發布時間：2023-09-27 09:26:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的公司的人力資源戰略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：科學有效；戰略性；人力資源管理
一、戰略性人力資源管理的內涵及特點
1.戰略性人力資源管理的內涵
戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果，是組織為實現戰略目標，將人力資源管理提升到戰略的地位，對人力資源各種部署和活動實施統一性和適應性相結合的管理，使人力資源與組織戰略相匹配，達到獲得競爭優勢的人力資源配置的管理模式。
2.戰略性人力資源管理的特點
（1）關鍵性。人力資本是公司獲取競爭優勢的關鍵性資源，公司高層管理者在研究開發戰略時，必須充分考慮公司未來中期、長期的人力資源配置，以戰略的視角研究人力資源的開發、培訓和管理。
（2）開發性。戰略性人力資源管理將人力資本視為公司的核心資源，重視對人力資源開發投資，以挖掘員工的潛能。
（3）整體性。戰略性人力資源管理以整合的方式統籌環境、戰略及情景因素。
（4）系統性。戰略性人力資源管理將人力資源管理互相聯系的環節進行系統化管理，從而產生協同效果。
（5）競爭性。戰略性人力資源管理的重點，在于發展公司可持續競爭優勢，采取與公司戰略相匹配的人力資源管理制度和政策，提高公司的經營績效和市場競爭力。
二、戰略性人力資源管理的作用
戰略性人力資源管理對公司的作用主要表現為：（1）對達成公司的戰略和目標提供支持，確保全部人力資源活動產生附加值。（2）加強文化管理，釋放并開發員工的潛能。（3）開發流程使員工的貢獻最大化。對具有潛力的員工的職業生涯早期，進行組織和管理方面的遠景規劃。（4）在全公司范圍內，使持續學習和發展成為每個員工工作生活的重要內容。（5）設計、執行和管理各種系統，提供特殊的技能培訓，確保員工學到相關經驗。（6）通過專家招聘、開發和培訓員工，使員工具有應對商業變化的廣泛技能和良好態度。（7）管理一支不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。
三、戰略性人力資源管理的體系
戰略性人力資源管理是有機的體系，由戰略性人力資源管理理念、戰略性人力資源管理規劃、戰略性人力資源管理核心職能、戰略性人力資源管理平臺四部分組成。
戰略性人力資源管理理念的核心是“以人為本”，用以指導人力資源管理體系的建設。因此公司必須重視員工，將人力提升至資本的高度，客觀公正評價員工的能力、行為特征和績效，實施科學有效的激勵機制，關心尊重員工，以激發員工在實現自我價值的同時為公司創造價值。
戰略性人力資源管理規劃的核心是實現人和戰略的匹配，用以指明人力資源管理體系構建的方向。其在對公司內外部環境理性分析的基礎上，明確公司人力資源管理面臨的挑戰及現有人力資源管理體系的不足，展現未來人力資源愿景目標及與公司未來發展相匹配的人力資源管理體制，并制定將目標轉化為行動的可行措施，及對措施執行情況的評價和監控體系。
戰略性人力資源管理的核心職能，是造就實現戰略所需的人力資源隊伍，確保在人力資源管理中實現理念和規劃。其包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價、人力資源激勵四項職能。
戰略性人力資源管理平臺，是構建戰略性人力資源管理的基礎，為構建戰略性人力資源管理體系提供組織保證和專業能力。其包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設、人力資源基礎建設四方面。
四、戰略性人力資源管理的實施
1.樹立“以人為本”的管理理念
公司高層管理者必須充分意識人力資源開發管理的重要性，才能在組織和資源上予以支持，從而有效實施戰略性人力資源管理。公司應賦予人力資源管理部門適當的關鍵職能，設計公司制度、使人力資源管理主管參與公司經營戰略決策的制定及其執行過程的監督，從人力資源管理的角度提出意見或建議，以整體把握協調公司戰略，全面導入、實施、促進人力資源管理。公司在生產經營發展過程中，應將制度管理與人性化管理相結合，關心尊重員工。
2.構建戰略性人力資源管理結構
公司必須將人力資源開發管理活動與戰略目標有機結合，構建包括戰略層次、管理層次、運作層次的戰略性人力資源管理結構。
3.確保人力資源管理者的素質
人力資源管理者必須具備一定的能力和素質，才能科學有效地開發和管理人力資源。從事戰略性人力資源管理的人員：必須掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動相關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；必須了解本公司所在行業，熟悉本公司開展的業務，具備一定的經營管理能力，對財務、戰略、技術、法律和組織問題有充分的認識和深刻的了解；必須具備一種能夠確保變革成功的方式來監控變革完成的技能。
4.建立完善的人員招聘錄用系統
