發(fā)布時間：2023-09-15 17:14:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的分包管控措施樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理 控制策略 工程項目
中圖分類號：F281
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）07-280-03
10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發(fā)生了巨大變化，勞務(wù)市場環(huán)境更加的完善，用工制度更加規(guī)范，勞務(wù)者的合法權(quán)利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護(hù)、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費(fèi)欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發(fā)生，嚴(yán)重影響了勞務(wù)市場正常運(yùn)作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽(yù)受損，加強(qiáng)項目的勞務(wù)管理已迫在眉睫。
勞務(wù)用工作為工程項目成本費(fèi)用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務(wù)糾紛，規(guī)避勞務(wù)承包風(fēng)險，是確保項目正常運(yùn)營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務(wù)用工更加合規(guī)、合法、條例、有序，便于執(zhí)行管理控制，規(guī)避勞務(wù)糾紛，維持穩(wěn)定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。
一、規(guī)范勞務(wù)招標(biāo)準(zhǔn)入制度，規(guī)避勞務(wù)管理風(fēng)險
對于工程施工單位，勞務(wù)用工主要采取自有勞務(wù)人員、勞務(wù)分包、勞務(wù)派遣等方式來完成勞務(wù)作業(yè)，其中勞務(wù)分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業(yè)方式。勞務(wù)分包的主體作為工程施工單位的勞動協(xié)作方，其選取錄用是項目勞務(wù)管理的開始，也是項目勞務(wù)管控的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。從勞務(wù)選取入手，加強(qiáng)準(zhǔn)入控制，嚴(yán)格進(jìn)行客觀性準(zhǔn)入評價，是項目規(guī)避勞務(wù)風(fēng)險的一項有效途徑；項目進(jìn)場初期，按工程項目施工內(nèi)容、項目及對應(yīng)的規(guī)模數(shù)量，擬定所需求的專業(yè)勞務(wù)協(xié)作方的類型及數(shù)量，利用企業(yè)內(nèi)部平臺、行業(yè)信息平臺等有效途徑進(jìn)行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應(yīng)的勞務(wù)分承包或勞務(wù)派遣資質(zhì)能力，避免掛靠；同時通過業(yè)績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽(yù)、資質(zhì)進(jìn)行綜合性客觀等級評價，對達(dá)到參評標(biāo)準(zhǔn)的，才能予以準(zhǔn)許入圍，作為備選勞務(wù)合作方，專業(yè)招標(biāo)邀請，組織招標(biāo)，從而選擇優(yōu)勝合作方，進(jìn)行勞務(wù)分包合作。若在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致所選單位的施工能力、資質(zhì)、信譽(yù)無法達(dá)到工程施工單位所預(yù)期的目標(biāo)，就會造成在工程施工中，工程安全、質(zhì)量無法掌控，進(jìn)度無法保障，勞務(wù)糾紛隱患顯著，嚴(yán)重影響項目正常施工生產(chǎn)，項目效益嚴(yán)重受損。
二、完善嚴(yán)謹(jǐn)勞務(wù)合同簽訂，加強(qiáng)過程合同履約評價，規(guī)避合同勞務(wù)糾紛
勞務(wù)招標(biāo)完成后，項目成立項目經(jīng)理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據(jù)中標(biāo)單位的投標(biāo)報價及報價承諾，及時進(jìn)行合同談判，進(jìn)一步的明確雙方權(quán)利義務(wù)，簽訂專業(yè)性勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同作為雙方合作的基礎(chǔ)文件，直接關(guān)系到后期施工生產(chǎn)，為避免勞務(wù)糾紛，合同內(nèi)容應(yīng)包含但不限于雙方信息、合同分包內(nèi)容、合同單價及工序費(fèi)用組成、雙方權(quán)益、施工組織、工期質(zhì)量安全控制、材料設(shè)備供應(yīng)、支付結(jié)算、勞動者合法權(quán)益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內(nèi)容需全面、語言描述嚴(yán)謹(jǐn)，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內(nèi)容組成、施工組織方式、材料設(shè)備供應(yīng)方式、費(fèi)用發(fā)放支付等進(jìn)行明確責(zé)權(quán)義和費(fèi)用承擔(dān)項界定，從而為更好地進(jìn)行合同履行，避免勞務(wù)糾紛提供有利保障。
三、成立維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組，宣傳普法，確保穩(wěn)定
工程施工項目的野外作業(yè)、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務(wù)人員流動性大、素質(zhì)參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經(jīng)理、項目書記為組長，專職副經(jīng)理為副組長，各業(yè)務(wù)部主管為組員的勞務(wù)作業(yè)維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組及應(yīng)急處理領(lǐng)導(dǎo)小組，簽署包保責(zé)任狀，明確職責(zé)，負(fù)責(zé)宣傳、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查工作；施工中，小組人員到現(xiàn)場進(jìn)行日常巡視，與勞務(wù)人員進(jìn)行溝通，了解勞務(wù)人員生產(chǎn)、生活、工資發(fā)放等情況，掌握勞務(wù)人員狀況動態(tài)，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務(wù)人員代表，進(jìn)行勞動法、合同權(quán)益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權(quán)益，提升勞務(wù)人員自我維權(quán)意識，同時召開維穩(wěn)工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預(yù)計后期可能發(fā)生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩(wěn)定施工。
四、強(qiáng)化勞務(wù)制度管理，加強(qiáng)勞務(wù)人員準(zhǔn)入制度、動態(tài)清查
項目成立后，建立健全勞務(wù)用工管理制度，按管理辦法完善勞務(wù)招標(biāo)，簽訂勞務(wù)分包合同，收集勞務(wù)分包單位與勞務(wù)作業(yè)人員簽署的有效受控勞務(wù)用工合同進(jìn)行備案，對存在的違規(guī)用工、不合法用工及時制止；依照勞務(wù)用工合同，將勞務(wù)人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯(lián)系電話、資格證書號等相關(guān)信息進(jìn)行匯總，編制勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，按照現(xiàn)場情況及時進(jìn)行進(jìn)退場更新，方便勞務(wù)用工管理；同時，為確保勞務(wù)用工與實際現(xiàn)場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進(jìn)行現(xiàn)場人員巡檢，現(xiàn)場技術(shù)人員做好配合，核實作業(yè)人員數(shù)量及基本信息，了解現(xiàn)場作業(yè)人員動態(tài)情況，工程進(jìn)展情況，現(xiàn)場確認(rèn)，根據(jù)巡查情況完善更新勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，整理分析作業(yè)人員動態(tài)，施工任務(wù)完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，為維穩(wěn)小組及勞務(wù)分包單位最終結(jié)算提供第一手現(xiàn)場客觀資料，確保現(xiàn)場穩(wěn)定施工，避免后期勞務(wù)結(jié)算糾紛。
五、監(jiān)督勞務(wù)人員工資發(fā)放，避免勞務(wù)費(fèi)糾紛
勞務(wù)作業(yè)人員進(jìn)場后，按照勞務(wù)分包單位提供勞務(wù)人員資料及勞務(wù)人員信息登記表，由工程施工單位財務(wù)部統(tǒng)一辦理工資卡，現(xiàn)場發(fā)放至勞務(wù)作業(yè)人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據(jù)勞務(wù)分包單位實際完成合同任務(wù)，按勞務(wù)分包合同，進(jìn)行計件式單價月度計價，扣減代付費(fèi)用后，計算勞務(wù)費(fèi)用，確認(rèn)計價總額；勞務(wù)分包單位按實際到位作業(yè)人員考勤、支付薪酬標(biāo)準(zhǔn)，編制勞務(wù)作業(yè)人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經(jīng)現(xiàn)場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現(xiàn)場財務(wù)人員監(jiān)督工資卡到位簽字確認(rèn)形式，確保工資支付到勞務(wù)作業(yè)人員；因作業(yè)人員流動性較大，在工程施工中，準(zhǔn)確利用巡查制度，及時對勞務(wù)人員信息進(jìn)行更新，補(bǔ)辦新進(jìn)場人員工資卡，確認(rèn)終止退場人員時間，辦理退場結(jié)算，確保工資發(fā)放確認(rèn)到位，避免因工資結(jié)算不及時，監(jiān)督不到位，產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。
六、指導(dǎo)監(jiān)督勞務(wù)分包管理，避免分包糾紛
雖然勞務(wù)分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質(zhì)水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現(xiàn)內(nèi)部指揮管理混亂，流水作業(yè)不暢，出工不出效等現(xiàn)象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產(chǎn)。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應(yīng)“以包代管”將全部責(zé)任交與勞務(wù)分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應(yīng)以自身為主導(dǎo)，編制各類方案，指定各項計價及考核指標(biāo)，定期組織勞務(wù)作業(yè)人員開展安全技術(shù)交底、專業(yè)能力培訓(xùn)，有效提高勞務(wù)作業(yè)人員安全技術(shù)能力，指導(dǎo)勞務(wù)分包單位施工，監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)人員管理，牢控施工作業(yè)管理，促進(jìn)工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術(shù)交底培訓(xùn)，座談會形式，了解分包單位內(nèi)部承包模式，嚴(yán)肅杜絕二次整體分包或違規(guī)轉(zhuǎn)包，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即制止或解除勞務(wù)分包合同，杜絕勞務(wù)轉(zhuǎn)分包風(fēng)險。
