發布時間：2023-11-23 11:04:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式創新的定義樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
二、商業模式的內涵
國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業模式創新路徑的分析框架
商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。
3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。
4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。
四、商業模式創新的基本路徑
商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。
【參考文獻】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闖、關鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11).
[3] 劉艷巧:探析企業商業模式創新路徑[J].企業活力,2008(10).
2012年以來，商業模式創新受到中央政府重視。總書記在十報告關于“實施創新驅動發展戰略”中提到，“加快新技術新產品新工藝研發應用，加強技術集成和商業模式創新”。
2012年12月15～16日中央經濟工作會議上，提出了 2013年六大任務，其中第三項“加快調整產業結構，提高產業整體素質”中，又一次提出“加強產品創新、品牌創新、產業組織創新和商業模式創新”。
商業模式是企業基本特征之一，只要開門做生意，就有商業模式。面對同樣的商機，即使戰略相同和經營管理能力相似，但經營效率和投資效益仍有高下之分，原因在于商業模式不同。歐美大企業十多年前開始實施商業模式創新。Mercer咨詢公司 2008年研究表明，1998～ 2007年間，在晉級《財富》世界500強的 27家企業中，有 11家認為成功關鍵在于商業模式重構。1980～ 1997年期間，標準普爾 500公司的股票市值年均增長 12.3%；市場份額領先的大公司，股票市值年均增長只有 7.7%；而商業
模式重構后的公司，股票市值年均增長23.3%。
2008年，IBM對企業首席執行官調查表明：商業模式重構已經成為越來越多的大企業共識。幾乎所有接受調查的首席執行官都認為公司商業模式需要調整；三分之二以上的 CEO認為有必要進行大刀闊斧的變革。
風險投資界更是很早就關注商業模式。風險投資公司 Highland Capital Partners創始人兼董事合伙人 Higgins在談到自己從業二十年的成敗體會時說：回顧我們公司的發展，我們每次投資失敗都因為技術問題，而每次成功都歸于新商業模式。不少新興企業一開始就重視商業模式創新。
為什么越來越多的企業開始重視商業模式創新？因為商業環境正在發生巨大而深刻的變化，改變了產業鏈價值分布、企業邊界、運營條件和成本結構。不少企業面臨增長瓶頸，或者規模收益遞減，或者陷入紅海。一些企業技術領先、戰略清晰、管理到位，行業地位名列前茅，也不差錢，擁有眾多競爭優勢條件，但卻沒有獲得與行業地位相匹配的經營 業績和投資價值。
越來越多的企業發現，僅僅從戰略、技術創新、經營管理等方面調整改善，并不能有效消除成長瓶頸，擺脫成長困境，此時，需要考慮調整優化甚至升級重構商業模式。確實不少企業通過商業模式創新，擺脫了紅海，突破了增長瓶頸，實現有效益的增長。
二、什么是商業模式？
創新商業模式，首先需要界定商業模式概念，給出商業模式的準確定義。但如何定義商業模式，到目前為止，業界和學術界尚未形成共識。這些定義或者相當抽象含糊，難以在現實中描述刻畫出來。例如，把商業模式定義為“價值主張、價值傳遞和價值分享”；或者定義的內容比較局部，不能反映全貌。例如，把商業模式定義為企業盈利的方法；或者給出的定義含有戰略、價值鏈和運營方面的內容。例如，把商業模式定義為包含價值主張。
我們先來看一個實例。
S公司創立于 2003年，是全球領先的分布式太陽能發電技術領先企業。公司把目標客戶定位于大型連鎖超市。因為為了保證用戶滿意度，每天需要長時間開燈照明，24小時開啟冷氣，用電量大；同時，超市擁有大片閑置房頂，是應用太陽能技術的絕佳對象。
但全部超市安裝太陽能發電設備需投資 10多億美元，用戶心有畏懼，不愿意投資。S公司本身輕資產，沒有足夠的抵押籌集這筆巨資。如何解決上述問題？
解決方案：S公司與用戶簽訂 10年以上購電協議，電價不超過普通電能。融資、設計、安裝、管理和維修等都由S公司負責。S公司自身不承擔設施的投資和運營費用，也不擁有這些資產，而是通過金融合作伙伴募集項目資金，將“電力購買協議”打包出售給投資者。投資者實際擁有太陽能設施。S公司的收益來源包括：出售光伏裝備盈利，提供整合的太陽能服務—太陽能電力生產，產量保障服務，太陽能設施監控服務。實現運營專業化、資產輕量化、收益多樣化。
S公司的解決方案可以由圖（1）描述出來。
如果投資者不滿足于固定收益，希望獲得更高的收益率，并且資本提供者處于強勢地位，融資合約還可以調整。例如，可以給予投資者轉股權，或者下一輪 VC融資時優先認購權……
對上圖，我們如何給出一個名稱？顯然，上圖描述的不是戰略，也不是經營管理。而是一個由用戶、技術提供者、資本提供者以及政府在內利益相關者之間的交易結構。交易結構的參與者各獻其能——提品服務或者資源能力，各得其利。
因此，我們把商業模式定義為企業與其利益相關者的交易結構。利益相關者即交易主體。包括企業內部和外部資源能力、產品及服務提供者。交易主體可以是有著完整業務活動和組織架構的企業，甚至集團企業，也可以是專業化的碎片單元。例如，專業工作室甚至個人。
利益相關者交易結構內容見圖（2）：
商業模式的利益相關者交易結構定義，打開了傳統的企業邊界——法律邊界、組織邊界和治理邊界。從利益相關者交易結構角度考察企業，我們可以發現從戰略、營銷、組織等角度難以觀測到的很多差異，企業利益相關者及交易結構表現出豐富的多樣性。
為了增進理解，再舉一例。
某航空公司為了提高客戶黏性，除了常規的里程累計積分獎勵外，還給 6折以上機票乘客提供免費接送服務。如何低成本高效率實現這一服務？顯然，航空公司自己買車雇司機和管理是最差的解決方案。圖（3）是該航空公司給出的一個解決方案。
圖（3）展示了航空公司、旅行社、車行和司機之間的交易結構和交易內容。各自提供資源能力，通過交易，彼此增值。航空公司擁有客戶資源和機場載客運營特許權；旅行社擁有管理能力，獲得航空公司運營授權后，還擁有運營車輛車身廣告權；司機擁有運營能力。
三、如何實現商業模式創新？
商業模式創新體現在對利益相關者的調整和利益相關者交易結構的調整優化和升級上。創新商業模式，首先需要理解著眼點在于增加利益相關者價值。包括：提高收益，降低成本，降低風險。同時，有助于企業自身提高進入壁壘，保護價值空間。
好的商業模式，通過構建利益相關者多維度、多層次的交易結構安排，相互耦合，提供比傳統商業模式更好、更高的系統集成交易價值，還可以提高進入和模仿壁壘，有效鎖定、增強現有客戶和利益相關者及其資源能力，增強持續發展能力。
企業商業模式創新可以從企業層面入手。
再生銀行：美國一家垃圾回收公司。創始人是兩個年輕小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和羅恩·高南。公司成立以來，發展迅速，獲得了 4000多萬美元的風險投資。已將業務擴展到了紐約、賓夕法尼亞、弗吉尼亞、新澤西等 6個州的70多個地區。
他們是如何做到的？
在政府支持下與環保機構合作或收購整合環保機構。申請政府補貼，作為啟動資金，建立回收分類垃圾高科技體系——公司向居民免費提供一個垃圾桶，用于投遞可回收垃圾。垃圾桶底部裝有 RFID標簽，記錄該戶居民的數據信息。回收垃圾箱的卡車尾部裝有一個RFID檢測裝置，在垃圾箱被清空時，會自動獲取居民的 ID號碼。
住戶每投遞 10磅可回收垃圾，再生銀行就向住戶支付 5美元。每天支付一次，劃到專門為住戶開立的銀行卡上。住戶拿銀行卡可到參加該創意計劃的商家消費。商家從持卡住戶的消費中獲得利潤，拿出其中利潤的 30%支付給再生銀行。再生銀行將每天獲得的垃圾賣掉獲得收益；同時獲得政府每年 1200萬美元補貼。
顯然，再生銀行構建了一個包括：政府、環保機構、居民、銀行和商家在內的利益相關者交易結構。
飛格達電子公司：一家專業從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產品研發、生產、銷售的高科技民營企業。從 2005年 1月創建至今，LCD市場利潤微薄，與飛格達同時成立的一家公司，投資 5000萬元，如今卻經營慘淡。飛格達當初投資 100萬元，卻做成這個領域的第一名。飛格達如何實現的？
首先分析潛在的“利益相關者”。