戰略性人力資源管理的重要環節之一，是建立完善的公司人員招聘錄用系統。科學有效的人員招聘錄用系統，能夠為公司持續補充員工，減少優秀員工的流失，實現公司內部人力資源的合理配置，提高員工培訓的效率。公司在招聘錄用過程中必須遵循的主要原則是：（1）目標原則。員工招聘錄用以提高公司效率及競爭力、促進公司發展、有利于實現公司戰略目標為根本目標。（2）計劃原則。員工招聘必須制訂人員招聘計劃，以指導員工招聘工作。（3）公平、公開、公正原則。員工招聘必須公開透明、任人為賢、擇優錄用。（4）科學原則。公司必須制訂科學而實用的操作程序，確保招聘工作的效率。
5.重視員工的培訓與開發
培訓與開發是公司管理的重要手段，貫穿于戰略性人力資源管理的各個環節，從根本上確保公司的競爭優勢。通過培訓與開發，可以改變及提高公司和員工個人的績效。公司實施培訓開發必須：（1）以公司戰略為導向，充分考慮、尊重員工的自我發展需要及個體職業生涯管理，以確保培訓開發的有效性，實現公司和個人雙贏。（2）建立配套的培訓開發體系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各種培訓開發資源，滿足公司的培訓開發需要。（3）發揮培訓與開發部門的職能，落實管理層的培訓與開發責任。（4）建立完善的培訓開發激勵機制，將培訓開發作為員工考核、提升、晉級、調動等的依據，以提高員工參與培訓開發的積極性。（5）客觀、科學地評估每次培訓開發的效果，反映公司培訓開發的實效。
6.加強戰略性績效管理
戰略性績效管理是戰略性人力資源管理的基礎工作之一，側重于信息的溝通和績效的提高。做好戰略性績效管理，可以提高公司的核心競爭力，推動戰略性人力資源管理其它環節的有效實施，有利于實現公司的戰略目標。
（1）適用于取得競爭優勢的戰略性績效管理。公司可根據所處的內、外部環境，選擇成本領先戰略、差異化戰略獲得持續的競爭優勢。選擇成本領先戰略，公司應本著盡量節約人力、物力、財力的原則實施績效管理；選擇差異化戰略，公司在績效管理中應弱化員工工作的直接結果，而鼓勵員工多進行創新活動。
（2）適用于不同競爭態勢的績效管理。公司可根據處于不同的環境，選擇防御者戰略、探索者戰略、跟隨者戰略以適應市場競爭。選擇防御者戰略，在績效管理的各種溝通環節中，重點是調動員工潛能，發揮員工工作的積極性；選擇探索者戰略，在績效管理的各種溝通環節中，重點是將公司目標融入員工的個人發展目標，使公司和員工的利益趨向一致；選擇跟隨者戰略，在績效管理的各種溝通環節中，可采用與標桿公司作對照的方式與員工分析績效現狀，并加以改進。
7.構建有效的激勵機制
科學有效的激勵機制，有利于提高管理效率，推動公司發展。公司應以人為本，遵循“公平、公開、公正，人性化管理，體現公司目標要求”的原則，物質激勵與精神激勵相結合，運用設計基本薪酬制度、獎金制度、福利制度、職業培訓開發、職業生涯管理、企業文化等全方位激勵員工，以促進公司戰略目標的實現。
五、結束語
科學有效的戰略性人力資源管理，是公司獲得競爭優勢、提高經營績效、持續發展的關鍵。公司高層管理者必須樹立“以人為本”的管理理念，實施科學有效的戰略性人力資源管理，以實現公司的戰略目標。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源管理；平衡計分卡；評價指標體系
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16738268（2015）04009609
一、引言
人力資源管理效能作為人力資源管理實踐的重要評價指標＼[1＼]，可以使組織發現內部人力資源管理中可能存在的問題，提高人力資源管理的效益，更好更快地實現組織目標。其發展經歷了單項性研究到整體戰略性研究的歷程：1990年，Tsui將人力資源管理效能界定為其能否完成組織的目標和能否對組織有財務或者附加價值貢獻＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]將其界定為“高質量技術性和戰略性人力資源管理活動的交付”，著重其戰略性和高質量；2001年，Richard等＼[4＼]將其界定為“人力資源實踐創造獨特人力資本的程度”，強調其核心是為組織發展創造人力資本的數量和質量；2009年克雷曼認為其能夠為組織獲取更多的競爭優勢＼[5＼]；2010年，趙瑞美將人力資源管理效能界定為人力資源管理的效果或者能夠為組織完成的任務和期望的程度＼[6＼]。
與此相對應，人力資源管理效能評價的研究也歷經了從只針對效果和效率的評價，如對員工的工作動機＼[7＼]、對組織的滿意度＼[8＼]、對生產效率等績效的變化＼[9＼] 等，發展到對效能變化的評價＼[10＼]，再到后來的人力資源管理導致的結果的評價＼[11＼]，后又發展到對于人力資源管理的有效性評價指標體系＼[12＼]。在這個過程中，國內外的學者們探索了很多研究方法的測定，使得人力資源管理效能評價逐步發展成熟起來。但整體表現出的問題也比較明顯，即大多數指標的合理性與實用性還沒有得到具體的實證，有些指標還處在理論階段，無法具體量化，很多評價研究僅停留在理論層面。