七、規(guī)范結(jié)算流程，監(jiān)督勞務(wù)費(fèi)最終支付
勞務(wù)分包任務(wù)完成后，項目應(yīng)及時組織各業(yè)務(wù)部門對分包單位完成合同任務(wù)進(jìn)行驗收、確認(rèn)，復(fù)核各項代付數(shù)量、費(fèi)用，核算材料使用節(jié)（下轉(zhuǎn)第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責(zé)任，雙方做好最終簽字確認(rèn)，依據(jù)勞務(wù)分包合同確認(rèn)勞務(wù)結(jié)算總費(fèi)用，辦理勞務(wù)結(jié)算。但由工程施工的多樣性，特殊作業(yè)環(huán)境、工藝調(diào)整等客觀原因，導(dǎo)致與勞務(wù)分包合同條款不符，需及時簽訂補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行項目條款補(bǔ)充，在勞務(wù)結(jié)算中需進(jìn)行明確，同時就未盡事宜進(jìn)行最終談判、確認(rèn)，做到結(jié)算內(nèi)容數(shù)據(jù)清晰、費(fèi)用明了、確認(rèn)到位，在最終確認(rèn)勞務(wù)結(jié)算費(fèi)用后，為確保勞務(wù)作業(yè)人員工資情況，需由勞務(wù)分包單位單方面做出書面清付勞務(wù)人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務(wù)結(jié)算協(xié)議，勞務(wù)分包合同終止。為確保勞務(wù)工資發(fā)放到位，避免勞務(wù)糾紛，勞務(wù)人員工資需在工程施工單位財務(wù)人員監(jiān)督下，進(jìn)行最終發(fā)放，確認(rèn)到位。
【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴
中圖分類號：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
工程勞務(wù)分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務(wù)隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達(dá)到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。
一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀
1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。
2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。
3、勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊伍自行處理和承擔(dān)，項目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實際而言，不少勞務(wù)隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險。
5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。
二、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。
①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。
②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達(dá)到勞務(wù)隊伍及時進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。
③按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。
④招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。
⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。
2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：
①嚴(yán)格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并不是法律意義上的獨(dú)立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。
⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。” ⑦工程進(jìn)度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控
隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要求我們在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。
4、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算管理
工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險，項目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補(bǔ)充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)。現(xiàn)說幾點注意事項：
①實行黨、政聯(lián)簽制度。
②點工費(fèi)用及合同外簽證費(fèi)用計價：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價構(gòu)成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點工和費(fèi)用簽證，屬于分包價外簽證費(fèi)用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費(fèi)用予以合理補(bǔ)償，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以免重復(fù)驗工計價。
③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進(jìn)度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊伍必須重點防范，要加強(qiáng)合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強(qiáng)化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊伍提出來的費(fèi)用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進(jìn)行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。
④涉及第三方的計價費(fèi)用代扣代補(bǔ)：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊伍之間計價費(fèi)用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補(bǔ)。
5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展
關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理
中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進(jìn)入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業(yè)之中，對于建筑業(yè)的發(fā)展有一定的促進(jìn)作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現(xiàn)，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚(yáng)長避短、多管齊下、立體施工。而當(dāng)前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發(fā)展的過程中加以彌補(bǔ)，從而更好地客服困難實現(xiàn)建筑工程施工管理的高效性和科學(xué)性，也可以在一定程度上促進(jìn)建筑工程的發(fā)展乃至整個建筑市場的蓬勃發(fā)展，由此看來，加強(qiáng)對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現(xiàn)實意義。
一、建筑工程分包管理理論的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由總包或業(yè)主負(fù)責(zé)，總包負(fù)責(zé)一般分包，業(yè)主負(fù)責(zé)指定分包。分包管理歸總包負(fù)責(zé)，并對其進(jìn)行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應(yīng)的責(zé)任連帶關(guān)系，而業(yè)主則不牽扯其中，現(xiàn)在很多業(yè)主運(yùn)用手持式視頻通信對各個分包進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，改變傳統(tǒng)管理模式，使遠(yuǎn)程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務(wù)更為專業(yè)，總包主要的任務(wù)是針對項目對各方進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。
2、建筑工程分包管理的特點
總承包單位如果將承包的工程進(jìn)行分包，應(yīng)當(dāng)依法告知建設(shè)單位并取得認(rèn)可。這種認(rèn)可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規(guī)定分包的內(nèi)容；（2）總承包合同中沒有規(guī)定分包內(nèi)容的，應(yīng)事先征得建設(shè)單位同意。至于勞務(wù)作業(yè)分包，則由勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人與承包人通過勞務(wù)合同約定，不必經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。分包工程須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，決不意味著建設(shè)單位可以直接指定分包單位。對于建設(shè)單位推薦的分包單位，總承包單位有權(quán)拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責(zé)任和義務(wù)。
二、加強(qiáng)建筑工程分包管理的必要性
1、是促進(jìn)建筑業(yè)走向?qū)I(yè)化的必然要求
激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2、是提高建筑業(yè)市場競爭力的必要手段
為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。
三、建筑工程分包管理的現(xiàn)狀
1、對分包合同的管理不完善
合同是為了保證項目的建設(shè)和順利進(jìn)行，是處理問題的依據(jù)，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認(rèn)識不足，不認(rèn)為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風(fēng)險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質(zhì)也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
2、分包商的水平和素質(zhì)參差不齊