2006年的 LCD和 LCM市場，黑白屏大行其道，由于競爭激烈，利潤微薄，很多制造商開始準備撤退。當時，飛格達電子研發出了假彩的 LCD和LCM，這明顯領先于市場主流的黑白屏。但是，要不要繼續做下去？做下去的話要采取什么樣的做法？經過飛格達的分析，當時市場存在四類“利益相關者”：終端產品 MP3組裝商、設計公司、各種零配件制造商、客戶。飛格達屬于其中的零配件制造商。那么，這四類相關者在當時是什么關系呢？
（1）“產品組裝商”收集“客戶”的需求，并向“設計公司”提設計要求；
（2）“設計公司”選取各“零配件制造商”的零配件，組合設計；（3）“產品組裝商”根據“設計公司”的方案，向“零配件制造商”選取零配件，然后組裝成品后銷售給“客戶”。
這里，“產品組裝商”占據支配位置，就像是樹干，而“設計公司”和“零配件制造商”，則分別像是兩個樹枝，處于被動的受支配位置，很難做大，成長性有限。同時，由于 LCD和 LCM市場進入門檻不高，競爭非常激烈，市場看淡。
構建新的交易結構：首先，飛格達利用本來就不充裕的資金，以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是，大大縮短了交貨時間。當時行內通常的交貨時間是 15天，飛格達則把他縮短到 3天（最快可達到 1天），這樣就為第一個利益相關者——“產品組裝商”帶來了更快的市場反映能力，業務量也迅速增加。這使飛格達的資金周轉效率大大提升。和競爭對手資金一個月周轉一次相比，飛格達可以達到一周一次，利潤增加，現金流也更加充沛。那么增加庫存會不會占壓大量資金？原來，飛格達對“產品組裝商”的應收賬期，和對供應商的應付款賬期，都是 30～ 60天，這兩部分可以做到相互抵消。
接下來，如何與第二個利益相關者——設計公司建立新的交易結構呢？經過多年的市場淘汰和積淀，MP3市場的 LCD和 LCM設計已經達到了標準化水平，這給飛格達電子提供了一個新的發展思路。飛格達制作了幾十種標準的產品樣本，分發給二十幾家設計公司，和他們訂好協議：假如在設計中采用飛格達電子的產品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在別的公司準備退出，而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。
經過這樣的模式轉換，飛格達將市場變成穩定的三角形結構業務系統，其在MP3市場的份額也扶搖直上，從以前的無名小卒變成了行業老大。在高速發展的過程中，飛格達電子承包了一家以前在東北做黑白屏的工廠，還準備通過融資，收購利潤豐厚的上游原料供應商——玻璃廠，以完善公司的產業鏈條。
我們可以玩味這兩筆交易，采取承包的手法消除了潛在的產權問題，又不會帶來重資產運營的風險；而收購玻璃廠，則為公司后面商業模式的繼續升級，提供了新的動力和新的戰略選擇。
優劣，取決于看問題的角度。
飛格達電子之所以能夠在進入門檻低、競爭程度激烈的低層級競爭行業中享受高增長，除了其把握市場趨勢的眼光，還在于其獨到的看問題角度，從利益相關者而非競爭對手角度出發看問題。
從“利益相關者”的角度看市場格局，看到的是各個主體在自己的利益驅動下有可能形成的合作關系，以及相應的信息流，產品流和資金流運動；從“競爭對手”的角度出發去看市場格局，看到的則是主體之間的爭奪關系，以及相互博弈的格局。
飛格達電子的聰明之處，就在于考慮到了“利益相關者”各自的立場，把自己的利益一部分分給了合作伙伴，從而促進了整個市場更為充沛的信息流、產品流和資金流運動。這從“競爭對手”的角度來說是不值得的，因為喪失了一部分的利益，而從“利益相關者”的角度來說，卻是形成了良性的市場循環，做大了自己的市場份額，因而得到了更大的利益。
中小企業商業模式創新還可以從業務環節入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年創立后 10年，成為行業老大。雷士照明當時有上萬個競爭對手。創始人決定發展加盟店，建立品牌和渠道。連鎖加盟是一種成熟的擴張模式。但企業與加盟商的交易模式可以差異很大。通常的做法是收取加盟費。但雷士對符合條件的加盟店，不但不收加盟費，反而倒貼三萬元補貼其裝修和樣品展示費用，并給店員發基本工資。同時，設定進貨量，例如，要求第一單進貨不少于 10萬元。同時，雷士照明還給加盟店提供增值服務。例如，縮短交貨期。一年內開 300家店。
新型復印機銷售模式：20世紀 50年代中期，美國商業復印市場上有兩種復印技術：光影濕法和熱干法。這兩種復印方法產量低——平均每臺復印機每天只能復印 15到 20張，90%的復印機每個月的復印量少于 100張；質量差——復印件也不能持久保存，并且很臟。當時復印機廠家盛行的做法：對復印機設備用成本加上一個適當的價格賣出——售價 300美元左右，以吸引更多的客戶購買，對配件和耗材單獨收取比較高的費用。
Chester Carlson發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復印新技術——靜電復印術。基本原理：利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術復印出來的復印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高于當時采用前兩種技術的復印機。
Carlson找到了當時的IBM、柯達、通用電氣等大公司，希望合作把這項技術商業化。這幾家公司經過評估，認為缺乏商業價值。Carlson后來找到Haloid公司總裁Wilson，獲得對方認同。兩人一起發明了靜電復印機。但每臺復印機的生產成本高達 2000美元！如何才能讓客戶為這種高質量的新技術產品支付這么貴的價格呢？
Carlson和 Wilson設計了一種新的銷售模式：將復印機以較低的租金租賃給客戶，每月復印張數低于 200張不收取費用，超過 200張，每張收取 3美分。
嘉蘭圖：一家工業設計公司。傳統模式是按項目一次性向客戶收費。一個項目從十幾萬到上百萬元。嘉蘭圖采用新的交易結構。設計新產品并申請專利，并將專利授權給其他企業，收取授權費。例如：一款老年手機，功能簡單實用，如按鍵較大，屏幕顏色對比強烈，手機最下方還設有“兒子鍵”和“女兒鍵”，可直接撥通兒女電話。當時沒有任何公司推出有年齡特點的細分產品。于是，嘉蘭圖為該產品申請了專利，2009年將它授權給一家品牌商，在指定區域銷售。從每一部手機中，收取一筆授權費。為了控制客戶不如實提供銷售數量的行為風險，嘉蘭圖要求自己負責手機的芯片采購。這樣，產品越暢銷，嘉蘭圖收入就越高。2010年，公司從該手機獲得的授權費近 1000萬元。
企業發展有五大元素：戰略定位，技術創新，經營管理，商業模式和金融。中小企業優勢資源能力不足，更需要重視通過商業模式創新，強化和保持有限的有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢和資源等通過尋找具有互補性的利益相關者和重構交易結構，轉化為有效優勢，這是企業獲得持續優勢的有效途徑。
關鍵詞 共享單車 商業模式 創新
一、引言
隨著科技革新尤其是互聯網的快速發展，加快了共享經濟的產生和發展。1978年美國的社會學教授馬科斯?費爾遜和瓊?斯潘首次提出了共享經濟的概念，但直到2008年經濟危機后才最先在歐美國家流行起來。近幾年，共享經濟逐漸走進中國，滴滴、ofo共享單車等企業的出現便是順應經濟潮流而生，但是ofo及此類企業的商業模式卻一直被外界所詬病，沒有清晰的盈利模式只一味地燒錢，若有一天不再受資本的追捧，企業如何依靠自己活下去？因此，對共享單車商業模式創新路徑的研究十分必要。
二、共享單車商業模式分析
目前，我國共享單車行業處速發展時期，ofo、摩拜、小等層出不窮，在此以ofo為研究對象。ofo共享單車起初是北京大學幾個學生的創業項目，現已發展成一家創業公司，致力于解決城市出行“最后一公里”的問題。目前ofo已經完成多輪融資。2016年10月，ofo宣布完成1.3億美元的C輪融資；2017年3月1日，ofo宣布完成4.5億美元的D輪融資，成為共享單車行業單筆融資的最高紀錄。
共享單車能成為資本的寵兒是因為其廣闊的發展前景，但企業的發展不能僅依賴資本而需有清晰的商業模式。據IBM商業研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授的觀點，商業模式是一個企業基本的運營方法，包括：用戶價值定義、利潤公式、產業定位及核心資源和流程。
（一）用戶價值定義
用戶價值定義是為目標用戶提供的價值，是企業產品、服務和渠道的某種組合，強調滿足用戶的需求。ofo從校園到城市超過150萬輛單車為4億人次提供過出行服務，但ofo并不銷售產品，而是通過一個共享平臺將單車的使用權暫時轉移給需求者，需求者通過支付一定的費用及提高單車的使用率來創造價值。
（二）利潤公式
利潤公式主要包括成本結構、收入來源等方面。
成本結構：ofo的固定成本主要是單車的生產投放成本，不同于摩拜自主研發的方式，ofo選擇與第三方合作，未升級前一輛單車的成本為200多元，升級后也僅有300元左右，理論上屬于輕資產運營。變動成本主要為車輛丟失、損壞及運營管理費用。