平衡積分卡最初應用在企業戰略的價值評估上。2004年國外學者羅伯特?卡普蘭等認為平衡計分卡的建立是為了測量公司發展戰略，是根據客戶、財務、學習與成長、公司內部的運作流程四個基本指標與其他多個子指標構建起來的綜合指標體系＼[13＼]。劉國玲認為其核心的思想是公司要通過不懈的努力和學習改進，完善公司內部的運作流程，盡最大的努力使得客戶滿意度最大，為公司贏得穩定持續的最大財務利潤＼[14＼]。從這個理論中可以看出財務收益與公司內部運作流程、公司顧客群和學習發展三方面具有高度的關聯性。平衡計分卡是基于系統分析的有效工具，其核心思想是激勵個人去進行創新，從而推動企業經營系統不斷改進創新，也就是通過個人的學習創新，企業的經營得到了改進和提升，進而更好地滿足客戶的需求，更好的客戶體驗也將帶來更多的銷售量，最終使企業獲得更高的經濟收益。平衡計分卡的理論方法為人力資源這一企業最重要的戰略資源的管理提供了一系列有效工具。
基于此，學者們將人力資源管理平衡計分卡設置四個新的平衡面：一是財務視角。主要衡量人力資源管理實施和執行對企業財務價值的影響，其中人力資源管理的投資報酬率（ROI）和所有提供服務效益的成本是兩個核心指標。二是驅動視角。這一平衡面主要關注人力資源管理中與組織績效顯著相關的環節（招聘選拔、員工技能的培訓、績效管理和員工職業發展），進而去預測未來組織內績效的高低。三是客戶視角。主要是了解組織和員工對于人力資源管理實施的反應，其中組織內工作的協調性和員工對人力資源管理的滿意度和敬業度是主要指標。四是支持視角。主要評價企業的基礎和戰略上的成績對于企業的長期發展是否有非常顯著的影響。可以認為，將平衡記分卡理論引入人力資源管理效能評價的模型中，既可以考慮到多個利益相關者的需求，又能合理安排他們在模型中的位置，使其在全面、科學的前提下，具有更強的實用性和操作性。
現代信息技術的高速發展，除了給人力資源管理帶來豐富的研究、實踐工具之外，越來越專業、成熟的公眾網絡平臺更是為企業人力資源研究者提供了便捷的途徑和手段，問卷設計的邏輯相關性驗證，問卷發放與收集的便利性，數據樣本的整理與分析，研究成果的應用與驗證，均可依托現有成熟的公眾網絡平臺得以實現，本文即采用相對成熟的公眾化問卷網絡平臺開展了相關研究。
二、人力資源管理效能指標評價體系的設計與驗證本文根據平衡計分卡的系統分析思想，擬定人力資源管理效能的測量維度，設計相關題項，通過問卷調查與統計分析，探索創建出一套標準化人力資源管理效能評價指標體系。
（一）維度確定與問卷編寫
首先，按照平衡計分卡理論從學習與成長、內部管理流程、客戶和財務四個方向構成問卷的初始題項，評價組織的人力資源管理效能。初步構建了人力資源管理效能的4個一級、16個二級和34個三級指標及編碼。然后，通過公共網絡平臺邀請分別來自企業、咨詢公司、院校的3名專家對編碼進行確認和補充，研究者在3名專家的歸類基礎上進行再次歸納和比較，得到最初的編碼表，構成和結合人力資源管理效能工作的各個層面，為了保證問卷題項的質量，請不同院校人力資源管理4名和相關方向6名，共10名碩士研究生對所編制的問卷項目逐一進行語義和概念的評估，再將評估后的問卷隨機排列，然后給出維度的定義，最后讓人力資源管理方向的研究生根據定義進行分類，檢驗項目的構想和概念。形成的預測問卷如表1所示。量表均采用5點利克特式量表計分方法，調查研究對象確定為川、渝、滇的機械制造類本土企業，通過問卷網絡平臺共邀請432名被試參與調查，獲得有效問卷412份（分兩次調查）。
（二）項目分析
利用預測問卷，對預測被試進行施測，得到預測數據。運用所得數據，首先進行項目分析，包括項目得分的平均數、標準差、題總相關，如表2所示。
根據項目得分情況，項目E12題總相關不顯著，且 E33、E34的題總相關度較低，因此刪除項目E12、E33、E34。
表1人力資源管理效能評價指標（基于平衡計分卡）
一級指標二級指標三級指標三級指標題項學習
與成長領導力人力資源
隊伍建設員工勝任經營業績考核公司的高層領導的能力較強，綜合素質較高民主測評公司的中層干部的執行力較強，綜合能力較高領導力測評公司的管理者在員工中有較高的威信專業結構我們公司從事人力資源管理工作的人員基本上是學人力資源管理相關專業的專業培訓我們公司的人力資源管理者平時也接受人力資源管理專業方面的培訓員工勝任力我們公司的員工具備豐富的崗位知識和業務技能人才規劃我們公司有科學的人才戰略規劃人才結構合理性我們公司的人才結構十分合理內部管
理流程組織管控分配機制考核機制選拔任
用機制人才培
養機制信息
化建設部門職責清晰管控有力、高效分配傾向合理性內部公平性外部競爭性制度健全程序完備考核效果機會公平性制度健全選人用人滿意度培訓有效性核心人才儲備人力資源管理
