發布時間：2023-08-15 17:13:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的采購流程的管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。
【關鍵詞】
物流運作模式；供應鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。
1 企業物流的運作現狀
我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。
2 現代企業物流的運作模式
20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應鏈管理的重點方面
供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。
3.2 注重核心竟爭力
在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協作的雙贏理念
傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
3.4 優化信息流程
信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內部物流降低采購成本
企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。
總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。
【參考文獻】
[1]宋健。現代科學技術基礎知識[M]。北京：科技出版社，2008。
[2]田會。從轉型對企業動力系統的影響看國有企業改革[J]。管理世界，2009（9）。
[3]供應鏈管理的四大支點。中國教師（）
[4]淺析企業物資采購成本的控制。中國教師（）
[5]物流企業運作模式及發展戰略。中國教師（）
關鍵詞：用友；ERP-U8；購銷業務；流程圖
中圖分類號：F234 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8軟件能將財務鏈和供應鏈系統有機結合進行購銷業務進行核算及處理，但由于相關核算及處理涉及操作子系統及操作步驟較多，對初學者來說，想快速掌握是有不少難度的。使用圖表會有助于操作者認識財務鏈與供應鏈系統子系統的操作交互性，增加對購銷業務處理流程的宏觀認識。但是，目前許多關于用友ERP-U8購銷業務的圖表往往綜合性強、復雜度高且拓展性低，對于想實現快速理解和記憶的目標，并不具備優勢。因此，筆者嘗試整合實際工作崗位和用友ERP-U8軟件財務鏈與供應鏈購銷存系統，構建簡明易懂并具備拓展性的購銷業務流程圖，以幫助初學者迅速掌握在用友U8供應鏈中購銷業務處理的操作。
一、購銷業務簡明流程圖的構建基礎
購銷業務流程及供應鏈子系統關系圖是購銷業務簡明流程圖的構建基礎，簡單清晰地反映了采購、銷售業務流程及涉及的操作子系統。如圖1所示。
從圖1可以看出，ERP-U8購銷業務處理流程具有對稱性特征。該特征表現為購銷業務處理操作涉及“兩條流向，四個系統”。
“兩條流向”指的是采購、銷售業務處理過程包含資金流和實物流處理。其中資金流即購銷的貨款資金流轉，表現為從采購、銷售管理至應付、應收款管理系統；實物流即存貨實物的流轉，表現為從采購、銷售管理經庫存管理、再到存貨核算系統。
“四個系統”指的是購銷業務處理流程基本上各自關聯到采購（銷售）管理、庫存管理、存貨管理及應付（收）款管理四個子系統，然后憑證傳遞至總賬系統。在實際工作中，四個子系統由對應的業務部門或崗位具有相應權責的人員進行操作。
二、購銷業務簡明流程圖的構建
1.普通采購業務簡明流程圖
（1）圖示說明
下面根據ERP-U8采購業務處理流程特征、財務鏈及應鏈系統與業務部門或崗位對應關系和業務主要步驟構建普通采購簡明流程圖，如圖2所示。
該圖使用橫虛線間隔出四個子系統，也代表相應的業務部門或崗位。圖中的矩形框表示采購業務需要操作的主要步驟，矩形框置于哪個子系統范圍，表明該步驟由相應的部門或崗位人員在此子系統進行操作。圖中的數字體現普通采購業務主要步驟的順序。
（2）業務流程步驟
從圖2看出，普通采購業務流程主要有六個主要步驟，具體
如下：
步驟①――在“采購管理”下填制采購訂單。采購人員與供應商簽訂合同或下訂單后，在“采購管理”子系統下填制采購訂單。操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購訂貨-采購訂單。
步驟②――在“采購管理”下生成到貨單以及采購發票。采購部收到采購的物資及采購發票，在“采購管理”子系統下參照訂單生成到貨單以及采購發票，發生的現付處理在采購發票里操作。填制到貨單的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購到貨-到貨單；填制采購發票的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購發票-專業采購發票/普通采購發票/運費發票。
步驟③――在“庫存管理”下生成采購入庫單。倉儲部門人員對采購的物資進行驗收入庫后，在 “庫存管理”子系統填寫采購入庫單。操作路徑為：供應鏈-庫存管理-入庫業務-采購入庫單。
步驟④――在“采購管理”下進行采購結算。采購結算是為了核算采購入庫成本，根據采購入庫單上的數量和采購發票上的金額計算出外購存貨的入庫成本單價，并回填至采購入庫單里。采購結算在 “采購管理”子系統里進行。操作路徑為：供應鏈-采購管理--采購結算- 自動結算/手工結算。運費分攤應采用手工結算。
步驟⑤――在“應付款管理”下確認應付賬款、付款及采購制單處理。財務部門在應付款管理系統中審核采購結算后的采購發票，生成應付賬款。出納人員支付貨款后（且沒有進行現付處理）在應付款管理系統中錄入付款單。付款單經審核及核銷后，會計人員進行制單處理。確認應付賬款操作路徑為：財務鏈-應付款管理-應付款單據處理-應付款單據審核；付款處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-付款單據處理-付款單據錄入-付款單據審核；核銷處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-核銷處理-手工核銷/自動核銷；采購制單處理操作路徑：財務鏈-應付款管理-制單處理。