在分包工程的管理中， 分包商的素質(zhì)和水平極為重要，直接決定著分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量。 在實際分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。 分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統(tǒng)性的管理。
四、加強(qiáng)建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理體系
良好的施工項目需要良好的執(zhí)行團(tuán)隊才能保證確保其貫徹執(zhí)行，而良好的執(zhí)行團(tuán)隊要靠有效的管理制度和具備執(zhí)行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責(zé)任細(xì)分制度，明確各個部門在項目施工責(zé)任重的職責(zé)，按照制度和流程對工程進(jìn)行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責(zé)任，牢牢把握為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的原則；管理人員要牽頭系統(tǒng)分析和設(shè)計制度流程，減少流程設(shè)計的不合理和矛盾，關(guān)注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協(xié)調(diào)、互不矛盾、互為補(bǔ)充。
2、加強(qiáng)工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。比如，對于材料領(lǐng)用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責(zé)任與處理辦法。規(guī)范項目財務(wù)與物資的處理辦法，嚴(yán)禁“以領(lǐng)代耗、以購代耗”現(xiàn)象。定期對勞務(wù)分包工隊領(lǐng)用的材料進(jìn)行清算與核銷。
3、 加強(qiáng)過程管控，強(qiáng)化施工管理
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強(qiáng)管控，強(qiáng)化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓(xùn)，同時要具有計劃性與系統(tǒng)性，不可隨便應(yīng)付與敷衍，安全教育應(yīng)由企業(yè)的人力資源部門納入職工育、培訓(xùn)計劃，并且有企業(yè)的安全職能部門管理實施，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。
4、建立一支優(yōu)秀的分包隊伍
分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進(jìn)度和質(zhì)量保證。 所以在進(jìn)行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽(yù)比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準(zhǔn)入制度必須認(rèn)真堅持。具體來說就是要重視專業(yè)分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質(zhì)、固有機(jī)械設(shè)備,固有技術(shù)力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經(jīng)參建的項目履約信譽(yù)度等主要方面進(jìn)行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質(zhì)量問題；進(jìn)行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設(shè)備和技術(shù)力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負(fù)責(zé)人,因離家較遠(yuǎn),不會經(jīng)常不在崗，帶去的異地農(nóng)民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。
結(jié)束語
總而言之，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和進(jìn)步，建筑工程的發(fā)展規(guī)模也越來越大，尤其是市場經(jīng)濟(jì)的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業(yè)，使得分包管理顯得尤為重要，加強(qiáng)分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學(xué)性。
參考文獻(xiàn)：
[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程分包；管理措施；理論與實踐
工程分包是施工企業(yè)彌補(bǔ)資源不足的一種手段。分包管理是建筑管理中的重要組成部分，同時也是完善自我適應(yīng)建筑市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著我國建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，對建筑工程的分包要求也越來越高。我國《建筑法》、《招投標(biāo)法》和《合同法》的出臺，對規(guī)范建筑施工企業(yè)工程分包管理工作起到積極的促進(jìn)作用。但因部分建筑施工企業(yè)不注重分包工作的管理，產(chǎn)生違法分包給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的情況仍然時有發(fā)生。因此，強(qiáng)化分包工作的管理，合法分包，以提高企業(yè)的管理水平和綜合實力成為施工企業(yè)研究的一個重要內(nèi)容。為此，總結(jié)了多年從事分包工作的經(jīng)驗，探索出以下幾個方面的管理措施。
一、建筑工程項目施工分包的含義和原因
（一）工程分包的含義
通常意義上所說的工程分包，是指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包方給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而具體承包施工作業(yè)的第三方為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系完善具有十分重要的現(xiàn)實意義。
（二）工程分包的原因
有人認(rèn)為《合同法》等有關(guān)法律出臺后，企業(yè)不能再對外分包工程，其實這是一個錯誤的認(rèn)識，有關(guān)法律對分包的有關(guān)規(guī)定是為確保工程質(zhì)量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。
1、企業(yè)資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業(yè)為了保證工程任務(wù)的連續(xù)性而大量投標(biāo)，有時可能會發(fā)生中標(biāo)工程過多，企業(yè)自有資源（人員、設(shè)備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業(yè)可以采取向社會招聘民工的方式來彌補(bǔ)人力不足，但需按《勞動法》要求對新招聘人員進(jìn)行崗前技能培訓(xùn)，這會增大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入，而且新招聘人員即使經(jīng)過培訓(xùn)，其施工經(jīng)驗、業(yè)務(wù)技能等仍無法與具有長期類似施工經(jīng)歷分包隊伍的工人相比。若機(jī)械設(shè)備不足，企業(yè)也可以采取自己購買或從社會上租賃機(jī)械設(shè)備。但購買機(jī)械，一方面會加大企業(yè)的資金投入，使企業(yè)面臨資金動作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機(jī)械設(shè)備，在完工后可能會形成機(jī)械設(shè)備的長期閑置，使企業(yè)的資產(chǎn)利用率降低，會在一定程度上影響到企業(yè)的經(jīng)營管理工作。若向社會租賃機(jī)械，一是在短時間內(nèi)不容易租到所需機(jī)械，將會影響到工程施工的順利進(jìn)行；二是僅僅租賃機(jī)械，出租方所要的租金一般都較高，結(jié)果會加大企業(yè)的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業(yè)自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)將是一種較好的選擇。
2、中標(biāo)工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程。在新技術(shù)日益發(fā)展的今天，高新技術(shù)會在工程建筑中廣泛采用，當(dāng)中標(biāo)工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)或需某些特殊技術(shù)時，選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量和合同的各項指標(biāo)符合合同要求。如隧道瓦斯處理、涌水、大跨度的輕鋼結(jié)構(gòu)等工程項目施工均有特殊技術(shù)要求，若將這些工程分包給專業(yè)隊伍施工，在施工安全、工程質(zhì)量等方面將會作得更好。
3、業(yè)主指定。國際通用的FIDIC合同條款第59條規(guī)定，業(yè)主可以指定工程的分包方。當(dāng)業(yè)主指定工程的分包時，施工企業(yè)如無正當(dāng)理由反對時，要將建設(shè)工程按業(yè)主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。
二、建筑工程項目加強(qiáng)分包管理的意義
（一）加強(qiáng)分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
（二）加強(qiáng)分包管理必要性的客觀意義
1、工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。
三、建筑工程項目施工分包管理的具體措施
（一）健全管理體系、完善管理機(jī)制
分包工作需掌握經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強(qiáng)，使得設(shè)立專門機(jī)構(gòu)實施管理變得非常必要。一是要建立工程項目分包管理機(jī)構(gòu)，把協(xié)作隊伍的管理納入其企業(yè)日常管理范疇，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路，明確部門在分包管理職責(zé)和職能。一般情況下，企業(yè)可成立以經(jīng)理為組長、生產(chǎn)副經(jīng)理與三總師為副組長、各職能部門負(fù)責(zé)人為成員的合同管理小組，負(fù)責(zé)分包工作中重要規(guī)章制度的制定和重大問題的處理。同時設(shè)立專門的合同管理部門，負(fù)責(zé)企業(yè)分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經(jīng)理為組長、項目總工為副組長、各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為成員的項目合同管理小組，負(fù)責(zé)項目內(nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)管理，同時在工程部設(shè)立專門的合同管理人員，具體負(fù)責(zé)項目內(nèi)工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程體系，明確可分包工程范圍，為協(xié)作隊伍管理和分包管理提供組織和制度保證，有效促進(jìn)企業(yè)分包管理的規(guī)范化運(yùn)作。只有合理地設(shè)置管理機(jī)構(gòu)并實施有效地管理，企業(yè)的分包工作才能朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。
企業(yè)在制定規(guī)章制度時可根據(jù)本企業(yè)的實際情況在不違反國家法律法規(guī)的情況下制定。一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：