進入二十一世紀以來，一個新的職業伴隨著經濟的飛速發展，社會的進步，以及人文觀念逐漸加深之后，開始在了不斷的發展。人力資源管理部經理，英文縮寫：HR。看到人力資源管理行業在飛速的發展，我們不禁回過頭來，回望我們的企業發展，是什么因素讓一個原本不存在的行業在現如今變得如此炙手可熱。在二十一世紀，在企業人力資源管理的職能核心是企業人力資源管理，為了更好的發展企業的利益，我們必須將每一位員工都放在他最合適的地位，打破原有的，老版的管理公司人員的方法，把公司內部的每一位員工都看成可以幫助公司發展的潛力因素，爭取讓每一個人都發揮自己的最大作用，從而獲得企業利益的最大化。因此，企業人力資源管理便發展成企業生存與發展，并且充滿活力的在社會圈中生存下去的重要條件之一。一個優秀的人力資源管理模式，并不是將每位員工禁錮住，讓他們處于極度緊張并且嚴格的監督控制下，而是把主動權交到公司的每一位員工手上，全力配合他們的要求，發動一切資源為他們創造條件，將他們變成公司的主人，從而感受自己到公司的地位以及自身的重要性，從而更加用心的為公司工作，從而為公司帶來最大化的利益。
二、戰略人力資源管理對企業績效影響的主要因素
（一）概念模型
人力資源管理模型就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略的這個最大的中心，以人和崗位兩個立足點開始，圍繞素質管理，、崗位管理，績效管理，薪酬管理，來實現人與崗位，人與企業，崗位與崗位的分配。
（二）研究假定
回歸到人力資源管理對企業績效影響的主要因素，企業的人力資源管理中對我們的企業管理有著很大的影響，不單單是我們的素質需要，更是我們在精神以及經濟方面的支撐，一個好的人力管理資源團隊，每個團隊的人員都是充滿著正能量，充滿著自己所需要的目標，公司會給每位員工他們所需要的條件來更好的幫助每一位員工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一個好的人力資源管理團隊，可以讓員工感受到自己在團隊的重要性，會愿意去為團隊付出自己的一切。甚至是寶貴的時間與青春，這也就要求我們需要更好的去做到自己能做的，相輔相成，在公司的幫助下，不但發展自身，更要為公司創造利益。
三、戰略人力資源管理現狀及問題分析
（一）人力資源管理現狀
在現代化企業中，很少能有幾個企業能夠把企業的權利下放給每一位員工，讓公司黨委員工感受到自己對公司的重要性，大部分的員工都沒有辦法真正的去做到去做自己想做的事，讓公司的每一步都和自己息息相關，讓公司更好的在自己的陪伴下健康成長，這可能是國內公司的普遍現狀，權利絕大部分掌握在高層領導級別的人中，不能讓員工更好的為公司公司工作，而是一種監督員工工作，禁錮員工思想的工作，也就是因此，我國的人力資源管理現狀并不容樂觀。
（二）人力資源管理問題分析
現如今，企業人力資源管理的主要問題，就是沒能為公司的員工提供最好的條件，讓公司的員工更好的去發揮自主的能力，因此我們需要更好的去把企業最核心地位事情放手到公司的每一個人，讓每一個公司的潛力股去完成這些事情，企業的人力資源的目標通過吸引人，用好人，挖掘潛力，激發每個員工的活力，堅持以人為本，從實際出發，做到為公司的每一位員工更好的去工作，公司一定要做到為每位員工最好自己現在所需要的，把主動權下放，讓公司員工真正的感受到自己是企業的主人，讓企業員工可以堅持為公司做到利益最大化，因此讓我們的企業利益最大化的發展讓企業平穩面對社會的壓力。
四、戰略人力資源管理對企業績效評價
（一）更新人力資源管理觀念
隨著時代的變化，世紀的變化，我們所需要的人力資源管理觀念也有所不同，我們不能讓公司允許人才浪費的現象出現，因此，這就要求我們必須更新自己的人力資源管理觀念。從而達到公司利益的最大化，我們要把公司的人力資源看作是為子孫后代保留財富一般，從而去保護、愛護我們的人力資源，而不能保持一種無所謂的態度，不重視人力資源的開發，不重視人力資源的投入，為了能夠更多的提高公司已有的利益，我們應該利用好公司已有的資源，例如我們的人力資源，充分讓你的人調動每個人的士氣，將每個人的士氣擴大，一鼓作氣，把自己的人力資源擰成一股繩，一起為公司效力！
關鍵字：政策；分析；評估
一、現有人力資源的診斷與評估
要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。
人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：
1、基本的人事信息診斷與評估
按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。
2、人力資源能力的評估
（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。
（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。
（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。
3、人力資源政策的診斷與評估
人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。
二、人力資源規劃要與戰略目標相結合
制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。
做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：
1、確定組織的戰略目標；