步驟⑥――在“存貨核算”下存貨入庫成本記賬及入庫制單處理。財務部根據已進行采購結算的采購入庫單進行記賬，然后進行采購入庫制單處理，操作在ERP-U8中的“存貨核算”子系統里進行。入庫成本記賬操作路徑為：供應鏈-存貨核算-業務核算-正常單據記賬（過濾選單-記賬）；入庫制單處理操作路徑為：供應鏈-存貨核算-財務核算-制單處理。
2.普通銷售業務流程圖的構建
銷售業務與采購業務的ERP-U8處理流程具有對稱性，因此可以參照采購業務的流程圖設計普通銷售簡明流程圖，如圖3所示。
比照圖2和圖3看出，銷售業務與采購業務的處理流程相似，但銷售業務無結算處理。購銷業務處理流程具體見表1。
三、基于購銷業務簡明流程圖的拓展應用
上述簡明流程圖不僅使ERP-U8操作者容易掌握和記憶普通購銷業務處理，還可以拓展應用到其他購銷業務處理。
1.單到回沖的暫估業務處理
暫估業務指的是貨到票未到采購業務，即外購存貨到貨，但發票未到的情形。暫估業務在ERP-U8下操作步驟比較多，在上述普通采購業務流程圖基礎上進行拓展就比較容易理解。
下面根據普通采購簡明流程圖認識暫估處理。暫估業務初始處理上由于發票未到，與發票相關步驟暫不處理，只處理與實物有關業務，如圖4步驟①至④所示。收到采購發票后，進行暫估業務后續資金流處理，補充采購業務中與采購發票有關操作，如圖4步驟⑤至⑦所示；最后通過“存貨核算”子系統進行后續實物流調整處理，如圖4步驟⑧至⑨所示。
暫估業務由于采購發票延遲到位，從而其處理比普通采購業務更為復雜，但是從上述圖示可以看出，暫估業務處理流程與普通采購業務基本相同，順序略有不同，所以利用普通采購簡明流程圖掌握單到回沖暫估業務處理可以事半功倍。
2.銷售退貨業務處理
銷售退貨業務與銷售業務的處理流程基本一致，只是具體單據是使用銷售業務的反向單據或紅字單據。因此，比照銷售業務流程圖容易描畫出相應銷售退貨業務流程圖，如圖5所示。
四、結束語
購銷業務處理是企業重要而繁復的工作，利用信息化軟件能更有效地進行管理，因此掌握好相關操作是企業供應鏈與財務崗位工作人員應備素質。
參考文獻：
關鍵詞：物資采購；流程優化；內部控制；改進措施
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據集團公司內部重組改制的要求，企業的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區公司，不再具有獨立經營、自負盈虧的法人身份，變為股份公司和專業公司下屬的成本中心；非上市部分繼續沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產手段，生產燃料油和化工產品的大型石化企業。經過三十年的發展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現有生產裝置14套，主要產品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產品。“十一五”期間，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設60萬噸/年連續重整、80萬噸/年加氫改質兩套裝置，實施配套質量升級、安全環保、節能節水等15個發展項目，重點開展提高產品質量、改善產品結構的技術創新，盤活存量資產，有效降低產品成本，把企業建設成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業，哈爾濱石化公司連續多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經濟發展作出了巨大貢獻。
二、現行的物資采購流程
按照內控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業務流程完全遵守2006年經股份公司批復的《內部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質量管理、物流管理、結算付款、應付賬款、供應商管理、新產品及新材料的準入管理、采購數據統計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。
內控手冊中物資采購部分還包含11個關鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經過有效驗收、應付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關鍵控制點，49個與關鍵控制相關的風險點以及相應的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關鍵控制點落實到公司領導和主管部門，進一步明確了業務范圍的審批權限和關鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關鍵控制程序和風險控制點作為業務管理活動中的監控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計監察處對物資配送部現有庫存物資積壓情況進行調查，經統計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經調查，主要是因為采購立項的前期調查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業物資采購涉及規劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結合企業管理創新、電子商務發展、信息化建設等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業務流程優化策略