1、確定可分包的工程范圍，《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)明確規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)工程不允許分包”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結(jié)構(gòu)工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過如此劃分，企業(yè)在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
2、明確工程分包時所需的報告、審批程序。通過報告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術(shù)企業(yè)尚未掌握或企業(yè)現(xiàn)有人員、設(shè)備等資源確實無法滿足完成主合同的需要。通過這些規(guī)定，可避免違法分包或項目部隨意分包而造成企業(yè)部分項目部存在分包，而部分項目部存在任務(wù)不足、資源閑置、工效降低等問題。
3、明確分包方資格審查、選用的有關(guān)規(guī)定。可以防止不具備相應(yīng)資格和無實際施工能力的分包隊伍分包工程，在保證分包合同簽訂后的正常履行和管理方面將會起到積極作用。
4、明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質(zhì)量。
5、對履約的有關(guān)規(guī)定。
（二）嚴(yán)格隊伍引進(jìn)、嚴(yán)守市場準(zhǔn)入
在分包過程中，選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。對分包工程質(zhì)量和施工中的管理也有重大影響，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程質(zhì)量管理條例》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目，應(yīng)采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理，對需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊伍的，嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊伍引進(jìn)。同時企業(yè)應(yīng)與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。嚴(yán)格審核分包方的資格，為分包方建立檔案在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時，應(yīng)作好以下工作。
1、應(yīng)由企業(yè)的合同管理部門對分包隊伍實施統(tǒng)一管理，可為每家分包隊伍建立檔案，對首次分包工程的隊伍，應(yīng)作好以下資格審查。①嚴(yán)格審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別；②嚴(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力。③調(diào)查分包方以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調(diào)查收集到資料后，應(yīng)由合同管理人員整理好，并通過合同管理小組會議來
2、采用模擬招標(biāo)選擇具體的施工隊伍。在確定了分包項目后，應(yīng)將工程有關(guān)情況同時通知幾家隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，企業(yè)擇優(yōu)選用。
3、加強(qiáng)對分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的情況，將考核結(jié)果記入其檔案中。并根據(jù)考核結(jié)果作出優(yōu)、良、合格、基本合格和不合格等分類，對于表現(xiàn)優(yōu)秀和良好的，以后可較放心地錄用，對于合格的要慎重錄用，對于評價為基本合格和不合格的應(yīng)禁止再錄用。
4、建立合同管理文檔系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理。分包工作將會產(chǎn)生大量資料，如協(xié)議書、圖紙、變更設(shè)計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結(jié)算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀(jì)要等，這些資料均是分包合同的組成部分。企業(yè)應(yīng)對這些資料的審查、保存作出相應(yīng)規(guī)定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補(bǔ)自己工作中的不足，而且可以有效地應(yīng)對分包方的索賠，并預(yù)測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護(hù)企業(yè)利益均具有重要作用。
（三）實施過程控制、強(qiáng)化施工管理
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，要想按照預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行，必須對分包合同的簽訂、履約進(jìn)行全過程控制。引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保質(zhì)保量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。建立健全科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，探索管理措施和方法，加強(qiáng)過程質(zhì)量技術(shù)控制力度，確保施工質(zhì)量達(dá)標(biāo)。
1、加強(qiáng)分包合同簽訂管理，確保簽訂規(guī)范的分包合同。在施工現(xiàn)場，因管理人員多為搞技術(shù)出身，法律意識相對淡薄。認(rèn)為分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不聽。或認(rèn)為與分包方關(guān)系不錯，只要他能按要求將工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同內(nèi)容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現(xiàn)問題。正是因為這些被忽視的問題，給分包工作帶來巨大隱患，一旦分包方進(jìn)場施工，在涉及到各自的利益時，因手中的合同無明確規(guī)定，雙方往往爭執(zhí)不休，甚至訴諸法律，將嚴(yán)重擾亂分包工作的正常開展。
2、簽訂合同后，要召開履約部門負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及本部門在分包合同履行中所負(fù)的責(zé)任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作，認(rèn)真履行完企業(yè)的義務(wù)，避免承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。同時也可以起到認(rèn)真督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實現(xiàn)。
3、要加強(qiáng)對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任。”工程質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量，一是要加強(qiáng)對分包隊伍關(guān)鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進(jìn)行驗證，不具備相應(yīng)技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。二是要對構(gòu)成工程實體的主要材料由承包人供應(yīng)，防止分包方使用質(zhì)量低劣的材料而造成工程質(zhì)量問題。三是要對分包方采購的其他材料進(jìn)行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現(xiàn)場，更不得用于施工。四是要設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負(fù)責(zé)對分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查。不合格的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。
4、加強(qiáng)成本控制，確保企業(yè)利益不受損害。分包合同作為建設(shè)工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經(jīng)濟(jì)關(guān)系也錯綜復(fù)雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應(yīng)的工程款外，為了整個工程考慮，發(fā)包方可能還會在主材、風(fēng)、水、電、油料等輔材及動力、機(jī)械的零時租用等方面為分包方提供有償?shù)膮f(xié)助。對于主要材料，因其數(shù)額較大，一般都能在給分包隊伍付款時及時扣回，但是對輔助材料一般都不會太重視，在給分包隊伍付款時都不會及時扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，認(rèn)為自己作為承包方，財大氣粗，那點小錢扣不扣都無所謂。孰不知，積少成多，集腋成裘，在歷時數(shù)月甚至數(shù)年完工清算時，才發(fā)現(xiàn)這些小錢已變成一個不小的數(shù)字。因平時未及時扣回，手中預(yù)留分包方的款項已不足以支付這些費(fèi)用，分包方也會以工程虧損或計量有問題而拒付這些款項，結(jié)果不是發(fā)生糾紛、對簿公堂，就是企業(yè)利益受損。因此，在分包合同的履約過程中，要注意隨時計量，確保這些費(fèi)用的扣回。每次在為分包方付款以前，由技術(shù)部門對分包方已完合格工程進(jìn)行計量，材料、機(jī)械等部門提供領(lǐng)（租）用我方材料、風(fēng)、水、電和機(jī)械等費(fèi)用資料后，才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業(yè)稅金、預(yù)留工程質(zhì)量保證金。
5、定期分析分包合同的履約情況。在分包合同履約過程中，要定期分析企業(yè)和分包方對合同的履約情況，以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進(jìn)度計劃、質(zhì)量保證措施等方面給予必要的協(xié)助。如同時有幾家分包方時，還要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之全面履行其義務(wù)。以保證分包工作正常開展。
6、注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗。當(dāng)一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況作出全面檢查，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價，并上報企業(yè)合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否錄用該分包方的依據(jù)。
總之，加強(qiáng)對建筑工程分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身專業(yè)技術(shù)和競爭實力，適應(yīng)建筑市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。
參考文獻(xiàn)：
[1]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設(shè)工程分包管理[OL].中國知網(wǎng)，2011.
[2]紅.淺析建筑工程項目施工的成本控制[J].山東水利，2011（06）.
[3]周楓.建設(shè)工程全過程質(zhì)量管理[J].科技信息，2011（20）.
[4]張玉穩(wěn).論甲方在建設(shè)工程中的職責(zé)和作用[J].建筑技術(shù)開發(fā)，2010（02）.
[5]姜海波.淺談如何加強(qiáng)施工企業(yè)分包合同管理[J].城市建設(shè)理論研究，2011（18）.