2、確定所需的知識技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開發行動計劃。
四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。
三、人力資源規劃不是一層不變的
人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。
1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；
企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。
2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。
人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”
很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。
要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。
2、多談。
主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。
3、多問。
方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規劃還要進行風險評估
任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。
防范人力資源管理風險需要做到：
1、樹立風險防范意識；
倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。
2、風險管理制度化；
把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。
摘要：隨著中國經濟的發展，亞洲市場越來越成為經濟巨頭的進行經濟擴張的目標，中外合資企業在中國的發展越來越迅猛。除了給中國的經濟帶來受益的同時，同時也帶來了巨大的人才市場，對人才的需求與要求也面臨了新的挑戰。快速成長型合資企業有著什么樣的人才需求，企業應該以什么樣的人才戰略方針去應對這個速度變化的市場，以達到經營戰略的成功，這對于人力資源管理者來說將面臨什么樣的挑戰呢？其中最重要的一點就是多重角色的扮演。
關鍵詞：戰略人力資源；跨文化；核心人才
隨著人力資源的發展，它在公司的業務經營的過程中起著越來越重要的作用。那么對于并購，收購型的快速成長型的合資公司，來自不同文化和利益的不同群體，迅速發展對人才的需求的膨脹，人力資源有著不同的歷史使命，而人力資源在其中角色的扮演又有了更深一層的意義。那么我們首先來從下面幾個方面來討論這個角色。
一、人力資源是戰略的合作伙伴
在快速成長型的合資型企業中管理中，因為它的特殊關系，人力資源要從傳統型的發展要轉型到更高的戰略發展高度來。人力資源如何成為戰略的合作伙伴，下面我們從四個方面來探討：
1.了解企業的業務發展戰略，并參與到業務的經營活動中去；合資公司的人力資源管理者了解并參與到戰略實務操作的過程中去，才能了解企業對人才的需求類型，才能配置合適子公司在經營國的人才管理，為合資以后進行管理的滲透打好人才的基石。
2.以企業戰略發展為導向，實現人力資源的戰略管理。
戰略人力資源管理就是根據企業為了實現企業發展戰略，有規劃地、有戰略地采取一系列的人力資源管理措施。戰略人力資源與傳統的人力資源相比較，它除了提供服務型的人才管理，它更強調企業戰略與人力資源管理的方法。通過人才的配置去推動戰略的發展。
3.以人力為本，推進企業的技術及管理變革和戰略推動。人力資源管理者通過建立有效的激勵機制，人才發展規劃使人在公司經營活動中發揮最大的潛能，從而實現技術創新與推動。
4.提高人力資源管理者的戰略眼光和管理技能。人力資源管理者的眼界和管理技能決定了戰略人力資源的高度、廣度和深度，人力資源政策在戰略實施過程中的游刃性，最后共同完成企業的發展戰略。
二、人力資源是跨文化的管理中協調者和整合者
文化：是影響某一群體總體行為的態度、價值觀和準則，是一定環境中人們的集體精神的程序編制。當一種文化跨越了不同的價值觀、宗教、信仰、原則、溝通模式等不同文化時，我們稱之為跨文化。跨文化管理就是突破文化差異的影響，建立獨特的企業文化，最終取得管理上的成功。
每一個名族和國家都有它特有的文化淵源，每一種文化都有它的優勢，而正是這種文化而形成了民族特色；然而，正因為這種文化差異，在管理的過程中才會出現文化沖突。如果避免了這些沖突，發揮了這個文化的優勢，管理將取得巨大的成功。人力資源管理者在跨文化的管理的過程中提供跨文化咨詢和整合。
