于節約交易費用的目的。（2）組織形式的變化使人們地位發生相應變化，在資本、技術、信息、知識等方面擁有優勢的人，逐漸獲得了以有利的方式利用其他人勞動的權利。（3）技術的進步及其在生產過程中的應用，一定程度上限定了生產的組織方式，生產制度將隨之發生相應的變化。
三、結語
很顯然，上面的考察還遠不是企業起源理論的完整的企業史檢驗。不過，如果遵從邏輯與歷史一致原則，根據上述有限的初步的檢驗，我們將不得不說：（1）將交易費用不為零當作企業出現的唯一必要條件，企業的出現在于它較市場更能節約交易費用的理論，雖然不是完全錯誤的，但肯定是片面的；（2）能統轄在分工合作利益里的因利用新工藝而帶來的規模經濟和范圍經濟，即勞動的社會結合的利益，也是企業起源的必要條件；（3）在一般意義上，我們可將企業視為在利用分工合作利益與節約交易費用上達到均衡的組織生產、配置資源的方式，它是隨著人類文明的發展而發展的，它所處的形態在相當程度上反映了人類文明所達到的高度。
收稿日期：2000—02—20
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