作者簡介：
關(guān)鍵詞 勞務(wù)企業(yè) 管控 建議
一、引言
科學(xué)的勞動組織模式及良好的勞務(wù)企業(yè)管控水平是管好工程項目有力保證，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展。科學(xué)的勞動組織模式，通俗來說就是盡可能地優(yōu)化和集約組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化總部職能，減少中間管理層次，實現(xiàn)項目管理的扁平化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，來提高工作效率，減少管理成本，充分調(diào)動各子公司在項目管理中的自主性和積極性；良好的勞務(wù)企業(yè)管控水平，主要是指盡可能地戰(zhàn)略培育、固定使用與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的勞務(wù)企業(yè)管控模式，實現(xiàn)對勞務(wù)企業(yè)管控的專業(yè)化，減少勞務(wù)成本，提高工程的質(zhì)量、安全和社會效益。
二、存在問題
（一）在市場環(huán)境方面
一是監(jiān)管政策不統(tǒng)一。由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，我國建筑市場監(jiān)管主體有住建部、交通部、鐵道部、水利部等多個部門，有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)并不一致。《建筑法》、住建部規(guī)定，施工總承包企業(yè)可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。但鐵道部2008年卻規(guī)定，鐵路施工總承包企業(yè)必須組建架子隊進(jìn)行施工，不能夠再采用專業(yè)分包或勞務(wù)分包的組織形式進(jìn)行施工，作業(yè)層的勞務(wù)人員可以實行勞務(wù)派遣。這就讓鐵路建設(shè)企業(yè)陷入“兩難”：分包，合法卻不合規(guī)；不分包，勞務(wù)人員大多零散派遣、技能較低，既不利于成建制管理，也不利于形成整體合力，無法滿足項目管理的需要。二是分包市場不規(guī)范。近十年來，我國總承包招投標(biāo)市場得到良好的發(fā)展，各地相繼建立了工程交易機(jī)構(gòu)，凡國家資金投資的房屋建筑與市政工程項目均已實現(xiàn)依法公開招標(biāo)。但是，分包市場信息公開與參與程度并不高，市場價格也沒能夠在資源分配中起到基礎(chǔ)性作用，導(dǎo)致目前建筑市場業(yè)主指定分包等現(xiàn)象層出不窮，在損害國家和企業(yè)利益的同時，也給企業(yè)規(guī)范管理帶來了挑戰(zhàn)。三是核心勞務(wù)企業(yè)并不多。由于建筑勞務(wù)企業(yè)實力參差不齊，誠信情況也良莠并存，市場中實力強(qiáng)、運(yùn)作規(guī)范的勞務(wù)企業(yè)本身就鳳毛麟角，而不斷增加的勞務(wù)供給成本進(jìn)一步加劇了勞務(wù)市場供需的不平衡，特別是有實力、講信譽(yù)、有豐富勞務(wù)輸出經(jīng)驗的勞務(wù)企業(yè)并不多，企業(yè)選擇面非常窄，十分不利于長遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范管理。四是勞務(wù)人員年代更替步伐加快。80、90后都是計劃生育政策實行后出生的，他們大多都是父母的“獨(dú)生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但無法逆轉(zhuǎn)的是，80、90后也即將成為工程項目建設(shè)的主力軍，其思想觀念的年代特征加上勞務(wù)人員歸屬感不強(qiáng)等固有特性，就給建筑企業(yè)的勞務(wù)人員管理工作帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。
（二）在企業(yè)管理方面
一是管理層級相對多。與兄弟單位中鐵四局“代局指”和國際先進(jìn)企業(yè)日本大成公司“直線制”管理模式相比來說，公司工程項目的管理層級相對較多。以成綿樂項目為例，中鐵四局推行代局指，沒有成立專門的局指，二局局指配備了37人，僅3年下來，工資和管理經(jīng)費(fèi)就比四局多了3000萬元。二是分包管理模式不統(tǒng)一。按照住建部、鐵道部有關(guān)部門的不同要求，公司相對應(yīng)的主要有兩類分包模式。第一類是住建部要求的專業(yè)分包和勞務(wù)分包，這也是路外項目普遍采用的。第二類就是鐵道部要求在全路建設(shè)領(lǐng)域推廣的架子隊管理模式。兩類不同的管理模式也就給企業(yè)管理帶來了一定的混亂：一方面，由于各單位思想觀念等多方面原因，兩類模式早已打破路內(nèi)、路外的界限而廣泛存在，十分不利于分包模式的規(guī)范管理和科學(xué)發(fā)展。另一方面，相較于第一類模式，架子隊模式對企業(yè)軟硬件的要求非常高，但為了應(yīng)付檢查，許多單位只能傾盡資源勉強(qiáng)建立“資料架子隊”或“化妝架子隊”，最終也給項目分包管理帶來了一定的混亂。三是勞務(wù)企業(yè)管控難。目前，公司實際使用的勞務(wù)企業(yè)共有790家，管理的勞務(wù)人員多達(dá)7萬人，龐大的群體給管理工作帶來各種各樣的問題。同時在實際操作中，往往只要分包合同一簽訂，公司反而就會處于絕對弱勢地位，比如：雖然簽了合同，但單價低了勞務(wù)企業(yè)是不會實際履行的；雖然是合作伙伴，但所謂“實名舉報”可以層出不窮；雖然進(jìn)行了技術(shù)交底，但為了利益經(jīng)常罔顧安全質(zhì)量；雖然沒有干好可以退場，但預(yù)計的收益不能少拿一分；雖然勞務(wù)人員都跟公司沒有勞動關(guān)系，但出了事故肯定會找總承包，就像湘桂2標(biāo)發(fā)生的“1·19”刑事案件，雖然和二局沒有什么關(guān)系，但相關(guān)的接待、處理費(fèi)用卻承擔(dān)了不少。所以，無論從人力資源管理還是從工程項目管理來說，勞務(wù)企業(yè)管理都是目前管理最大的難點。四是勞動用工風(fēng)險大。隨著“和諧社會”建設(shè)的深入推進(jìn)，國家先后出臺了《勞動合同法》、《社會保險法》等法律法規(guī)，對勞務(wù)人員使用管理的要求越來越高，建筑企業(yè)承擔(dān)的連帶責(zé)任也越來越多。但公司目前對勞務(wù)人員基本上沒有管，或者說至少是失控狀態(tài)，同時勞務(wù)人員短期性、流動性、分散性、階段性等特征卻沒有根本改變，這就給企業(yè)勞動合同管理、五險一金繳交、工傷事故處理等方面都帶來了全新的挑戰(zhàn)，亟需從思想認(rèn)識、制度體系、教育培訓(xùn)等方面采取綜合性措施超前解決，真正把廣大勞務(wù)人員規(guī)范管理起來 。
三、政策建議
一、嘗試推行代局指及公司自營模式。這兩種模式都是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少管理層級，提高工作效率，節(jié)約管理成本，優(yōu)化和集約組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的有效方式。但鑒于目前宏觀調(diào)控異常嚴(yán)格和鐵路市場急劇萎縮的嚴(yán)峻現(xiàn)實，各單位生產(chǎn)經(jīng)營幾乎都面臨巨大困難，大規(guī)模推行顯然不利于內(nèi)部平衡。因此建議在有條件的項目，公司可以選擇精兵強(qiáng)將，嘗試推行代局指或自營制模式（或者將同一片區(qū)或收尾項目的多個局指合署辦公），一方面不影響公司與各單位共度時艱；另一面也可以不斷積累管理經(jīng)驗，及時總結(jié)管理教訓(xùn)，為條件成熟時大規(guī)模推行打下基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：污水處理廠；施工管理
隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會的進(jìn)步，對水環(huán)境保護(hù)的及水污染的治理已刻不容緩，因而全國各地城市污水處理廠項目如雨后春筍般紛紛投入建設(shè)，做好城市污水處理廠項目施工管理對工程按時保質(zhì)地順利完成具有重要意義。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運(yùn)用總承包管理模式可以有效的加強(qiáng)項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設(shè)項目開工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項目施工各方及一切有關(guān)的管理活動，實施施工總承包管理既是高質(zhì)高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產(chǎn)要素及服務(wù)對象的復(fù)雜的管理活動。
一、工程總承包管理概述
在污水處理廠項目中有些項目的施工與安裝專業(yè)工種較多，往往不是一個施工安裝單位所能承包的。而甲方承包的施工單位往往需要將一部分非本單位所能完成的工作再委托其他有關(guān)施工安裝單位完成。由甲方承包的施工單位稱總包，由總包再承包其中一部分施工安裝工作的制定單位稱分包。一般來說，一個工程只有一個總包單位，但可以有很多分包單位。總包與分包之間的委托關(guān)系可采用行政辦法指定或聘請，也可采取招標(biāo)、投標(biāo)方法聘任[1]。