通過了解每個民族所表現出來的特征進行跨文化的管理。當雙方的行為動機因為文化的影響而表現出不一致時，更重要地是通過這種認知去溝通與協調。把雙方的理解通過第三方的角度去傳達與協調，而最終達到協同的效果。讓我們一起來了解文化管理中的幾個影響因素。吉爾特·霍夫斯泰德在文化的維度歸納總結了以下幾點：(1）個人主義-集體主義；（2）權力差距；（3）不確定性規避；（4）雄性-雌性維度；（5）長期-短期取向性。每一個文化產物下的人，都會深刻的受到該文化的影響，在人際交往的過程中就表現出了該文化的特征，而在群體的活動中就會表現出這種文化的差異，尊重與理解是贏得信任的基礎。當部門與部門之間，或上下級意見發生沖突時，也主要是因為文化的差異產生的影響。而合資公司里更容易出現矛盾的地方在于管理的理念不一致而出現意見的分歧。人力資源作為第三方的角色提供必要的幫助與協調。
1.而人力資源管理者除了扮演者協調的角色外，更重要的是對企業文化進行必要的整合。要了解兩個合資公司的文化背景，對母公司的文化背景要有深刻的理解，承傳母公司的文化理念，并能根據這一理念，找到認同這一理念并能一起去參與管理的管理層，進行跨文化的培訓，彼此了解合資公司的母公司及子公司文化背景。而更好在子公司實行本土化管理，創建即承傳母公司的文化特色又帶著本土文化的優良特色，型成雜交后的優良子公司文化。
2.成功的跨國公司管理經驗告訴大家，能尊重并承傳本土文化的產品更能贏得市場，如日本的富士和韓國的三星，在最初進駐中國時，都開設了跨文化溝通培訓課程，這為后來的市場經營管理中取得成功打下了文化的基石。肯德基的雞翅配方在中國做法就是通過改良美國配方后產品，而受到中國大眾的喜愛。而很多合資公司管理的失敗，重要的原因也就是沒有突破跨文化沖突的管理。
3.那么在快速成長型合資公司里文化整合的過程中人力資源面臨什么樣的問題，需要有哪些對策呢？
(1）首先是人才的整合：在合資公司里由于不同體制下的合并或并購必然引起管理的分歧與職位崗位的重疊，必然采取不同的人才整合政策，保留甚至高薪聘用認同母公司管理理念的管理者，留用核心和績效考核優秀的員工，合理合法地處理職位重疊的裁員，減少因不合理裁員引起的員工糾紛，來樹立企業口碑，減少人力資源管理過程中的阻力。
(2）建立規范與激勵的績效機制，在合資公司的管理過程中，更加注重的是公正公平，采用的是在公平的原則下建立清晰的績效考核指標，更重要的是與績效結合的激勵機制。
例如在食品檢測行業里，由于食品安全問題越來越受到國家的關注，對檢測人員的上崗提出了新的，更高標準的要求，國家要求企業必須要有相應比例的人員持有上崗證上崗。那么，這個時候就要建立有效的激勵去鼓勵員工去考取上崗證，并對取得資格證的關鍵崗位建立激勵的保留與獎勵政策。這樣就既保留企業的資質更保留了企業的核心人才競爭力。
三、人力資源管理者的教練角色
教練(Coaching)這個詞我們通常在體育競技領域接觸得較多，而今天，它卻被廣泛地應用于企業管理中。教練的特點就是強調人，強調人的培訓。它不僅強調職業技能的培訓，更關注的是一種心態的培訓。人力資源的教練角色在于倡導職業經理的教練培訓和為員工提供心態培訓。而在快速成長的合資公司里，而更需要教練式的經理人。
快速成長型合資公司的人員幾大特點：1）企業凝聚力不強2）人員流動性高。而解決這兩大問題的核心問題就是引進職業經理人，通過培訓認同企業文化的企業經理人來對企業文化做更深的詮釋，通過職業經理人的管理能力來影響員工行為動機和提高員工工作效率。而人員的流動性高必然引起崗位招聘的一時供應不足，或找不到特別合適的人選來填補特別崗位的空缺。不僅需求建立附合企業實際要求的崗位勝任力模型及提高招聘的速度與效果，但更加需要及時培訓，使新員工能盡快的迅速地適應崗位要求。與此同時，及時培養崗位繼承人，建立人才梯度及培養計劃，不僅從質和量上達到的及時供應，并且建立了可持續的人才發展機制。
一、 人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。
遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？
例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再加入畢業生由公司自己培養，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創新"，以激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引并凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。
二、 大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統建設，通過企業文化整合戰略、組織和系統，落實到各個相互配套的操作系統。
組織建設包括"硬"的組織結構規劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統的向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：
1. 人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。
2. 操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、 人力資源不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。