收入來源：這是ofo商業模式中不太清晰的一部分。ofo改變之前復雜的計費標準，現行計費規則為師生0.5元/小時，非師生1元/小時，校內兩元封頂，校外不封頂。從表面看，ofo的收入來源主要是分時租賃的租金，但就算其日訂單量能達到兩百萬次，日租金也僅有一百多萬，卻要承擔超過150萬輛自行車的投放、丟失損耗及管理費用，所以租金里的利潤空間并不大。除了租金還有押金。ofo的押金為99元，從2015年6月至今，ofo的注冊用戶超過2000萬，押金的數額可想而知。ofo可實現即時退還押金，但由于用戶黏性不會所有人同時申請退押金，因此仍會有大量資金沉淀在平臺上。雖然ofo強調會對押金進行專款專項保存，但沒有清晰的盈利模式卻仍在繼續燒錢，當無法從資本市場融資之后，押金會否被動用，我們不得而知。
（三）產業定位
產業定位是企業在產業鏈中的位置及充當的角色。按設想，ofo只是提供一個平臺，讓有車的人將車拿出來分享并取得平臺上其他車輛的使用權，用戶只需支付小額費用便可使用平臺上的車，即C2B2C的模式。但走出校園后ofo有90%的車輛為自營，僅有10%的車輛來自共享，所以很大程度上還是B2C的模式，即企業在整個產業鏈中充當的角色還是生產者而非完全意義上的第三方平臺。
（四）核心資源和流程
核心資源和流程是企業將所需的各類有形及無形資源整合的生產及運營流程，在此主要指單車的管理流程。管理中的難點一方面是“潮汐效應”，指一個地點一車難求而在另一個地點停滿了車卻無人使用的現象，但該問題會隨著用戶養成習慣，企業采集到大量數據之后被解決；另一方面是有人對單車進行私占和惡意破壞的問題，在對此方面還沒有明確法律約束的今天暫時還無法解決該問題。除此之外，破壞密碼鎖、亂停亂放、貼虛假二維碼等都是共享單車目前所面臨的問題。
三、共享單車商業模式創新的核心要素
對于共享單車行業，影響其商業模式創新的核心要素主要是利益相關者和科技。
利益相關者在此主要指投資者、客戶及當地社區。首先是投資者，共享單車能進入市場離不開資本的支持，企業開啟瘋狂燒錢模式也正因為其背后有雄厚的資本作支撐，故投資者是改變共享單車燒錢圈地卻不注重盈利模式現狀的核心要素之一；其次是客戶，即單車的用戶，各個共享單車企業之所以一直加大投放量提高市場占有率，歸根結底還是為了搶人，因此對客戶用車需求及用車習慣的研究十分重要，有助于企業商業模式的創新；最后是當地社區，共享單車為社區居民提供了便利，但勢必會損害到一些人的利益，如傳統的公交、出租車行業，如何安頓好這些人，如何合理地切分“最后一公里”這塊蛋糕，不僅是企業也是政府要思考的問題。投資者和客戶為企業創造經濟價值，企業為社區創造社會價值，這些價值在利益相關者之間相互轉化，因此利益相關者是共享單車商業模式創新的核心要素。
科學技術是第一生產力，對國家如此，對互聯網企業而言也是如此。共享單車想要走更遠，想要使商業模式運轉更靈活，科技創新尤為必要。在單車上安裝靈敏的定位裝置降低單車丟失率、將密碼鎖設計得更難以破解、APP使用更為方便等這些都需要技術的支持，因此科技也是共享單車商業模式創新的核心要素。
四、共享單車商業模式創新的路徑
政府方面要加強對企業的監管，尤其是押金方面要切實保障用戶的利益，要在法律上加強對公眾用車行為的引導和制約，減少單車私占、惡意破壞等事件的發生，還要對單車停放占用車位的問題進行規范。
企業方面一是要加快技術研發工作，二是要在搶占市場的同時思考什么才是支撐企業活下去的關鍵，ofo的日訂單量早已突破百萬，意味著每天都有大量的人在平臺上活躍，有人有現金流，完全可以在平臺上做一些“不務正業”的事，例如發展社交功能，做電商，接廣告等，而瘋狂燒錢模式帶來的則是低價競爭和對商業模式的破壞。
對公眾而言，使用單車的是我們，破壞單車的也是我們，我們享受著共享單車帶來的便利，理應對共享單車加以愛惜。規范自我行為，自覺遵守用車規則是對共享單車起碼的尊重。
五、結語
社會在進步，企業的商業模式也在不斷創新，雖然共享單車行業目前仍處于搶占市場的時期，運營的過程中也會遇到各種各樣的問題，但秉持著環保和共享理念的共享單車也會在創新中越走越遠。
（作者單位為河南大學商學院）
參考文獻
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關鍵詞：創業板；商業模式；披露；必要性
中圖分類號：F830.91 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）24-0082-01
一、創業板上市的創新性要求
創業板較主板和中小板有著較低的財務門檻，但卻在創新性方面設置了較高的門檻，以控制低財務門檻導致的風險，以使創業板真正成為科技型、成長性企業發展的搖籃，而不是不良企業的提款機。創業板上市公司在上市之前需要對其“創新性”進行實質判斷，并提出了“兩高六新”標準，即高成長、高科技、新經濟、新服務、新能源、新材料、新農業、新模式。這并不意味著企業需要實現全面創新，但需在某一點上存在創新特質，而對于那些傳統行業，要想實現新服務、新能源、新材料等，可能耗時長、成本高、風險大，商業模式創新便成為了一種較好的選擇。
二、商業模式的敲門磚作用
商業模式表達的是企業從價值定義到價值創造與傳遞再到價值獲取的經營邏輯。在“魏朱六要素商業模型”中將商業模式定義為利益相關者的交易結構，并包含以下要素：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構和企業價值，每個要素都反映了交易結構的一個側面。商業模式創新可能源于六種要素中的任何一種。交易結構中的角色，即利益相關者他們都有具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出。一個成功的商業模式一定是一個把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案，因此判斷一個企業的商業模式是否是成功的商業模式的一個重要標準，即贏利，持續的贏利。因此具有競爭優勢的商業模式應是依賴于稀缺的資源、學習曲線或是很難被模仿。合理披露自身的商業模式及商業模式是否可以體現其能夠支持企業的可持續發展，實現價值最大化，是企業成功打開創業板大門的敲門磚。
三、商業模式的“預見功能”
1.商業模式是企業運營的放映機。通俗講，企業披露的商業模式就是在描述企業現在甚至短期的未來所開展的活動，通過這一“故事性”的描述，信息使用者才能沿著“故事”的情節去預見未來，了解企業是如何賺錢的，能否給予認同。
2.商業模式是釋放新生產要素價值的轉換器。有時新技術、新工藝、新設備等未必一定帶來更高的企業價值，它們可能會受到原有商業模式的干擾，要使得新要素投入生產，并實現市場化，最終獲取價值的目標，需要新型的商業模式帶來的轉換作用。商業模式的披露可以讓信息使用者了解企業的商業模式是否可以最大化地釋放生產要素的價值。
3.商業模式是當今世界競爭的焦點。彼得?德魯克就曾說過：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”現在越來越多的產業卷入“紅海”之中，在已存在的行業和市場，采用傳統的競爭方式與同行業的企業展開針鋒相對的競爭，同質化嚴重，產能過剩，差異化和成本領先戰略已經無法保證企業會在競爭中立于不敗之地。與其以較弱的力量參與競爭，不如轉換思維，打造一個有利于自己的產業，是否可以發掘潛在的顧客主張，是否可以創新顧客價值創造和傳遞的過程。因此，商業模式是打破傳統邊界，開辟并占領新的市場空間的利器，信息使用者可以憑借企業披露的商業模式判斷企業所面臨的競爭及其競爭力。
對商業模式進行披露，能夠滿足監管機構、市場投資者對于企業當下和未來成長性及可持續發展的預期需求，對于企業能否成功在創業板上市及獲得資本來源具有重要意義。
參考文獻：
收稿日期：2007-07-04
基金項目：國家自然科學基金資助項目“轉型經濟中戰略企業家能力對高成長型中小企業成長的作用模式及機理研究”（70702039）；國家自然科學基金資助項目“基于利益相關者理論的企業經營績效綜合評價體系研究”（70472076）；浙江省社會科學基金重點項目“制度變遷中的企業家能力和企業成長：‘浙商’崛起和創造的戰略透視”（07JDZS12Z）；浙江省社科聯重點項目“外資并購背景下浙江民營行業龍頭企業國際競爭力提升研究”（07Z09）
作者簡介：項國鵬（1975-），男，浙江富陽人，浙江工商大學“浙商”研究中心企業家和企業發展研究所研究人員，工商管理學院副教授，管理學博士，主要從事企業戰略管理研究。
“浙商”是浙江籍人士在浙江省內外從事經營管理活動并正在成為中國最大創業團體之一的商人群和企業群，是建設浙江民營經濟的主力軍和先鋒隊，是促進浙江從初級市場經濟向現代市場經濟轉型的關鍵主體①。但是，在要素驅動和投資驅動的粗放型經濟增長方式的影響下，“浙商”成長暴露出“高投入、高能耗、高排放、低效益”的弊端。由此而生的對不可再生的生產要素的利潤貢獻的強烈依賴使自然環境已經難以承載“浙商”的高速發展。在資源環境約束效應日益強化的現實背景下，“浙商”如果要拓展利潤空間，應該高度重視企業商業模式創新。