1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應以確保公司戰略目標、經營目標的實現、降本保供為基本出發點，以完善內部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環節內部控制工作中的薄弱環節，抓好執行，切實增強管理控制能力，進一步規范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環節風險控制機制，實現采購環節“全面風險管理、全部業務流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業精細化管理。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應堅持發展和完善的工作思路。圍繞內部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環節的基礎上，提出有關采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現規范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環節和各方面始終處于受控狀態，確保責任落實、執行到位，實現采購系統“體系可靠、風險可控、運行可持續”。主要從改善控制環境，強化風險意識，建立統一、規范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內部監督幾個方面入手，制定具體改進措施。
2.具體優化策略。（1）改善控制環境的措施。采購人員是企業采購工作的執行主體，物資采購過程是否規范，采購物資質量是否優良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。采取加強職業道德培訓、加強專業知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現代物資采購管理的基礎和重要支撐，哈爾濱石化公司優化采購流程必須消除相關信息“孤島”的現象，通過應用實用信息技術、完善網絡平臺[6]，加快企業信息化建設步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯系起來，實現供應鏈上下游、內外部信息系統集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統工作效率。采取盡快在企業物資信息管理中應用條碼技術、完善網絡平臺、建立數據倉庫、實施數據挖掘等手段。（3）加強制度建設的措施。隨著市場經濟的建立和發展以及買方市場的形成，產品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業成本的影響越來越大[7]。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，這樣才能規范采購行為，保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序，實施陽光采購。制定企業應加強內部效能監察工作和哈石化應加強采購環節的責任追究規章制度。（4）完善流程的措施?？茖W完善的管理流程，可以使企業規范運轉，部門分工明確，職責清晰，監控有力。因此，針對上述哈石化現有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優化方案：修改供應商管理流程；重新設計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業創造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。
五、總結
物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，是企業需要加強和不斷完善的重要內部控制流程，它以加速資金周轉、降低采購成本，提高經濟效益為目的，以搭建企業電子商務平臺，順利實施ERP項目為出發點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業管理水平不斷提高。從采購業務流程優化的理論基礎、采購業務流程優化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務迅速發展、國家對企業內部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優化物資采購流程，確保企業降本保供、與供應商建立良好的雙贏關系發表了看法[9]，并得出以下結論：（1）提高工作效率、增加效益是優化采購流程的根本目的。物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，考慮全球電子商務給企業物資采購管理工作帶來的變化，結合內部控制體系建立、信息化建設工作，通過對流程的優化，實現物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業能夠以適當的價格、適時地從合格的供應商采購優質材料。（2）完善控制環境是優化采購業務流程的前提。優化控制環境即包括對員工的職業道德教育、專業知識培訓，也包括企業文化、加強執行力建設等等，提高采購人員的業務素質和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優化采購管理。（3）加快信息化建設是優化采購流程的基礎。現代信息技術既是現代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息技術在企業中的應用提高了企業業務流程的自動化程度，而且隨著電子商務的發展，企業間交易的自動化程度也將得到提高。企業信息化改變了數據和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設備自動獲取；企業信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優化采購流程的保障。面對石化企業內外環境的日益復雜化，國內外企業間競爭的日趨激烈，石化企業經營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業各項資產的安全、完整，經營成果與財務狀況的真實、可靠，有效防止了資產的流失。（5）加大效能監察力度，建立責任追究機制是優化采購流程的堅強后盾。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，才能保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序。
參考文獻：
[1] 孫琦，江暉.提高企業管理水平的武器――內部控制[J].財會研究，2006，(5)：11-14.