大人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的核心人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。
參考文獻：
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本期專題策劃將通過如下幾篇文章，與您一起探討如何提升HR自身的影響力。
兩個案例引發的HR功能定位思考
全球知名人力資源管理咨詢專家，密歇根州立大學商學院教授Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面：員工參謀、專業的日常管理、變革先鋒和戰略伙伴。但在實際管理操作中，許多企業的人力資源管理者由于對HR的角色定位不清晰、不準確，往往使人力資源管理工作受到種種質疑。
比如，某咨詢公司的高級顧問常經理，在給某企業做管理咨詢時被該企業的羅總高薪聘用為其人力資源部經理，該企業為民營制造型企業，正處于高速發展時期。常經理到位后，準備大干一場，強調了人力資源的定位應從服務型向管理型轉變，大力開展企業文化建設、戰略績效管理、素質模型開發等專項工作。雖然這些專項工作開展得風風火火，但是企業最急需解決的人員引進、干部培養等基礎性工作并未有突出性進展。兩個月過去了，30多人的招聘計劃還沒有落實，用人部門一時間怨聲載道，抱怨常經理“太虛”，總是盯著戰略、企業文化等高端問題，并沒有幫助企業解決實際問題。
再如，馬總在人力資源領域從事管理和研究工作20多年，最近被某大型集團公司招聘為集團人力資源總監。老板對馬總寄予厚望，期望他來之后能徹底提升人力資源體系的整體管理水平。馬總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個模塊充分體現出了極強的專業性。但是，作為一個“空降兵”，馬總與其他高管的關系處理得不是很好，導致橫向的配合不順暢，很多工作的推進不順利。對于下屬，馬總的要求很高，批評多，表揚少，主要崗位采用外部引進的方式，這在一定程度上影響到了內部員工的成長期望，不少人選擇調離部門或辭職。年終，集團給予馬總的考核為“基本稱職”，這一結果讓馬總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業經驗和專業的知識積累，在這家企業的實際操作中卻折戟沉沙？
對于第一個案例中的常經理來說，沒有認識到人力資源定位從服務型向管理型轉變的前提是做好服務，試想連服務職能都做不好又如何能獲得業務部門的認同，如何發揮人力資源的管理職能。對于第二個案例中的馬總來說，他沒有認識到：要成為戰略伙伴、要開展人力資源變革，首先要考慮現有資源的利用、與周邊系統的協同，而非排除一切，單獨蠻干。
可見，在任何一個企業，人力資源管理要獲得認同，HR從業者要同時做到員工參謀、專業的日常管理、變革先鋒和戰略伙伴這四個定位，但也必須要考慮企業所處發展階段、HR從業者所處層級、以及老板對HR的認識，否則就會像上述案例中的常經理和馬總那樣，顧此失彼、角色錯位。
人力資源在不同企業發展階段的定位要求
在創業期，企業的組織結構和流程可能都不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業面對的主要問題是市場和產品的創新。這一時期HR的定位應傾向于專業的日常管理和員工參謀。要把人力資源規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等基礎工作做好，并善于觀察和發現員工的需求，及時幫助員工解決困難，以幫助企業創造一個穩定的工作氛圍，并逐步建立起科學的管理體系。
在成長期，企業業務快速發展，往往會由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調 越來越多，且越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。這些問題的解決要求HR利用科學有效的管理工具方法，幫助企業進行變革，逐步進入規范化、科學化管理。所以，該階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專業的日常管理，以解決組織成長及溝通協調問題。
在成熟期和持續發展期，由于創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織結構和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下；部分企業由此走向衰落，也有少數企業經過劇烈的業務變革，進入持續發展期，實現永續經營的追求。這一階段要求HR的定位要更加傾向于戰略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業老板的高度考慮問題，將各項工作與公司的戰略聯系起來。同時，要作為變革的先鋒力量，為企業的變革提供參考，做公司變革的高級參謀。