企業商業模式的本質是企業利潤實現機制和價值創造機制。企業存在的基礎是價值創造，只有不斷創造價值的企業才能立于不敗之地。本文將從價值創造視角切入，分析價值創造視角下企業商業模式創新的內涵，構建企業商業模式創新模型，據此剖析“浙商”通過企業商業模式創新克服資源環境約束的實踐，為更多的“浙商”企業商業模式創新提供理論啟示。
一、基于價值創造的企業商業模式創新研究的簡要回顧
關于企業商業模式的定義可謂眾說紛紜，基本可以歸納為四種角度的分析：系統角度、經營角度、戰略角度和價值創造角度。其中，不少國內外學者已經意識到從價值創造角度來理解企業商業模式創新的重要性。Chesbrough和Rosenbloom提出，企業商業模式是由價值主張、內部價值鏈結構、價值網絡等六個要素構成［1］。在Afuah和Tucci看來，企業商業模式更是企業為客戶、供應商、合作伙伴等創造價值的決定性來源［2］。Amit和Zott建立了企業價值創造來源的四要素驅動模型［3］。Magretta認為新的企業商業模式都是對現有價值鏈的調整［4］。Afuah指出，企業商業模式是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合［5］。Rappa主張，企業商業模式揭示了企業創造價值的活動類型和如何安排企業價值鏈類型［6］。Chesbrough則更加直接地提出，企業商業模式有兩大作用：價值創造、價值獲取［7］。
國內學者對此也提出了頗有新意的觀點。結合AMIT的企業商業模式中價值來源的模型，李卓剛認為，交易效率是主要的價值驅動因素之一，交易結構創新是價值創造的重要來源［8］。羅珉主張，隨著網絡經濟的出現，關于價值創造的基本邏輯已經開始改變，新銳的企業轉而去營造價值星系［9］。高闖等以企業價值鏈為分析工具，根據價值鏈活動的變化，把企業商業模式創新分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值創新型、價值鏈延展與分拆相結合型以及混合創新型［10］。基于“商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯”，原磊提出了企業商業模式變革的三種基本途徑：基于價值模塊的企業商業模式變革路徑，基于界面規則的企業商業模式變革路徑，以及基于二者混合的企業商業模式變革路徑［11］。根據三種路徑，將企業商業模式變革劃分為四種類型：完善型、調整型、改變型、重構型。
綜上所述，基于價值創造的企業商業模式創新研究已經取得明顯進展，但是還存在一些問題。首先，尚未明確界定價值創造內涵和從價值創造視角透視企業商業模式創新的必要性；其次，缺乏基于價值創造的企業商業模式創新的具體層次或維度的劃分；最后，對企業商業模式創新機制的案例分析力度不強。這些問題就導致了對企業商業模式創新潛力、有效性、可復制性等問題的論證乏力。然而，正是這三個問題，是從價值創造視角透視企業商業模式創新的重要內容。因此，通過闡釋企業價值創造的內涵以及從價值創造視角透視企業商業模式創新的必要性，構建企業商業模式創新系統，進而對各維度條件下的相關變量的作用機理進行深入解剖，將有助于全面揭示“浙商”企業商業模式創新的動力要素，進而對資源環境約束下的“浙商”成長提供理論創新服務。
二、CESS價值創造模型
(一)CESS價值創造模型內涵
在價值創造視角中，企業商業模式創新的目的是形成優化資源協同的穩定機制。它包含兩層涵義：第一，企業商業模式創新追求資源轉化中協同度的優化，使企業發掘既定資源組合的潛力，把潛力轉化到企業價值增值之中；第二，企業商業模式創新要使得這種增值的資源組合轉化成為持續穩定的價值創造機制。為了達到這個目的，企業商業模式創新可以遵循以下六個步驟：第一，通過對企業價值內涵的再定義，調整原有資源組合；第二，評價新資源組合的價值潛力，確保企業有獲得價值增值空間的可能性；第三，對新組合的要素按重要性重新排序，根據主導要素確定企業新的價值導向；第四，根據新導向，重新定位企業價值實現領域，確定新領域的邊界；第五，形成新價值創造機制，使前面四步所確立的新價值能夠反復變現；第六，拓展新機制，保障價值創造的持續穩定性。
翁君奕提出由價值主張、價值支撐、價值保持三個維度組成的價值創造分析體系［12］。李卓剛沿用這個體系分析企業商業模式創新［8］。原磊則把它演化為價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現四個維度［11］。在綜合多種觀點基礎上，我們把價值創造歸納為一個四維體模型：價值主張（Value Claim）、價值評定（Value Evaluation）、價值支撐（Value Support）、價值維護（Value Sustenance）。
1．價值主張（Value Claim，簡稱VC）。價值主張是企業相關利益主體因對企業進行資源要素投入而產生的價值回報要求的總和。企業的價值創造活動源于資源利用。一切向企業提供了資源的主體就形成了企業利益的相關主體，必然產生價值主張。價值主張越呈現多樣化，表明企業相關利益主體越多，企業可供整合轉化的資源類型也就越多。
2．價值評定（Value Evaluation，簡稱VE）。價值評定是指企業基于價值主張大小對主體重要性進行排序，從而確立企業的價值導向及價值領域定位。通過價值評定，企業能減少因價值主張的沖突而導致的價值損失，按最優價值主張確定價值導向，使各主體價值主張協同一致，從而達到價值主張總和最大化。
3．價值支撐（Value Support，簡稱VS1）。價值支撐是指企業為實現有明確導向的價值主張體系而必須采取的要素組合。所有企業的價值支撐必然包含兩大基本要素：技術和網絡。技術是實現資源轉化進而被企業整合為最終價值的載體；網絡則是價值傳導機制。
4．價值維護（Value Sustenance，簡稱VS2）。穩定的價值創造機制還需經歷時間檢驗，以確定其持續性。所以，在原有三維空間基礎上，還需引入價值維護這個維度。價值維護是指，對三維體系下的價值創造機制中的各變量進行實時監控測評，發現消長變化，為保障價值創造的可持續發展，引導變量在既定價值創造機制下有序運行。
因此，在價值主張、價值評定、價值支撐、價值維護構成的CESS價值創造模型視閾中，企業價值創造就表現為三維空間下的一個靜態四面體沿VS2維度軸掃過的體積之和。
(二)基于CESS價值創造模型的企業價值創新途徑
基于價值創造的企業商業模式創新的本質是價值創新，因此，可以在CESS價值創造模型的各個維度中找到對應關系，見圖1。
圖1企業商業模式創新與CESS各個維度的對應關系
基于CESS的四個維度，價值創新有四種基本途徑：價值主張創新、價值評定創新、價值支撐創新、價值維護創新。價值主張創新是通過對向企業提供可轉換資源并對企業提出價值主張的主體變量進行調整，拓展或緊縮企業的價值主張內容，進而對企業價值內涵進行重新定義；價值評定創新是通過改變價值主張主體間的結構關系，促使企業更加充分利用較高的價值主張主體所提供的資源；價值支撐創新是基于價值內涵對支撐價值創造的基本要素創新，特別是通過對技術與網絡兩大要素的創新，提高資源轉化效率并減少價值傳導損失率；價值維護創新是對舊有體系下價值維護維度的三大相關作用變量賦值的改變，從而改變價值創新速度，保障價值創造機制的持續更新和動態穩定。
三、基于CESS價值創造模型的“浙商”企業商業模式創新模式
（一)創意價值化型企業商業模式創新
這是將創意（創業構思）轉化成價值創造的企業商業模式創新。創意本身無法實現價值創造，需要吸納足夠的資源承載才能轉化為現實價值。這種企業商業模式創新實際上是以全新觀念來發掘新價值，開拓新產業，重構企業商業模式。分眾傳媒是這種創新模式的典型企業。
從價值主張維度看，分眾模式的成功在于迅速實現了價值主張的多樣化。分眾重新定義了顧客的概念。傳統廣告業僅將直接支付其廣告價值的客戶視為顧客，分眾則融合了兩部分顧客的價值主張：一是目標受眾充實精神需求的價值主張；二是廣告客戶提高廣告效率的價值主張。從價值評定維度看，分眾模式的成功在于以顧客價值為導向協調利益相關者主體。分眾的客戶選擇分眾的目的是，集中向中高收入群體有效傳播產品信息，因此，顧客價值主張在于以盡可能少的成本提高廣告的有效性。分眾將概念擴展到“生活圈媒體群”。而對另一大主要價值主張主體――股東的利益，分眾則通過不斷提升股票價值展現資源整合后的企業價值。公司2005年上市時的股票發行價為17美元［13］，2007年8月27日收盤價為39．07美元，2年來股票價值增長129．8%。從價值支撐維度看，樓宇廣告的媒介承載技術多趨于同質化，因此，分眾模式特別強調網絡擴展。為實現“生活圈媒體群”的構建，以先發的資本優勢為依托，通過“現金+股票”的方式開展并購。基于價值維護維度，分眾的并購與拓展實際上是對價值支撐維度下的變量更新。因此，分眾模式對新概念的價值化在于通過對每一維度的創新而全面重構價值創造機制，造就了新型產業價值模式。
(二)價值升級型企業商業模式創新