[2] 王海林.價值鏈內部控制模型研究[J].會計研究，2006，(2)：54-56.
[3] 楊雄勝.內部控制理論研究新視野[J].會計研究，2005，(7)：33-35.
[4] 殷元元，趙麗清.優化采購流程降低采購成本[J].實驗室研究與探索，2007，(11)：143-146.
[5] 李連華.公司治理結構與內部控制的聯結和互動[J].會計研究，2005，(2)：64-69.
[6] 常靜.ERP環境下的采購流程與應付賬款的核算及控制――基于A企業集團實施ERP的思考[J].西安財經學院學報，2006，(8)：
69-72.
[7] 郭猛.基于采購流程優化的降低成本策略研究[J].中山大學學報論叢，2007，(2)：196-199.
1.1、提高了業務效率，規范了數據管理
基礎數據關系到整個企業的信息流轉能否通暢。傳統物資管理模式下，企業相關數據太多、太雜，難以得到有效的整合，數據的真實性和便捷性都大打折扣。企業在物資管理中實施ERP系統后，實現了對信息的實時共享，信息的傳遞更加及時和準確，在ERP系統中，物資需求單位在系統中直接錄入需求信息，ERP系統自動進行物料需求計劃平衡，系統將一些基礎數據，如單位編碼、物料編碼等進行了統一，所有的數據信息都能在系統中清楚的反映出來，訂單輸入、提交、審核、入庫、出庫、退貨等以工作流方式自動傳遞，杜絕了傳統物資管理模式下，由于人為因素造成的采購計劃準確性不高和盲目采購的弊端。并通過系統軟件的功能可以對數據進行隨時的查詢、統計和輸出，采購和物資管理人員可以隨時掌握企業采購和庫存的狀況，保證了實物收、發、存的正確性、及時性，實現了對每筆業務的價格審核、審批，堵塞采購漏洞，為保證賬實相符奠定了基礎。
1.2、規范了操作和過程控制
ERP系統具有審核、控制功能，ERP系統的實施完善了物資采購的過程控制，把計劃管理、采購、庫存業務結合成一個有機的整體。實現了物資從需求計劃填報、需求計劃審批、電子化招投標、合同簽訂等整個物資采購流程的規范化。先由物資采購人員編制采購的計劃單，然后將入庫單信息等輸入系統，企業采購的供應商信息和產品目錄等也要同步輸入到系統中，如果供應商未經準入或者采購的產品不在采購的目錄范圍內，就不能形成采購訂單，也就不能進行手續的收貨業務處理等；只有等到該采購計劃被審核通過后，才能形成采購訂單，才能進行后續的業務操作。采購產品到貨后，倉管人員先對產品進行認真的驗收和檢查，然后在ERP系統中進行確認。整個過程按照統一的物資供應管理標準業務流程模板，實現了庫存管理、計劃管理、采購管理一體化，如果哪一個環節若未按規定程序實行審核，就不能進行下一環節的業務操作，大大規范了流程。
1.3、降低企業經營成本
利用ERP實施物資采購管理有利于規范企業成本核算，降低企業經營成本。以往，企業物資供應部門的材料成本核算采用的是物資計劃價格計價，通過材料價差來反映材料真實成本。這種成本核算方式簡單易行，但弊端也是明顯的。當材料成本與市場價格之間出現較大偏差的時候，企業材料成本不能準確的反映出產品價格的變化情況，以此為采購標準就失去了價值。ERP系統的推廣應用使企業物資部門告別物資管理長期實行計劃價格的計價方式。ERP模式下，當采購產品的市場價格發生變動時，企業會及時調整物資價格，使其與市場價格基本保持一致，從而可以真實地反映出庫存物資價值和材料消耗成本。另外，實施ERP系統后，企業實現了集中采購，發揮了批量采購在價格上的優勢。
二、供電企業物資管理的現狀分析
2.1、物資采購流程分析
物資采購流程中通常存在供應商管理不完善、物資報價咨詢流程過于簡單、采購過程和采購價格不透明以及物資采購集中管理過程中缺乏關鍵的業務信息平臺的問題。供應商管理不完善主要表現為現階段物資采購部門并未構建科學的供應商評估制度，難以對不同供應商的信用和能力等級進行分類管理，不能和優秀供應商建立長期穩定的合作關系；物資報價咨詢流程方面，根據電網企業物資管理辦法規定，物資購買過程中應當之上選擇三家以上供應商進行對比，但實際過程中由于利益、成本等方面的原因，企業多采用優先選擇熟悉的供應商的方式；在采購過程中，由于企業非財務信息和業務監管制度不完善，物資采購的過程和最終價格透明度不高；公司和子公司物資采購過程進行集中管理需要構建業務信息平臺，而該平臺尚未構建完成。