人力資源對不同層級HR從業者的定位要求
一般來說，公司主管人力資源的副總、人力資源總監或者經理這些高層管理者，應定位于做公司的戰略伙伴和變革的先鋒；要把公司業務和人力資源規劃結合起來，制定人力資源的戰略，建立公司的能力素質模型和員工發展通道，設計兼顧內外部競爭力的薪酬績效體系和激勵機制，管理推動變革并引導員工適應變革。
人力資源的各個專業經理及各業務部門負責人力資源的經理級中層管理者，應定位于變革的先鋒及專業的日常管理。一方面，要堅定不移地完成所轄部門/專業模塊的組織績效目標與計劃，及時進行組織與流程的優化和周邊協調；另一方面，要積極配合公司的管理變革，主動消除變革中的阻力，獲取員工對變革的支持。
人力資源主管、專員等基層人員，應定位于專業的日常管理。需要具有扎實的管理專業知識和專業素質，具有從事管理工作的實際經驗及熟練解決問題的技能。通過專業的日常管理，提高整個組織的人均貢獻率。
所有HR工作人員都應定位于做員工的參謀，傾聽員工的心聲，及時與員工進行溝通和疏導，只是由于其層級不同，所需對應關注的員工層級也不同。高層人員主要關注公司高層，中層人員主要關注公司中層干部和業務骨干，基層人員則應全面了解、掌握和關注基層員工的思想動態，及時向中高層傳達信息，做到上對老板負責，下對員工負責。
老板對人力資源管理者的定位要求
調查發現：22.6%的企業老板將HR人員定位為“服務員”。他們對人力資源管理仍停留在人事管理的層面，認為人力資源管理部仍舊是“人勞科”，就是做些招人、發工資、交社保等基礎性的工作。
67%的企業老板將HR人員定位成“管家”和“參謀”。他們對HR又愛又恨：所謂愛，是期望HR能協助企業提升人員素質和競爭力，甚至幫老板出謀劃策；所謂恨，是感覺HR不能設身處地站在老板的立場考慮問題。
11.3%的企業老板將HR人員定位為“戰略的參與者和決策者”。他們期望HR能夠站在公司的層面為公司整體的績效提升、戰略實現提出專業的意見和建議，參與公司戰略決策的制定與執行。
企業高層對于人力資源管理的意義所持看法不同，HR的定位自然是要根據需要進行調整。
認準定位，提升價值感和影響力
對HR來說，既要強調日常專業管理和員工參謀的作用，又要強調變革管理與戰略伙伴的職能，HR應如何改變自身定位不準確的狀況，通過轉變角色、勝任角色而提升自己的價值感和影響力呢？基于多年人力資源管理工作的經驗，筆者提出以下幾個方面的建議。
建立有針對性的工作策略
上述三個方面――企業的發展階段、人力資源管理者所處層級、老板對人力資源管理的認識――都是人力資源從業者確定自身定位的重要依據。前文案例中的兩位人力資源管理者，專業知識、技能和經驗都是非常勝任的，但由于其沒有把握好企業的特點，沒有做好相應的定位，并設計有針對性的工作策略，而導致工作雖然做了不少，但被認可的程度不高。由此可見，人力資源工作者工作策略的確定很重 要，企業的人力資源管理工作不一定要從大的、全的方向切入，更適宜從基礎的、緊迫的、大家都關注的角度入手，把問題解決好，把資源整合好，從而獲得大家的信賴與支持。
同時，作為企業的人力資源工作者，特別要強調與周邊環境的融合問題，你是嵌入系統的一顆“芯片”，而不是打進去的一顆“炮彈”，二者的不同在于，前者進去之后要依賴與周邊線路的協作而完成工作，而后者進去的使命就是爆炸和炸毀原有系統。在絕大多數情況下，企業都希望人力資源管理者是前者，因此，進入系統的第一天我們就需要考慮，如何充分利用現有的資源，如何與周邊系統開展有效配合。這些問題也是人力資源工作策略中必須要考慮的內容。
務實履行專業職能
只有用專業的日常管理，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作，才能贏得他們的信任與支持。某公司新上任的人力資源總監，為了提升人力資源的形象和地位，對人力資源體系所有從業人員提出幾項政策，一是開展“千手觀音計劃”，通過一切可以使用的渠道幫助業務部門用最短的時間招到最合適的人選；二是改善服務質量，優化人力資源服務大廳，用銀行業、酒店業的服務態度要求HR的服務質量；三是廣開培訓渠道，高層EMBA商學院培訓、中層領導力培訓、基層的專業技能培訓；通過半年的改造，人力資源體系在公司的地位和影響力逐步提升，半年度滿意度調查時，人力資源體系的滿意度由倒數第三名提升到正數第三名。可見，務實履行專業職能多么重要。
立足大局考慮問題
隨著企業的發展，變革將永遠存在。面對變革，HR在實踐工作中要善于觀察企業變革趨勢，要能從企業的高度來看待人力資源管理問題，把人力資源各項實踐與組織變革的戰略要求連接起來，做好軟性管理，關注變革的培訓、溝通與交流，通過細致的工作、充分的溝通，消除變革的阻力，支持企業戰略的實現。例如，某企業新建的生產線即將投入使用，人力資源部門不等不靠，確定了三項重點工作：一是分析當前人員構成狀況，制定長期的人員培養與招聘計劃；二是加強企業培訓工作，特別是對于新進儲備人員的培訓工作；三是加大優秀員工的選拔和培養，以保證在新生產線啟動時能有一批績優的員工成為業務和管理骨干。通過這些工作的落實，積極支持新生產線快速投產的戰略要求。
搭建員工交互平臺