總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運(yùn)用總承包管理模式可以有效的加強(qiáng)項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設(shè)項目開工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項目施工各方及一切有關(guān)的管理活動，實施施工總承包管理既是高質(zhì)高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產(chǎn)要素及服務(wù)對象的復(fù)雜的管理活動。
《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施工程質(zhì)量管理的通知》中提出中標(biāo)單位簽訂承包合同后，嚴(yán)禁進(jìn)行轉(zhuǎn)包。總承包單位如進(jìn)行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經(jīng)發(fā)包單位認(rèn)可，但主體結(jié)構(gòu)不得分包。禁止分包單位將其承包的工程進(jìn)行分包[2]。
二、污水處理廠項目的施工管理
加強(qiáng)污水處理廠項目的施工管理，必須協(xié)調(diào)好總包與各分包單位之間的關(guān)系，施工中相互配合并強(qiáng)化管理施工項目的生產(chǎn)要素，確保污水處理廠建成后能達(dá)到設(shè)計要求。
（一）成本控制
污水處理廠項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標(biāo)。收入在施工總承包單位競標(biāo)以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進(jìn)行控制。因此成本控制是污水處理廠項目施工管理的關(guān)鍵工作。在進(jìn)行成本控制時，應(yīng)注意成本最低化、全面成本控制、動態(tài)控制、目標(biāo)管理、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
（二）進(jìn)度控制
污水處理廠項目的總承包單位應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件提供的工期關(guān)鍵控制點，結(jié)合工程施工經(jīng)驗，編制工程施工總控制進(jìn)度計劃，合理安排總工期，對各專業(yè)給出階段性的工期控制點，把所有專業(yè)包含在其中，并采取相應(yīng)的控制和管理措施。
1、管理對象、組織和流程
工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業(yè)主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體、由子項目負(fù)責(zé)人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的工期管理組織體系。其中應(yīng)包含業(yè)主指定分包但由總包方負(fù)責(zé)管理的分包項目負(fù)責(zé)人。
2、對分包的管理要求
總承包單位有義務(wù)要求各分包單位提交分包工程的各類進(jìn)度計劃，統(tǒng)籌審核各分包工程的進(jìn)度計劃，編制總進(jìn)度并報監(jiān)理單位審批。對各分包工程的施工提供必要的協(xié)助，以確保分包工程能按經(jīng)審定的進(jìn)度計劃執(zhí)行，通過組織協(xié)調(diào)有效解決不同分包工程、不同工序交叉作業(yè)的配合施工問題。同時對分包工程施工進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督管理，協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，保證主體工程與分包工程、各分包工程之間能協(xié)調(diào)推進(jìn)。
3、施工進(jìn)度計劃的控制
主要控制形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值、工程質(zhì)量、工料消耗等內(nèi)容。計劃的編制是依據(jù)圖紙和合同工期的要求，結(jié)合現(xiàn)場的情況等多方因素編制，在計劃的落實控制中，施工總承包和分包的計劃管理員，深入現(xiàn)場調(diào)查研究，掌握情況并用統(tǒng)計分析方法，找出實際完成情況與計劃控制的差異，分析原因，制定措施，加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度，及時調(diào)整計劃，在動態(tài)中求平衡。
（三）質(zhì)量控制
1、質(zhì)量控制管理機(jī)構(gòu)
污水處理廠項目施工的質(zhì)量控制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置合理與否，將直接關(guān)系到整個質(zhì)量保證體系能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
質(zhì)量控制管理機(jī)構(gòu)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，項目總工負(fù)責(zé)，以質(zhì)量管理部為主體，工程部、技術(shù)部、物資部參加的質(zhì)量責(zé)任落實的質(zhì)量管理體系，整個體系協(xié)調(diào)運(yùn)作，使工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)，形成項目經(jīng)理為首，項目總工和項目副經(jīng)理監(jiān)控，職能部門執(zhí)行監(jiān)督，專業(yè)分包嚴(yán)格實施的網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量體系。
2、工程質(zhì)量控制方法
結(jié)合污水處理廠項目的實際情況，編制施工組織設(shè)計及自行施工的單項施工方案，編寫作業(yè)指導(dǎo)書和質(zhì)量檢驗計劃，編制項目質(zhì)量保證計劃，明確質(zhì)量職責(zé)，制定相應(yīng)的質(zhì)量制度。
（1）對各分包的質(zhì)量控制
將各專業(yè)分包工程按"施工準(zhǔn)備階段、施工階段、交工驗收階段"劃分，對各階段制定相應(yīng)的管理目標(biāo)和流程圖，在各階段對分解目標(biāo)按計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個過程進(jìn)行循環(huán)操作（PDCA循環(huán)）[3]。分包施工過程中收集、整理質(zhì)量記錄的原始記錄，應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計方法，分析質(zhì)量狀況和發(fā)展趨勢，有針對性地提出改進(jìn)措施，對各工序施工質(zhì)量作持續(xù)改進(jìn)，通過工序施工質(zhì)量控制整體質(zhì)量。
（2）對自行施工單位的質(zhì)量控制
在做好對各分包工程的質(zhì)量控制同時，總承包單位也必須做好對自行施工工程的質(zhì)量控制，制定合理可行的質(zhì)量管理組織措施、施工準(zhǔn)備過程的質(zhì)量控制措施以及施工過程中的質(zhì)量控制措施。
單位工程完成后，由項目資料員整理全部工程技術(shù)資料，并填寫《質(zhì)量保證資料核查表》，由項目總工程師組織人員對工程的觀感進(jìn)行評定，并填寫《單位工程質(zhì)量綜合評定表》，簽字蓋章后，送當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)站、監(jiān)理單位、業(yè)主進(jìn)行核定。
三、結(jié)論
城市污水處理廠項目管理是一個復(fù)雜的管理過程，其有嚴(yán)格的工作范圍、時間進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個人是解決不了問題的，必須借助團(tuán)隊合作的力量。
目前，國內(nèi)外都在發(fā)展"交鑰匙工程"（即進(jìn)行設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝總承包）[4]。進(jìn)行工程設(shè)計、施工、安裝和調(diào)試的總承包有利于降低造價、提高質(zhì)量和推廣采用新技術(shù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]徐鼎文.給水排水工程施工[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1993.
[2]馮生華.城市中小型污水處理廠的建設(shè)與管理[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2001.
[3]丁續(xù)亮.現(xiàn)代環(huán)保工程設(shè)計、施工與質(zhì)量驗收實務(wù)全書[M].北京：銀聲音像出版社，2004.