1.2、物資管理流程分析
首先，在電力企業物資管理過程中存在相關物資沒有建立完整的庫存信息，物料可能在部分區域出現短缺，部分區域出現積壓，難以實現物資分配平衡。其次，物資和財務管理使用不同系統，相互獨立，導致兩者之間信息交換效率低，難以及時溝通，容錯率不高。再次，物料的領用與實際使用存在一定差異，難以按照預留的數量來控制物資領用。同時，物資配給過程中可能存在走后門等不良現象。
三、ERP系統軟件在供電企業物資管理中的具體應用
3.1、實施統一的物料編碼及主數據管理
為了保證系統中的物料等公用基礎數據是準確和規范的，更好的集中管理和維護物料主數據，本電力公司將物料主數據申請、審核以及維護的相應操作流程實現于SPA系統中；結合物資本身的屬性來進行物資分類，對物資標準進行了合理制定，在物料編碼的過程中，借助于物料的基本特征來進行區分，為了避免一物多碼問題的出現，在分類的基礎上，還給出了物料特征，利用這些特征，確定出來的物料都是唯一的。因為電力行業涉及到較為繁多的物料品種，如果細化管理，就會有較為龐大的物料編碼，因此，將10位流水碼應用到物料主數據。
3.2、集中化的業務流程管理
在物資管理流程中，關鍵用戶和實施方結合國網典設，進行調研分析以及藍圖設計之后，刪減和修改了典設的流程，最后確立出來了30個業務流程，與公司物資管理特點所符合，如庫存管理、采購管理、主數據管理等等，對系統中每一個角色的工作內容以及傳遞流程進行了明確。
3.3、根據不同的項目類型自動生成不同類型的采購申請
在物資采購環節中，采購申請發揮了巨大的作用；項目部門借助于SAPPS模塊，就可以將采購申請自動生成，標準配置只能夠對一種類型的采購申請進行生成，但是在實際的業務流程中，需要結合項目類型，生成差異化的采購申請，并且對不同的審批策略進行配置。本供電企業在ERP物資模塊的實施過程中，通過一系列的強化措施，結合項目類型，可以對對應的采購申請進行自動生成，并且依據采購申請單據類型，來進行后續配置。
3.4、采購申請中采購策略的維護
在采購環節中，非常重要的一個依據就是采購策略，采購策略會對采購申請的審批流程起到決定作用，并且還會影響到后續的采購方式，因此，本供電公司在ERP系統的實施過程中，依據物資類別來對采購策略進行維護。
關鍵詞：會計電算化；財務業務一體化；采購業務；銷售業務；庫存業務
結合計算機知識，會計有了會計電算化這一新興事物，并且，會計電算化在會計工作中的地位也越來越重要。會計電算化中的財務業務一體化就是會計電算化的魅力之一。
財務業務一體化的基本思想是，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，將計算機的“事件驅動”概念引入流程設計，建立基于業務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務融為一體。具體來說，主要就是購銷存管理系統的應用。
購銷存管理系統包括采購、銷售、庫存與核算四個子系統。下面，我們就從這幾個子系統來探討一下財務業務一體化。
一、采購系統
采購管理系統具有兩大功能：一是采購管理；二是采購結算。該系統主要提供對企業采購業務全流程的管理，它支持以采購訂單為核心的業務模式，其主要任務是在采購管理系統中處理采購入庫單和采購發票，并根據采購發票確定入庫成本及對采購付款的全過程管理。
采購管理系統的日常業務處理主要包括填制并審核采購訂單、填制入庫單、填制采購發票、進行采購結算和進行采購業務付款等業務內容。
要想學好采購業務，首先得明確采購業務的流程。
采購業務的流程為：填制并審核采購訂單，接下來就是隨著商品入庫，由采購訂單生成采購入庫單。然后可以根據采購訂單或采購入庫單流轉生成采購發票，進行采購結算。
二、銷售系統