這是一種模糊價值定位領域，通過吸納環境變化趨勢并不斷擴充產業邊界，從而提升企業價值創造的企業商業模式。這種企業商業模式創新在提升企業價值創造的同時，也在擴充產業價值創造的邊界，所以是一種典型的產業升級模式。這種模式本質上是企業基于價值維護維度的創新，通過嚴密監測影響價值創造的外部趨勢，不斷吸納新的價值創造來源。阿里巴巴是這種創新模式的典型企業。
從價值主張維度看，阿里巴巴的價值主張主體主要包含顧客、投資者、管理者、員工、政府、以及社會。這點與大部分互聯網企業非常類似。從價值評定維度看，阿里巴巴在以中小企業顧客為價值導向的基礎上，將此導向擴充為期待直接交易的消費者。阿里巴巴認為，B2B，B2C，C2C電子商務的界限并不明確，任何一種形式的發展壯大都可能擴展到其他兩種形式［14］。憑借這種價值內涵的界定，阿里巴巴迅速建立價值防御機制，用淘寶在中國C2C市場擊敗易趣。根據易觀國際的B2B躍遷模型，阿里巴巴正處于從“產生交易”向“管理交易”躍遷的拐點階段阿里軟件昭示B2B躍遷和分化趨勢.資料來源：itzxw.net/exec/2007_5/30/200753015720.shtml，阿里巴巴的電子商務最終會向定制化商務管理轉變，是融合B2B，B2C，C2C的價值流動大平臺。價值支撐維度的創新是阿里巴巴模式能夠不斷價值拓展的重要基礎。誠信通、支付寶等認證和交易工具的成功開發及實際應用，使誠信也轉化為價值創造中的一種重要資源；與雅虎的聯姻是阿里巴巴對“搜索+商務”模式創新的一種嘗試，使在線交易信息傳輸效率提高；而阿里軟件的開發為其打通三種電子商務模式的界限提供支持。同時，阿里巴巴還通過網絡建設創新提高價值實現效率。
阿里巴巴的三個空間維度中的創新，特別是價值支撐維度創新的根本立足點，在于價值維護的創新。阿里巴巴的領導團隊善于運用動態的思維來“假設+驗證”電子商務發展的趨勢。這實際上是對產業動態變化的預測――通過搶占產業制高點，獲取價值升級的優勢。
(三)價值共享型企業商業模式創新
企業價值創造活動中對資源轉化的效率并非100%，有些資源會被忽視，有些資源會被浪費。企業將這些被忽視或浪費的資源提供給需要利用或者利用率更高的企業，用以換回本企業所需的并且利用率較高的價值創造資源，這樣的資源共享模式實質是一種價值共享模式。以綠盛集團與天暢科技發起的“R&V”企業商業模式是這種創新模式的成功典范。
“R&V”模式的實質是企業通過非競爭性戰略聯盟，實現區域資源優化配置，促進價值創造。“R&V”企業商業模式創新主要體現在價值主張維度的創新。在“R&V”戰略聯盟下，聯盟內部企業的價值主張主體并沒有發生變化，對涉及各方企業價值創造的核心資源并沒有產生影響，而是對互相需要的限制資源展開了優化配置。因而這種聯盟性企業商業模式是非競爭性的［15］。綠盛與天暢都將自身產品植入對方產品中。兩者在價值主張總和不變的前提下，擴充了可供轉化的資源量，這對企業的價值創造模式無疑是一種創新。
其次，雙方獲得的新資源要轉化成價值還需通過新的價值支撐來實現。為此，綠盛改進設計了包裝袋，將《大唐風云》的主要人物形象印在上面。同時，綠盛開發了基于“R&V”模式的3N食品―綠盛QQ能量棗。在網絡建設創新上，除了《大唐風云》中專門開設了綠盛牛肉店，綠盛與天暢還建立了基于QQ能量棗的第三方物流配送系統。通過技術與網絡創新的支撐，兩者共享的新資源真正融入了各自企業的價值創造。
最后，“R&V”模式的不斷擴充（共合網的誕生）能使聯盟成員間可供相互利用的資源集合越來越豐富，更有利于聯盟內部成員的優化配置。這是對價值維護維度的創新。
四、“浙商”企業商業模式創新的動力要素
通過基于CESS價值創造模型對“浙商”企業商業模式創新模式的案例解析，可以揭示下列“浙商”企業商業
模式創新的動力要素。
(一)企業家創業意識和創新能力驅動商業智慧的迸發，并使其成為創新的價值主張
從分眾的江南春到阿里巴巴的馬云，再到“R&V”模式締造者的林東和郭羽，強烈進取、銳意創新的企業家精神在他們身上都得到鮮明印證。這些企業家的創造性思維是“浙商”商業智慧的生動體現，是企業價值創造的異質性資源。楊俊認為，企業家資源稟賦與創業機會異質性的交互作用導致了微觀層次創業行為的異質性［16］。同時，無論創新主體是個人還是組織，創新動機、決策、實施及承擔后果的責任都只能統一于一個主體，所以世界上不可能存在“不自主”的創新路風.走向自主創新――尋求中國力量的源泉［M］.桂林：廣西師范大學出版社.2006：28.。因此，“浙商”企業商業模式創新實質上是企業自主創新的重要形式。
（二)基于本土差異化市場需求的顧客價值導向，保證價值主張的多元化
顧客價值是企業商業模式創新的源泉。基于價值評定角度的解析，“浙商”企業商業模式創新必然以顧客價值為主導。在資源環境約束效應日益強化的情境下，無論是要素驅動或資本驅動的“浙商”企業成長方式，單純依靠自然資源的價值創造空間已經大幅縮水。值得指出的是，“浙商”的顧客價值導向堅持了以本土差異化市場需求為基礎，這明顯提升了企業商業模式創新的可行性。
另外，三個案例還體現了價值主張多樣化的重要性。三個案例中的企業商業模式創新都重視除了顧客之外的利益相關者（供應商、合作伙伴等）的利益。把多種利益主體的價值主張融入企業價值體系，并通過價值評定確立重要性序列，這是“浙商”企業商業模式創新實踐的一大亮點。
（三)堅實的戰略執行推進價值支撐建設
在“浙商”企業商業模式創新中，技術研發和網絡拓展是企業戰略得以堅實執行的結果。無論是分眾、阿里巴巴、還是“R&V”，價值支撐都需要戰略制定、戰略執行和戰略評價的有力依托。在戰略制定過程中，企業要針對公司、業務、職能各個層面制定具體的戰略執行內容，保證圍繞價值創造來構建價值支撐要素。應該看到，即使有了創造性的企業家創業構思，空想式的企業商業模式創新也是毫無意義的。企業應該積極以企業商業模式創新為出發點，制定企業戰略，并保證戰略執行的有效性和企業商業模式創新的可行性。
（四）團隊文化提供了動態的價值維護資源
從永怡到分眾，江南春能夠成功轉型，離不開全員團隊的支持。郭羽和林東并肩作戰。阿里巴巴的案例更具有代表性。從中國黃頁到阿里巴巴，八個伙伴始終追隨馬云。以馬云為核心的領導團隊一直在公司內部推行著一種“不確定文化”，促使大家一起共同尋找產業創新的突破口。這種“不確定文化”對阿里巴巴以超前思維動態地審視電子商務行業的發展，創新企業商業模式起到了重要的推動作用。因此，如果成功的企業商業模式創新具備特殊的團隊文化內涵，那么這種文化內涵應該作為動態的異質資源而納入價值維護維度。
五、結論和意義
關鍵詞：商業模式；經營模式；收入模式；客戶模式
中圖分類號：F724.6 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02-0013-06
一、商業模式的概念及研究框架
商業模式涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務、收入方式、合作關系等幾乎企業的一切活動。不同的學者對商業模式的定義并不一致。筆者對商業模式的定義是，商業模式是隨著互聯網經濟的興起而出現的一個全新的企業研究視角，其內涵是企業選擇經營對象、經營方式、實現收益的一系列商業規則，通俗地講就是指企業從何賺錢和如何賺錢。
商業模式這一概念是隨著網絡企業的興起而產生的一個全新的企業研究視角。雖然任何企業都面臨選擇經營對象、經營方式以及實現收益等一系列問題，但是，商業模式是隨著網絡企業的出現和興起才被大量引用和研究的一個概念。在網絡企業出現之前，對企業的研究不是從商業模式的角度進行的。隨著商業模式理論體系的發展，這一視角完全可以發展成為一種綜合的企業管理理論體系，并適用于對所有企業的分析、研究。
商業模式概念可以從以下兩個方面理解和運用。
明確其內涵是企業選擇經營對象、經營模式和實現收益等的前提。根據這一定義，企業商業模式可以分解為經營模式、客戶模式和收入模式三個方面。其中，經營模式是指企業的經營業態和方式，即是提品還是提供服務以及如何提品服務的問題；客戶模式是指企業所服務目標對象的定位，即為誰服務的問題；收入模式是指企業獲取經營收入的方式。從邏輯上看，經營模式、客戶模式和收入模式這三個模式是互相依存、互相制約、互為補充的關系，共同組成完整的商業模式，缺一不可。企業正是依靠這種整體性結構的創新和優化來實現企業發展和盈利的。
這一定義提供了商業模式創新方法研究的框架模型。商業模式概念內涵豐富、頭緒繁多，商業模式分解為三個核心環節之后，為研究商業模式創新方法、創新實現路徑等商業模式創新領域的關鍵問題提供了一個全新的研究框架。本文對商業模式創新方法研究也主要基于這個框架進行的。
需要補充的是，在對商業模式概念的研究中，很少有人提到商業模式的假定前提問題。筆者認為，任何能夠稱為商業模式的案例，都必須遵循“可持續性”和“規模性”這兩個假定前提。
二、網絡企業商業模式創新的內涵
商業模式創新，是指企業家創辦新企業而采用不同于以往企業的商業模式或者企業根據經營環境和內部資源的變化而改變和豐富其現有商業模式的實踐活動。本文研究網絡企業商業模式創新方法，需要明確界定網絡企業商業模式創新的一些相關概念。
（一）網絡時代的商業模式創新與網絡企業商業模式創新