關(guān)鍵詞：項目施工 總分包 勞務(wù)管控
中圖分類號： TQ639 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
總分包是建筑領(lǐng)域出現(xiàn)的新鮮事物，它的具體表象是，總承包方中標(biāo)工程后，尋找一個具備相應(yīng)資質(zhì)、有實力的施工操作層進(jìn)行合作，總承包方抽取一定比例的管理費(fèi)。總承包方管理總分包方的方式像業(yè)主管理總承包方一樣。總承包方擔(dān)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、社會聲譽(yù)等風(fēng)險。
一、項目勞務(wù)管理基本規(guī)定
對從事建設(shè)工程勞務(wù)活動的勞務(wù)企業(yè)、個人實行資質(zhì)和資格管理制度。凡從事建設(shè)工程勞務(wù)活動的勞務(wù)企業(yè)，必須取得相應(yīng)的建筑勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)，并在資質(zhì)證書核定的范圍從事建設(shè)工程勞務(wù)活動。未取得資質(zhì)證書的，一律不得從事建設(shè)工程勞務(wù)活動。勞務(wù)企業(yè)必須使用自有勞務(wù)工人完成承接的勞務(wù)作業(yè)，不得再行分包或?qū)趧?wù)作業(yè)轉(zhuǎn)包給無資質(zhì)、無自有隊伍、無施工作業(yè)能力的個體勞務(wù)隊或“包工頭”。建筑勞務(wù)企業(yè)必須依法與工人簽訂勞務(wù)合同，合同中應(yīng)明確合同期限、工作內(nèi)容、工作條件、工資標(biāo)準(zhǔn)（計時工資或計件工資）、支付方式、支付時間、合同終止條件、雙方責(zé)任等。勞務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)每月對勞務(wù)作業(yè)人員應(yīng)得工資進(jìn)行核算，按照勞動合同約定的日起支付工資，不得以工程款拖欠、結(jié)算糾紛、墊資施工等理由隨意克扣或者無故拖欠。建筑業(yè)總承包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)項目部應(yīng)當(dāng)以勞務(wù)班組為單位，建立建筑勞務(wù)用工檔案，按月歸集勞動合同、考勤表、包工作業(yè)工作量完成登記表、工資發(fā)放表、班組工資結(jié)清證明等資料，并應(yīng)以單項工程為單位，按月將企業(yè)自有建筑勞務(wù)的情況和使用的勞務(wù)分包企業(yè)情況向工程所在地建設(shè)行政主管部門報告。總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)支付勞務(wù)企業(yè)勞務(wù)分包款時，應(yīng)責(zé)成專人現(xiàn)場監(jiān)督勞務(wù)企業(yè)將工資直接發(fā)放給農(nóng)民工本人，嚴(yán)禁發(fā)放給“包工頭”或由“包工頭”替多名農(nóng)民工代領(lǐng)，以避免“包工頭”攜款潛逃導(dǎo)致農(nóng)民工工資拖欠。
二、施工過程的勞務(wù)分包管理
1、分包商進(jìn)退場管理
分包商進(jìn)場前將與甲方簽訂的施工合同副本報總包備案，并根據(jù)合同總價的不同向總包方交納一定比例的綜合保證金，以保證質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場管理符合業(yè)主及總包管理要求，該保證金的扣罰必須由總包和監(jiān)理同時簽字。分包商進(jìn)場前先與總包單位簽訂《現(xiàn)場綜合處罰管理規(guī)定》。
分包商進(jìn)場前須填寫“分包商進(jìn)場申請表”，“分包商進(jìn)場登記表”經(jīng)各方簽字后方可進(jìn)場。
退場規(guī)定：分包商負(fù)責(zé)范圍工程驗收合格后，填寫“分包商退場申請表”和“分包商退場登記表”，經(jīng)各方簽字認(rèn)可后方可退場。沒有辦理退場手續(xù)的，總包方將禁止退場，押金不予返還。
2、施工現(xiàn)場管理
各分包單位根據(jù)總包單位指定地點搭設(shè)臨時辦公用房及臨時庫房，任何單位不得私自搭設(shè)。
所有專業(yè)分包進(jìn)場后按總包單位劃定的衛(wèi)生責(zé)任區(qū)進(jìn)行封閉式管理，各單位須派專人負(fù)責(zé)。總包單位所管轄區(qū)域內(nèi)，各種安全防護(hù)、消防設(shè)施應(yīng)保證安全有效，不得隨意損壞、拆除、挪用、如有違反者按《施工現(xiàn)場管理綜合處罰規(guī)定》執(zhí)行。現(xiàn)場臨電由總包單位統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁亂拉、亂接，并嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)部頒發(fā)的《臨時用電管理規(guī)定》，不可以無理由由認(rèn)為造成分包的停工。
分包單位臨時用電設(shè)備，經(jīng)總包單位相關(guān)人員檢查合格后，方可進(jìn)場施工。對存在嚴(yán)重安全隱患的分包單位，總包單位將予以警告并限期整改，直至消除隱患，確保安全。
3、技術(shù)質(zhì)量管理
各分包單位執(zhí)行總包單位的質(zhì)量管理目標(biāo)及技術(shù)管理制度。分包單位施工前將所分包工程施工方案報總包審核。分包單位須設(shè)轉(zhuǎn)職的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、質(zhì)檢員，各專業(yè)人員均須持證上崗。分包單位進(jìn)場材料執(zhí)行進(jìn)貨檢驗程序，合格后方可使用.各分包單位不得隨意搭設(shè)施工用腳手架，如確有需要，可委托總包單位統(tǒng)一搭設(shè)或由分包提供經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案，總包審查，監(jiān)理審批后，方可搭設(shè)，施工完畢后及時拆除。施工現(xiàn)場由總包單位提供的各種控制點、樓層標(biāo)高控制線、軸線等，分包單位不得隨意標(biāo)識、改動，如確因需要單獨(dú)做點，須經(jīng)總包單位技術(shù)部門同意。分包單位各分項、分部驗收執(zhí)行總包單位“分項，分部工程驗收程序”。
4、工程進(jìn)度管理
分包單位進(jìn)場前需向總包單位上報其承保范圍內(nèi)工程進(jìn)度計劃，由總包審核后報監(jiān)理、甲方審批。該進(jìn)度計劃必須服從項目總進(jìn)度計劃要求。分包單位每月須向總包單位上報下月施工進(jìn)度計劃。分包單位在每周二之前報下周進(jìn)度計劃及施工部位給總包審核，并對上周進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、總結(jié)，總包單位根據(jù)現(xiàn)場整體機(jī)會進(jìn)行合理安排。分包單位要跟進(jìn)監(jiān)理審批后的進(jìn)度計劃合理組織施工，并在規(guī)定的工期內(nèi)完成。分包單位必須參加由總包單位組織的關(guān)于進(jìn)度等方面的工程協(xié)調(diào)會或?qū)ｍ棔h，并對本單位工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、總結(jié)，并積極采取糾偏措施。
5、現(xiàn)場安全管理
各分包單位須設(shè)專職安全員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全施工的檢查與管理工作。各分包單位進(jìn)場后，均須與總包單位簽訂《安全包保責(zé)任書》、《安全管理協(xié)議書》、《機(jī)械租賃安全包保責(zé)任書》。分包單位執(zhí)行總包單位的安全生產(chǎn)規(guī)章制度、安全生產(chǎn)獎懲制度、安全生產(chǎn)檢查制度及安全生產(chǎn)教育制度。分包單位嚴(yán)格執(zhí)行總包單位的現(xiàn)場安全管理目標(biāo)，服從總包單位的統(tǒng)一領(lǐng)帶、管理和指揮。各分包單位應(yīng)積極配合由總包單位、甲方、監(jiān)理或上級主管部門組織的安全生產(chǎn)大檢查。對總包單位及上級主管部門提出的問題，要有落實、整改、驗收，整改不到位的，總包單位有權(quán)按采取必要措施，以確保安全。