銷售管理系統提供了對企業銷售業務全流程的管理，主要通過對銷售訂單、發貨單、銷售發票的處理，動態反映各種銷售業務數據，便于企業及時了解銷售相關信息。該系統支持以銷售訂單為核心的業務模式，主要任務是處理銷售發貨單和銷售發票，并根據銷售發貨單等發貨成本信息確認銷售成本以及根據銷售發票進行銷售收款的全過程管理。
銷售日常業務是指對企業銷售業務的全流程進行業務處理、核算和管理，主要包括填制銷售訂單、填制銷售發貨單及填制銷售發票等。
對于銷售業務，同樣首先得明確銷售業務的流程。
銷售業務流程為：根據實際業務錄入銷售訂單，隨后保存和審核，然后再根據銷售訂單生成銷售發貨單，并流轉生成銷售發票。進行銷售結算，與客戶進行收款結算，包括直接收款或暫欠貨款等。
三、庫存系統
庫存業務系統主要用于管理企業的存貨、通過對存貨的收、發、存業務的處理，能夠及時動態地掌握庫存存貨的各種信息。該系統提供對企業庫存業務全流程的管理，對存貨進行入庫及出庫管理，并有效地進行庫存控制，實時地進行庫存帳表查詢及統計分析，能夠滿足采購入庫、銷售出庫、產成品入庫、材料出庫以及其他出入庫等業務的需要，并且提供了倉庫貨位管理、批次管理、保質期管理、不合格產品管理、現存量管理和條形碼管理等業務的功能應用。在購銷存集成應用時，庫存系統可以對采購系統生成的采購入庫單、銷售系統生成的銷售出庫單進行審核確認，為核算系統提供各種出入庫單，在核算系統生成憑證后自動傳遞到總賬系統。
庫存系統日常業務是對企業存在倉庫中的存貨進行業務處理和管理。主要包括審核采購系統和銷售系統所填制的采購入庫單和銷售出庫單；填制產成品入庫單、材料出庫單、其他出庫、入庫單及盤點單等。
對于庫存業務，同樣首先得明確庫存業務的流程。
庫存業務流程為：審核采購入庫單；審核產成品入庫單；審核銷售出庫單等。
四、核算系統
核算系統是購銷存系統中的一部分，與庫存管理系統相比，庫存管理系統側重于從數量上對存貨進行管理，而核算管理系統側重于從金額上對存貨進行管理，它主要用于核算企業存貨的入庫成本、出庫成本和結余成本，反映和監督存貨資金的占用情況。核算系統對采購入庫單、銷售出庫單和庫存系統生成的各種單據進行單據記賬，對采購暫估入庫進行暫估報銷處理。
上述幾個子系統既可以單獨使用，也可以集成使用。但是，這幾個子系統的業務流程均為：系統初始化、日常業務處理、期末處理。并且，從物流上看，購銷存管理系統主要有入庫業務和出庫業務兩部分。從資金流上看，在采購系統中錄入采購發票，對采購入庫單進行結算，形成應付賬款，到應付賬款中對結算后的采購發票制單，生成應付款憑證；在應付賬款中錄入付款單并付款，核銷應付款，對付款后的付款單制單，生成付款憑證。在銷售系統中錄入銷售發票，審核后形成應收賬款，到應收賬款中對審核后的銷售發票制單，生成應收款憑證；在應收賬款中錄入收款單收款，核銷應收款，對收款后的收款單制單，生成收款憑證。存貨核算對各種入庫單和出庫單進行記賬，登錄存貨明細賬，確定存貨發的入庫成本、出庫成本及庫存成本；并對記帳后的出、入庫單進行記賬，生成出、入庫憑證，登錄到總賬。從信息流程來看，總賬系統是會計信息系統的核心，可以處理各子系統傳遞過來的憑證，其他子系統是在完成各自業務的基礎上，對總賬中的數據實行專項管理。在購銷存的幾個模塊中，只有核算模塊與總賬產生聯系，其他的模塊只是把單據傳遞到核算模塊，由核算模塊生成憑證后直接傳遞到總賬系統中。所以，在會計電算化采購、銷售、庫存與核算業務的財務業務一體化中，在后臺，會計處理依然是核心，我們應該把握這些特點，明確財務業務一體化的內容以及財務在其中的作用，就能真正領略采購、銷售、庫存、核算業務財務業務一體化的魅力。
參考文獻：
【關鍵詞】電力物資；集約化管理；流程優化
1.電力物資集約化管理模式分析
電力物資的集約化管理并非一朝一夕就能促成，而是在長期的管理經驗積累中，由物資科管理模式，最終轉變成為物流中心管理模式，按照不同階段的組織轉變流程，其管理模式可概括為以下三種：
1.1物資科管理模式