網絡經濟的興起對所有企業的商業模式都是一種嶄新的機遇和挑戰。在新的網絡環境下，傳統企業的商業模式會發生一些改變，也有全新的商業模式被創造出來。具體說來，網絡時代的商業模式創新可以分為三類，一是傳統企業的商業模式被改造，即傳統的商業運作模式可以通過網絡技術提供的方法和手段進行改造，形成商業模式創新；二是產生新的商業模式，與傳統的商業模式進行競爭；三是新經濟所提供的全新的商業機會形成新的商業模式，即傳統企業無法企及的領域，用傳統商業模式無法實現的手段向消費者提供全新的產品和服務。廣義地說，這些變化都稱為網絡時代的商業模式創新。
本文研究網絡企業商業模式創新問題，與廣義的網絡時代的商業模式創新的概念并不完全一致。網絡時代的商業模式創新是指在網絡背景下以所有企業為主體的商業模式創新。網絡企業商業模式創新是以中國網絡企業為主體的狹義的商業模式創新，具體來說主要包括上面網絡時代企業商業模式創新中所提到的三類商業模式創新中的第二和第三類商業模式創新。
（二）網絡企業商業模式創新的靜態含義和動態含義
網絡企業商業模式創新概念具有動態和靜態兩個方面的含義。首先，從靜態含義上說，跟傳統行業的企業類型相比，網絡企業因為是近十幾年來才出現的新型企業組織，并且多是與傳統企業商業模式不同的新型商業模式，因此所有網絡企業商業模式實踐都可以視做商業模式創新，也即靜態意義上的網絡企業商業模式創新。其次，從動態含義上說，“商業模式的本質就是創新”，任何商業模式都有風光不再的時候，企業必須隨時審視和梳理既有的商業模式，主動發現弱點和機會，并進行適時調整，以應對變化，這樣才能使企業立于不敗之地，保證其經營目的和盈利目標的實現。網絡企業商業模式也不例外，而網絡企業對已有商業模式的調整和創新，構成動態意義上的商業模式創新概念。
靜態意義的商業模式創新與動態意義的商業模式創新具有十分密切的邏輯關系，共同構成網絡企業的商業模式創新的內容。靜態意義的商業模式創新是動態意義商業模式創新的基礎，不了解現有的網絡企業商業模式，從實踐和理論上都無從理解動態含義上的網絡企業模式創新；而動態意義商業模式創新是靜態意義商業模式創新的豐富和補充，沒有動態意義的商業模式創新，則靜態意義的商業模式創新難以持續和成功。因此，本文中的網絡企業商業模式創新在研究中并沒有刻意區分靜態意義的商業模式創新和動態意義的商業模式創新，而是把兩種含義的商業模式創新都作為商業模式創新的內容進行研究，共同構成本文的研究對象。
三、網絡企業商業模式創新的網絡經濟理論基礎
成功地實現商業模式創新的網絡企業，往往受網絡經濟特有的一些規律支配。網絡企業運營中的諸多現象，經常與傳統經濟學的理論大相徑庭。網絡企業的商業模式創新及網絡企業的運作方法，也常常跟傳統企業的運作背道而馳。比如，用戶在網絡上搜索、瀏覽信息以及使用很多在線服務都是免費的，不少網絡企業早期都不考慮收入與盈利，而是依靠風險投資（VC）大規模“燒錢”。
這些看似不理性的網絡經濟的規律，對傳統經濟學產生了巨大沖擊，也是認識研究網絡企業商業模式創新的“鑰匙”并構成其理論基礎。
（一）注意力經濟
稀缺（scarcity）理論是經濟學的基本假設之一。在網絡經濟里，稀缺理論不再是顛撲不破，注意力經濟更能反映網絡經濟的基本特征和規律。
注意力經濟也經常被稱為眼球經濟，指在網絡時代信息過渡超載情況下注意力成為稀缺資源。這一理論解釋了信息超載和注意力缺乏，使得幫助網民快速找到所需信息成為現實的需求；對網絡企業來說，則要求不斷改進服務質量，向網民提供其所需信息和服務，以便把網民的注意力吸引過來，才能獲得經濟利益，實現商業模式創新。注意力理論是許多網絡企業商業模式中采用免費這種收入模式的根據之一。
注意力經濟理論催生了許多網絡企業的商業經營模式，搜索引擎服務就是注意力理論的一個典型應用。在信息超載的情況下，對網民來說，最有價值的服務就是能夠幫助他們對所需信息進行定位、過濾，以便讓他們能及時獲得所需要的信息，這就是搜索引擎服務這種經營模式變得很有價值的原因。
（二）經驗產品
信息的生產成本很高，但是復制和傳播的成本很低，花費上億美元制作的好萊塢大片，在網絡上復制傳播的成本幾乎可以忽略不計。信息產品的這種高固定成本、低邊際成本的成本結構，使得傳統的以成本為基礎的定價已經不起作用，信息產品的供應商在商業模式上只能根據顧客的價值而不是生產成本來為產品定價。
如果消費者必須嘗試一種產品才能對它進行評價，這可以稱為“經驗產品”。在傳統企業里，幾乎所有新產品都可以稱為經驗產品，企業對這種樣品常用的推廣方式是免費樣品、促銷定價等。對于信息產品來說，每一次被消費的時候都是經驗產品，用戶嘗試了這種經驗產品，就不需要再次嘗試它。這對網絡企業的商業模式創新包括經營模式、客戶模式和收入模式各個環節都有一定的影響。作為信息傳播的載體和提供者，網絡企業的商業模式創新必須充分考慮經驗產品的特點。
（三）網絡效應
有的產品和服務，使用的用戶越多，對其中每一位用戶的價值體現越大，這被稱為產品和服務的網絡效應，網絡效應機制的實現過程也被稱為正反饋。
互聯網許多產品和服務的發展就顯示出網絡效應和正反饋。電子郵件就是這樣的一個例子。全球第一件電子郵件是1969年出現的，但是直到20世紀80年代，電子郵件都只是在技術人員中使用，之后便呈現爆炸式的增長，因為使用的人多之后，電子郵件的作用就會增強，其通信功能就會發揮得更充分。在只有一個人使用電子郵件的時候，電子郵件是毫無價值的。其他的像即時通信、短信服務等都經常會出現這種網絡效應。
網絡效應對網絡企業商業模式有著極為重要的影響，首先，從收入模式上看，網絡企業在推廣其產品和服務的時候，往往需要采用免費的形式提品和服務，以便加速其用戶量盡快增長達到網絡效應和正反饋。其次，網絡效應也影響到網絡企業商業模式的有效性，在互聯網沒有顯示出網絡效應的時候，由于用戶數量比較少，再完美的商業模式都很難成功。但是，在網絡效應出現的時候，網絡企業商業模式成功的可能性就比較大。從中國網絡企業的實踐來看，很多網絡企業創立一段時間之后，難以堅持下去而倒閉破產或被并購，往往不是因為它們的商業模式有問題，而是沒有把握住企業運作的節奏，在網絡效應出現之前，消耗了太多的資源。
（四）鎖定效應
在網絡信息時代，鎖定是一種經常見到的現象。鎖定指的是當用戶從一種品牌的產品和服務轉移到另一種相同或類似品牌的產品和服務時，需要付出包括心理、經濟等方面的成本，這些成本越高，說明鎖定效應越強。
鎖定在本質上是一個動態的概念，轉移成本會隨著時間增長或減小，但是它們不會一成不變，可以用圖1來動態地理解鎖定。
圖1的鎖定周期表明，顧客一旦已經習慣了試用品牌，產生了偏好，然后就進入鎖定階段。在進行下一個品牌選擇的時候，很顯然，顧客如要選擇其他品牌，會面臨轉移的成本，包括失去偏好的痛苦甚至經濟成本。
鎖定有利于創新的網絡企業商業模式的成功，但同時對后出現的商業模式創新和實現往往會產生阻礙。
（五）微創新
網絡效應使某家網絡企業容易形成一家獨大的市場格局；鎖定效應則解釋了一旦一家網絡企業通過商業模式創新獲得市場優勢，則會對后進入者形成強大的市場壁壘，可能成為商業模式創新的阻礙。在中國網絡經濟領域，網絡企業的商業模式創新為何仍能夠不斷出現？這種結果或許受益于“微創新”。
微創新理論最早由奇虎360公司創始人周鴻神提出。他認為，對于網絡企業尤其是創業型企業，要想對其他已經擁有優勢的企業和模式進行顛覆性創新非常困難，一種商業模式創新要想成功，可從用戶體驗入手，持續地改進產品和服務，挖掘用戶的需求，積小成大，從而能夠實現商業模式上的成功創新。
微創新規律的核心有兩點，一是從小處著眼，貼近用戶的需求心理；二是專注一個方向，快速出擊，不斷試錯。微創新并不意味著就能一炮走紅、一招制敵，微創新需要持續不斷地尋找用戶的關注點，然后持續地去發現和滿足用戶的需求，積少成多，實現商業模式創新。
四、網絡企業商業模式創新方法研究
（一）經營模式創新方法及性質、關系
1.三種創新方法
（1）產業鏈法。是指在互聯網產業的鏈條中尋找新的產品和服務角色的創新方法。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，網絡接人、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要實現經營模式創新，可以在這個產業鏈條中尋找新的機會和位置。
從中國網絡企業的發展歷史看，從早期的接入服務（ISP），到后來的內容服務熱潮（ICP）、網絡游戲以及電子商務等幾乎所有成功的網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的。當然，互聯網產業鏈條的每一個節點都可能成就許多企業。互聯網產業鏈條節點的內涵是非常豐富的，而且每一個節點里都可以產生出不同的網絡企業經營模式。
產業鏈法的鏈條節點之間沒有必然界限，經營模式的確立也不是一勞永逸的，網絡企業必須在產業的鏈條上不斷地尋找機會，伺機與網絡企業已經確立的資源進行整合，形成新的經營模式。搜狐公司原本是一家著名的門戶網站，向網民提供內容產品和服務，在2002年，該公司通過收購進入ISP接入服務，從內容提業層次進入了技術支撐產業層次，從而豐富了其經營模式，實現了商業模式創新。