6、機(jī)械設(shè)備管理
分包單位的施工機(jī)械要有專人負(fù)責(zé)，并做到定機(jī)、定人、定職，做到定期保養(yǎng)。分包單位機(jī)械進(jìn)場時須填寫“設(shè)備進(jìn)場報告單”，一式兩份，由總包單位領(lǐng)導(dǎo)簽字后方可進(jìn)場，并留一份存檔，凡不申報的，一律不予進(jìn)場。分包單位進(jìn)場的各類機(jī)械按總包單位的要求，由各單位進(jìn)行標(biāo)識，并注明單位名稱，以便檢查、管理。進(jìn)場的機(jī)械設(shè)備必須保證狀況良好，安全防護(hù)裝置齊全可靠。進(jìn)場的機(jī)械設(shè)備要按總包單位相關(guān)部門要求擺放整齊，小型工機(jī)具要及時入庫，如遇丟失，由各單位自行負(fù)責(zé)。分包單位安裝的固定施工機(jī)械設(shè)備，必須設(shè)立安全操作規(guī)程牌，掛在設(shè)備旁邊，并標(biāo)明操作人員名單，設(shè)備的操作必須執(zhí)行“安全技術(shù)操作規(guī)程”。分包單位必須執(zhí)行總包單位的有關(guān)機(jī)械設(shè)備管理的規(guī)定，并接受總包單位的監(jiān)督與檢查。分包單位機(jī)械設(shè)備退場時，總包單位根據(jù)進(jìn)場報告一一核對，經(jīng)檢查相符后，方可退場。
結(jié)語：在建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)大市場這樣十分嚴(yán)峻形勢下，迫使企業(yè)只有創(chuàng)新管理，通過市場有機(jī)結(jié)合、有機(jī)調(diào)節(jié)、不斷重組、多方多元化動態(tài)合作，企業(yè)才能生存發(fā)展。企業(yè)，也只有在施工管理過程中，多動腦筋管理創(chuàng)新，做好總分包管理，特別是勞務(wù)分包管控，才能保質(zhì)保量按期完成合同目標(biāo)，使各參建方利益共贏、資源共享。
參考文獻(xiàn)：
1、注冊建造師繼續(xù)教育必修課教材---建筑工程----必修課教材編寫委員會編寫
2、建筑工程專業(yè)一級注冊建造師繼續(xù)教育培訓(xùn)選修課教材-中國建筑業(yè)協(xié)會編寫
3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日
4、《關(guān)于切實解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題的通知-----（【2003】94號）
工程預(yù)算管理，是用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效的組織有協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)。
根據(jù)工程預(yù)算管理的概念和認(rèn)識，預(yù)算管理的重點應(yīng)該包括:費(fèi)用預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預(yù)算目標(biāo)現(xiàn)實的衡量，同時難點也應(yīng)該是集中在這三方面:
一、費(fèi)用預(yù)算的編制
工程項目的費(fèi)用購成，按照目前國內(nèi)的費(fèi)用劃分標(biāo)準(zhǔn)，由設(shè)備購置費(fèi)、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)、其他費(fèi)用組成，對于公司管理的總承包項目，總承包管理費(fèi)一般放置于其他費(fèi)用中。
(一)重點
1.從費(fèi)用構(gòu)成上考慮，設(shè)備購置費(fèi)所占的比例較大，自然形成控制的重點。
2.從費(fèi)用變動程度上考慮，建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)可能根據(jù)方案、工期、進(jìn)度、以及建設(shè)環(huán)境的變化發(fā)生變化，變動的可能性最大，可控程度較差，所以也作為控制的重點。
3.其他費(fèi)用中的總承包管理費(fèi)，直接與公司利益相關(guān)，必定成為控制的關(guān)鍵。
(二)難點
費(fèi)用預(yù)算的設(shè)立階段，重點和難點在各個項目(包括總承包管理費(fèi))的準(zhǔn)確測算上。不同的組織管理措施、不同的設(shè)計方案、不同的施工方案，必然影響到實施費(fèi)用，所以，如何對工程各種因素進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測和判斷，是預(yù)算編制的主要難點。
(三)對策
1.制定合理的組織管理策劃
設(shè)計方案、施工方案、采購方案、安全保證方案、質(zhì)量保證方案等內(nèi)容，確定可行、合理的實施方案是準(zhǔn)確預(yù)算編制的前提條件。
2.利用信息平臺，預(yù)算價格按市場交易價格確定
利用集團(tuán)公司集采平臺的信息和發(fā)電、電網(wǎng)公司的市場價格信息，編制符合市場實際的設(shè)備購置費(fèi)、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)用預(yù)算，同時結(jié)合自身的管理能力，編制符合實際需要的管理費(fèi)預(yù)算，力爭預(yù)算真實反映工程管理實際需要。
3.確定合理的分包采購形式
不同的工程特點，應(yīng)采用不同的分包采購形式，同時可以利用不同的分包形式，將自己風(fēng)險控制能力不足的項目轉(zhuǎn)移給控制能力更強(qiáng)的分包商承擔(dān)。
二、預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控
(一)重點和難點
1.變更和簽證項目，包括:設(shè)計方案(工程量)的變化、設(shè)備材料供應(yīng)進(jìn)度、施工工期(或業(yè)主要求的進(jìn)度)調(diào)整，都形成了預(yù)算執(zhí)行過程的風(fēng)險點，同時也必然伴隨著費(fèi)用或工期的變化，而即使只是工期的變化，也必然伴隨著費(fèi)用的變化(哪怕只是管理成本的變化)。
2.分包采購價格超出預(yù)算。產(chǎn)生這類情況的原因，有可能是由于市場價格的變化引起，也有可能是招標(biāo)范圍選擇不充分、沒有形成有效競爭導(dǎo)致的。
(二)對策
1.加大變更簽證項目的控制和索賠力度，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司關(guān)于變更索賠管理辦法的有關(guān)要求，建設(shè)公司的變更和索賠管理體系，制定管理制度和措施，并將制度和措施落實到管理部門、項目部、和參與項目建設(shè)的每一個員工。
2.按照預(yù)先制定的分包采購計劃實施采購，發(fā)揮集團(tuán)公司集采平臺的優(yōu)勢，使更多的供貨商、工程分包商參與到分包采購工作中，發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用，取得理想的市場交易價格。
3.編制符合市場條件的招標(biāo)控制價，是項目預(yù)算順利實施的基礎(chǔ)條件。招標(biāo)控制價，必須符合預(yù)算的原則，是公司及項目部的預(yù)算順利實施的有效保障。所以項目管理中，必須加強(qiáng)招標(biāo)控制價的編制與審批制度。
三、預(yù)算目標(biāo)現(xiàn)實的衡量
(一)預(yù)算目標(biāo)現(xiàn)實的重點
預(yù)算目標(biāo)現(xiàn)實的衡量，需要項目成本的最終確定，需要項目結(jié)算的最終完成，所以結(jié)算工作是目標(biāo)現(xiàn)實的重點，同時如何做出一份合法、合理、兼顧各方面利益并減少爭議的結(jié)算也就是這個階段工作的難點。
(二)對策