作為物資管理的雛形歸屬部門，物資科不具備獨立采購權和財務核算權，主要負責分類和匯總其他部門上報的物資需求計劃，進而擬定和上報詳細的物資采購計劃，并負責對采購入庫的物資進行科學化管理，即物資管理的主要內容包括匯總物資需求、擬定物資采購計劃、上報物資采購計劃、物資出入庫管理、物資盤庫管理等。
1.2物資公司管理模式
這種物資管理的第二階段管理模式，是基于物資主輔分離的模式要求，從物資科中單獨分類，并成立為物資公司。物資公司的管理模式，賦予了財務核算方面完全的獨立權，以及招投標和采購等方面的獨立權，但由于物資公司管理類模式有多級管理權力重復疊加的特征，在缺乏統一規劃的情況下，很容易造成相關資源的浪費。
1.3物流中心管理模式
物流中心管理模式，也被稱之為物流行政管理中心，其職責是統一下屬公司物資的管理計劃，進行科學合理的調配，同時可行使收回下放的物資招投標權和采購權，形成集約化的物資管理模式，具有集團化的管理特征。也就是說，集約化物資管理模式，有效避免了管理權責重復疊加的情況，在一定程度上可起到物資管理資源節約的作用。
2.電力物資集約化管理流程優化的建議
在了解電力物資集約化管理模式演變的基礎上，在此對集約化管理流程的優化，需要通過統一的計劃、統一的招標采購、統一的監理等，以達到集約化管理的目的。
2.1統一計劃
統一計劃管理是建立在物資需求計劃集中審核基礎上的，借助信息化標準管理的手段，對物資管理計劃的執行情況進行嚴格的審查和考核，針對存在的片面性、紕漏性問題，在不違背物資正常管理的前提下，進行適當的計劃調整。期間，我們需要按照統一的標準，依托物資管理信息化平臺，規劃物資技術的標準，譬如在申報物資的方式，要按照項目工程，并以分批次的方式，不斷完善工作的流程，修正和完善季度調整計劃、月度調整計劃，完成物資計劃申請、初審、集中評審、審批任務的統一下達。其年度物資需求計劃具體流程為：①根據年度物資需求，編制物資年度計劃，按照要求統一申報；②分析、調整和平整物資計劃，并繪制供需曲線圖；③初審需求計劃，掌握計劃的規范性和完整性；④進行計劃的集中評審，然后編制年度物資采購方案，在方案審批通過后，將采購方案下達。
2.2統一采購
統一采購，是物資集中化管理的核心步驟，但值得注意的是，統一采購并不等于單一采購，而是可以針對不同物資的特點，靈活選擇合適的采購方式，其中最為適用的是招標采購和談判采購，招標采購又分為公開招標和邀請招標；談判采購又分為競爭性談判、單一來源談判、詢價談判和其他采購等，這些方式的選擇，均建立在國家規定的招投標法規和相關物資采購規章制度的基礎上，同步兼顧采購的權責、效率和效益。在組織實施模式方面，物資的統一采購需要明確分工，通過兩級招標體系的方式，針對不同物資靈活選擇采購方式，但需要界定于統一物資編碼、采購標準、需求申報格式、技術規范、評標標準、合同文本的范圍內，對采購流程進行優化。至于采購平臺的優化，則需要借助網絡技術，以網絡競標、交易、信息功能等手段，科學設置采購平臺的專業級別，形成統一的采購信息管理系統，完成對采購程序的優化。
2.3統一監理
物資的統一監理，是輔助實現物資管理制度化和標準化的關鍵手段，主要的工作內容是對物資供應商質量管理體系的審核，尤其針對新物資的鑒定和試驗，要求查驗物資的質量證明和其他相關檢驗資料，具體的流程為：簽訂雙方或三方合同―制定監理計劃和實施方案―選擇監理公司―提供合同、技術文件，進行技術交底―編制監理細則，經確認開始實施監理―報送監理信息，召開例會―關鍵點見證，進行出廠試驗―監督、檢查、考核建造組工作―監理工作總結―結算費用。
3.結束語
綜上所述，電力物資的集約化管理由物資科管理模式，最終轉變成為物流中心管理模式，而對集約化管理流程的優化，需要通過統一的計劃、統一的招標采購、統一的監理等，以達到集約化管理的目的。文章通過研究，基本明確了電力物資集約化管理的模式和流程優化方法，但鑒于物資管理工作的復雜性和多變性，因此這些模式和方法，需要根據物資管理的實際條件和要求，予以因地制宜地不斷完善，以提高集約化管理的適用性。 [科]
【參考文獻】
[1]張家偉.電力物資集約化管理的難點及對策研究[J].通訊世界，2014，（2）：99-100.