（2）效率方法。是指利用互聯網的效率優勢分化、改造、替代傳統產業的經營模式，從而實現經營模式創新的方法。這也是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法。網上零售經營模式能夠成立，是因為網絡經營對買賣都產生了效率，對網民而言，他們可以節省時間和去逛商場的路費，對網上零售的網絡企業來講，它們不需要租用房屋去建立現實中的書店、商場，這可以在一定程度上節約成本，向網民提供更便宜的商品，而且由于網絡技術能夠幫助企業很好地分析和研究顧客的購買行為，能夠讓它們更好地改善商品的結構。很顯然，網上零售的經營模式就是利用互聯網絡效率分食傳統商業的例子。隨著網絡環境的改善，利用互聯網的效率改造傳統產業的經營模式的例子會越來越多，效率方法是網絡企業經營模式創新最有潛力的一種方法。
（3）版本劃分方法。是指改造和優化網絡企業現有產品和服務的一種經營模式創新方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。騰訊QQ初期只提供免費的即時通信工具服務，后來騰訊開始把QQ用戶分為免費用戶和不同的VIP會員客戶，從而利用這種版本劃分方法，為不同需求的用戶提供不同的增值功能并進行收費服務，從而實現了經營模式創新。
2.三種方法的性質和關系
網絡企業經營模式創新的方法具有不同的性質，一般出現在網絡企業發展的不同階段。
產業鏈法和效率法主要是指網絡企業經營模式的靜態創新方法，是網絡企業經營模式外延式創新，這兩種方法可以拓寬網絡企業的經營模式，使網絡企業的經營模式向更深更廣的領域延伸，經常是用在網絡企業的初創時期。
版本劃分法主要是指對現有網絡企業經營模式進行內涵式的創新，一般說來，它并不擴展網絡企業經營模式的外延，而是對現有的網絡經營模式進行改良和改造，從而實現網絡經營模式的創新。經常是用在網絡企業發展到一定階段的時候。
當然，這些方法是互補而不是互斥的，一家網絡企業在經營模式創新的時候既可能會選擇某一特定的方法，也可能同時采用這些方法，進行經營模式的創新。
（二）收入模式創新方法
收入模式包括收費模式和支付方式。所謂收費模式，是指網絡企業是否向其客戶收取費用以及收費的根據；支付方式則是網絡企業通過何種途徑向客戶收取費用。網絡企業收入模式創新方法研究，包括收費模式創新方法和支付方式創新方法。
1.收費模式創新方法
（1）免費法。網絡企業提供免費的信息產品和服務是網絡企業商業模式中常見的一種方法。網絡企業為了確立自己的經營模式，并盡快達到網絡效應的正反饋狀態，需要吸引大量的注意力，這個時候往往需要采用免費的模式。奇虎360提供免費的網絡安全服務，在短短幾年內就培育了超過2億的用戶，而通過在線廣告等多種方式實現收入和盈利，就是這樣的一個經典案例。中國互聯網行業的電子郵件服務、內容服務、即時通信服務、網上拍賣業務等多種經營模式，都曾經采用免費法。
（2）鎖定效應收費法。免費模式是互聯網上常用的一種手段，但是網絡企業所有的經營和服務不可能都是免費的，否則網絡企業的經營就難以持續。在通過經營模式的免費服務獲得足夠的注意力之后，利用網絡經濟里的鎖定現象進行收費，可以稱為鎖定效應收費法。
（3）版本劃分法。利用版本劃分對產品進行系列化，并逐漸把免費用戶向收費用戶驅趕，從而達到收費的目的，實現網絡企業收入模式創新，可以稱為“版本劃分法”。版本劃分法也是經營模式創新的一種方法，這種方法比鎖定效應收費法溫和。新浪的電子郵件服務收費就是這樣的一個例子。2001年，新浪開始把其電子郵件產品進行了版本劃分，在提供免費郵箱的同時，提供了VIP系列收費的電子郵件產品。
（4）注意力出售法。內容型網絡企業提供的內容信息大部分都是免費的，正是因為免費，才能吸引到大量的網民對網站進行訪問。在信息超載時代，網絡企業通過出售注意力來實現自己的收費模式，可以稱為注意力出售法，這即是通常所說的付費式的網絡營銷，包括網絡廣告、搜索引擎競價排名以及銷售分成模式。
2.支付方式創新方法
（1）預付法。就是要求網民先預付一定的資金，然后接受網絡企業提供的服務，在預付的資金用完后，網民再進行續資才能接受服務。實現形式包括購買服務卡、游戲點數、虛擬幣等。
與電信運營商合作實現支付方式是網絡企業發展過程中的一個重要創新，在這種支付方式中，電信運營商成了網絡企業的支付平臺，網民消費了網絡企業提供的服務，可以通過電話費的形式支付，然后由電信企業再與網絡企業分成。
（2）第三方支付。就是一些和產品所在國家以及國外各大銀行簽約并具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構提供的交易支持平臺。在通過第三方支付平臺的交易中，買方選購商品后，使用第三方平臺提供的賬戶進行貨款支付，由第三方通知賣家貨款到達、進行發貨；買方檢驗物品后，就可以通知付款給賣家，第三方再將款項轉至賣家賬戶。目前，已經有包括支付寶、快錢等多家第三方支付平臺，而這一支付方式的創新，也極大地推動了電子商務發展。
（三）客戶模式創新方法
在商業模式中，客戶是重要的環節和組成部分，沒有客戶就沒有商業模式，網絡行業里一些常見的商業模式名稱，就來源于客戶的分類，如B2C、B2B、C2C。我們可以結合客戶定位、顧客分析的一些理論，研究總結網絡企業在開發客戶、利用客戶價值的一些方法。
1.客戶定位。實質上就是選擇企業的特定顧客群。企業只有明確了自己的服務對象，才能真正了解顧客的真實需求，進而為顧客提供滿意的產品和服務。這一點在網絡企業的商業模式里也不例外。網絡企業商業模式中必須明確自己的客戶對象，形成自己的客戶模式。網上零售型的網絡企業，客戶是在網站上購物的網民，其客戶模式也經常被稱為B2C的模式，即企業對消費者，是一對多的關系；而網上拍賣型的網絡企業，其實質就是一個交易平臺，為買者和賣者服務，其客戶模式又經常被稱為C2C，即消費者對消費者，是多對多的關系，當然，也有的網絡拍賣型企業，如阿里巴巴網站，其服務主要是為企業間搭建交易的平臺，因此，根據顧客定位，這種模式稱為B2B，即企業對企業，也是多對多的關系。
客戶定位的關鍵是對顧客進行細分。即根據消費者的多樣性和購買行為的差異性，將全部顧客劃分為若干具有某種相似特征的顧客群的過程。這樣，企業就可以選擇目標顧客群，明確企業的服務對象。
客戶定位的基礎是了解消費者的購買欲望、購買規律以及購買過程中的整個消費心理活動。需求驅動和感性因素是決定消費者購買行為的基本因素。影響消費者購買行為的因素分為內在因素和外在因素兩類。內在因素包括消費需要、購買動機、購買認知、購買感情和消費者個性；外在因素包括家庭、參照群體、社會等級、文化、促銷活動。
2.顧客分析。互聯網所提供的相互溝通能力大大增加了網絡企業研究顧客的機會和方法。取得顧客信息在網絡上有兩種主要方法，一是注冊和開賬單，二是觀察。
注冊是許多網絡企業最常采用的方法，網民使用每一家網絡企業的產品和服務，幾乎都要求網民進行注冊，注冊數據可以用來設置網絡廣告費率、進行電子郵件列表等數據庫營銷服務等。
觀察網民的網上行為也是了解顧客的另一個主要途徑。現在大部分網站都允許用戶搜索它們的內容，這是非常有價值的信息，可以知道網站的用戶常常在自己的網站上搜索什么，當然，這只是觀察網民上網行為的一個方面，可以稱為“監控搜索”。除此之外，網絡企業也可以觀察顧客的“點擊流”，即他們訪問網站時的一系列行動。網站運行記錄文件包含了許多關于顧客行為的有用信息。
關鍵詞 商業模式 商業模式創新 創新途徑
管理學大師德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”隨著科技和新興產業的迅速發展，學習、應用商業模式已成了一種風尚。
商業模式創新途徑是商業模式創新的核心內容。對于企業來說，用何種方法、何種途徑、經過什么過程，進行哪些方面的創新以達到商業模式的創新，是重中之重。
一、商業模式創新途經的研究
商業模式創新是一項復雜的系統工程，所以商業模式創新途徑會因創新者視角的不同而有所不同。研究者們從以下不同的角度來研究了商業模式創新。
（一）過程視角的商業模式創新研究
Osterwalder （2004）認為，企業商業模式的創新分三個步驟：一是對商業模式進行顯化；二是對商業模式進行深入分析；三是對商業創意進行整合。
Shelton等（2005） 把商業模式的創新闡述為一個從創意開始，以獲取價值為結束的過程，包括：創新觀點的產生、原型、試驗、觀點選擇以及獲取價值。這個過程是一個管理過程，需要與之對應的工具、系統化的管理、戰略思考與企業高層的領導。
過程視角的商業模式創新從整體過程的角度來研究商業模式如何創新，對企業有很好的指導意義，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的。
（二）系統視角的商業模式創新研究
作為全球商業模式創新與設計研究的領先學者，Amit和Zott （2009）認為商業模式這個活動系統的設計者需要考慮兩個方面的因素，一方面是設計組成因素；另一方面是設計主題，這部分描述了商業模式活動系統價值創造的源泉。
Sven C Voelpelete通過分析商業模式的關鍵因素，提出了一個交互動態的商業模式再造的系統框架。從商業生態系統角度，考慮持續變化的環境因素，幫助企業保持并提高適應性和競爭力。
李東（2008）對33 家國內外的典型企業進行了深入的個案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業生態系統類型。
從國內外的整理的研究來看，從系統視角研究商業模式創新的文獻還較為少見，研究有待進一步深化。
（三）價值鏈視角的商業模式創新研究
進入新世紀，Timmers的價值鏈創新思路被大量應用，產生了許多研究成果。Gordijn （ 2001）基于價值鏈創新和商業網創新等理論方法，在e-value參考模型中把創新因素定義為價值活動、價值端口和價值界面三個元素，認為某種商業模式的創新分析可以從這些價值元素的解構著手。
Magretta（2002）認為，新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，得出結論：一個新的商業模式起始于一項流程的創新。
國內學者高闖和關鑫（2006）運用價值鏈創新理論對企業商業模式創新的實現方式進行了解釋，認為企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成的 [6]。
價值鏈視角的研究較為新穎和獨特，且對企業來說更為實用，但研究者并未提出價值鏈視角商業模式創新的具體實施方法，這是后續研究需要解決的問題。
（四）戰略視角的商業模式創新研究
早在2000年，Wolfle將戰略管理中的SWOT分析方法引入商業模式創新研究，作為分析外部環境和組織現狀的工具，認為商業模式對于企業與戰略有著類似的功能。
Mitchell 等（ 2003）認為那些最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司，并根據商業模式創新程度的不同將商業模式創新分為商業模式提高和替代。
Markides 等學者（2004）認為，同一公司針對同一市場可以同時應用兩種不同的商業模式，稱為雙商業模式，并列舉了以此獲得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。
戰略視角的研究者們有的提出了商業模式創新的戰略類型，有的提出戰略規劃步驟，但是沒有說明怎么具體實施這些步驟，有待進一步研究。
總體來看，國內外學者們研究的視角也越來越多樣化，并取得了很多成果。但是不同視角的研究還相對較少。
二、未來研究展望
商業模式作為一個獨立的研究領域已經引起了研究者們的廣泛關注，但關于商業模式創新研究更沒有形成完整的理論體系，筆者認為今后可在以下幾方面深化相關研究：
1、注重系統視角和價值鏈視角的研究，將會對企業具有更好的指導意義。
2、注重商業模式創新具體的實施步驟和具體方法的研究。現有商業模式創新途徑研究大部分都是總體意義上概括，商業模式創新的具體方法卻很少，缺乏可操作性。
3、注重創新方法的實用性的研究。目前的研究主要集中于理論框架或方法探討層面上，缺乏實踐應用方面的論證研究。
參考文獻：
[1]歐陽峰，趙紅丹.商業模式創新研究的演化路徑與展望[J].科技管理研究，2010（12）：12-16.
【關鍵詞】“互聯網+”；傳統商業模式；重構；發展
一、前言
隨著計算機技術的推動，互聯網從20世紀90年代開始迅速發展，使企業有了更廣闊的創新空間，并具有多種選擇途徑，商業模式也得到一定的變革且備受關注。推動商業模式創新的因素有很多，如：信息技術的發展、消費需求的變化、企業管理的變化等。隨著“互聯網+”的出現，傳統的商業模式已經無法適應當下的經濟環境，使企業面臨更大挑戰。因此，企業必須做出相應的調整，對自身的優勢進行分析，采取最合適的商業模式，努力提高自身的市場競爭力。
二、商業模式的含義
中西方學者對商業模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構以及概念性工具或者模型、結構性模板等。隨著互聯網的發展，商業模式得到等廣泛的傳播與應用，其含義也發展到更廣闊的層面，從信息管理領域拓展到企業管理領域。但是，對于商業模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業模式界定為一種可以跨越核心企業便捷并相互依賴而發展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業模式是一系列流程，目的是將技術價值轉化為顧客價值。
三、“互聯網+”對商業模式的影響
信息技術在互聯網的基礎上不斷發展，對傳統的商業模式產生了巨大的影響。互聯網的出現使世界各地聯系更加密切，避免了傳統模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業、顧客、供應商三者的關系進行了新的定格。
其一，“互聯網+”打破了傳統商業模式和產業分工，形成了跨界協作，對不同區域的文化以及意識形態進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯系到一起的各種元素進行結合，進而提高了一定的價值。
其二，“互聯網+”使商業模式產生一定的隨機性和變化性，企業只有通過不斷地更新和變革，來適應不斷變化的“互聯網+”時代。同時，淘汰了傳統的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創造模式，省去了傳統的渠道和中間環節，節約了相應的成本。網絡具有一定的特點和優勢，簡化了傳統的生產和銷售方式，實現了低成本高收益，降低了制造產品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。
四、“互聯網+”時代商業模式的構成要素
在“互聯網+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創造模式，而跨界協作則作為一種新興的資源調節模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協作，三種要素共同保證商業模式的變革和發展。
1.社群
社群可以存在于具體的領域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯網中，社群之間處于互相交叉的網狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務。在這種情況下，市場的定義也發生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉換為廠商與社群消費者合作網絡成員間進行交流和增值的地方。
2.跨界
所謂跨界是指跨越一定的行業和領域進行相應的合作。通過這種合作方式，可以創造出更多的價值，滿足不同行業和文化的需求而形成新的事物。互聯網本身為其提供了無邊界創造價值的可能，保證了虛擬經濟與實體經濟的融合，促進了商業模式的發展。
3.平臺
平臺作為商業模式的核心部分，為商業和合作提供了一定的場所和環境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現雙方的價值轉換進行價值創造。其二，平臺的存在為創造制度提供了一定的依據，能夠更好的對商業進行管理，避免出現功利主義行為，保證消費者和供應商共同的利益。
五、“互聯網+”時代商業模式創新發展的建議
1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客
要想提高企業的競爭力，就必須挖掘行業內其他企業所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調查，根據第一競爭者優勢，快速進入市場，搶占先機。
2.以跨界的方式獲取關聯利潤
跨界可以提高企業的效益，利用虛擬整合，跨過傳統的產業邊界，進而有可能使原本具有合作關系的兩個不同行業轉變成競爭關系。企業應把握r機，合理的利用技術跨界以及利用已有社群實現跨界，充分發揮互聯網時代的優勢。
3.創造新興的消費需求
企業正通過社群劃分的不同，嘗試對現有的消費者需求進行改變，進而轉變原有的消費習慣。由于消費習慣的改變，消費量也在不斷增加，企業若想處于領先的發展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。
六、結語
商業模式創新是激發創造商業價值的動力，隨著互聯網的發展，商業模式創新受到更多企業的關注，商業模式逐漸成為企業具有競爭力的一種途徑。在“互聯網+”時代下，傳統商業模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構成上，同時，如今的商業模式具有更廣闊的發展空間。
參考文獻：
[1]周[.淺議互聯網思維對傳統商業管理的沖擊.《江蘇商論》.2015.
[2]肖葉飛.互聯網+時代傳統媒體的商業模式與戰略轉型.《新聞戰線》.2016.