關鍵詞:供應商管理;統一采購;戰略采購;采購流程;最低總成本
中圖分類號:F253
文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374(2009)18-0055-02
20世紀80年代,著名咨詢公司利爾尼首次提出了“戰略采購”理論,它的核心是以“最低總成本”建立供應合作關系,而不是常規采購以“最低采購價格”獲取的簡單交易。它要求企業在明確內部需求的前提下,對供應商進行科學的分析判斷,對市場進行詳實的調查研究,以“最低總成本”為原則,建立物資供應體系,通過商務談判或協商議價,簽訂供應框架協議,按照協議價格采購所需物資。在戰略采購管理模式下,采購價格不再是唯一決定因素,供需雙方是靠共識和互信來建立一種良好的互惠互利合作關系,通過致力于合作使雙方獲益。
從當前我國企業的實際情況來看,在物資采購環節上還相對較薄弱,不少企業的采購管理還處于傳統采購模式階段。最常見的問題一般為:(1)采購戰略定位模糊,沒有把采購管理納入企業整體戰略;(2)采購計劃滯后或不明確,造成采購部門疲于奔命,不能及時采購到所需物資;(3)沒有明確的采購策略,只注重單一的“最低采購價格”;(4)供應商管理粗放,制度不健全,不注重對供應商的培養及建立雙贏的戰略合作伙伴關系;(5)多部門、多渠道的分散采購降低了企業的采購優勢,增加了采購成本;(6)對采購過程缺乏有效的跟蹤、評估和分析,造成價格、質量、付款環節上常常出現失控;(7)沒有有效的制度或工具對采購進行事前的智能化決策和事后有效地監督及考核。
企業建立雙贏采購戰略的好處就在于能充分平衡企業內、外部優勢,以降低整體綜合成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求計劃至結算付款的全過程管理。企業開展戰略采購應注意的幾個重要原則:
一、確立采購綜合總成本最低工作思路
總成本是企業采購物資和服務全過程所支付的實際總金額,包括價格費用、安裝調試費用、稅費、倉儲成本、配送成本、質量成本、維護成本等,總成本不只是簡單的價格問題。在實際工作中,成本最低往往被許多管理者誤解為價格最低,因此決策時只單純地考慮采購價格,而不考慮其它間接成本費用,總成本實際上沒有得到有效控制。因此決策者必須要有總成本的最低工作思路,對整個采購流程中所涉及的關鍵及長期潛在成本進行綜合考慮。
二、建立雙贏的戰略合作伙伴關系
現在,傾向于雙贏理念的企業很少,更多的企業管理者則鐘情于單贏,擅長在采購過程中“超常規”利用自身優勢,精通并嫻熟地應用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。事實上在戰略采購過程中,雙贏是不可或缺的因素。建立供應商評估與激勵機制,通過與供應商長期穩定合作,確立雙贏的合作理念,以“服務、合作、雙贏”的模式,互為支持、共同成長。
三、以客觀事實為依據,平等協商,在雙贏的合作中找到平衡點
戰略采購過程不是競爭對手間的嚴酷談判,而是商業合作雙方友好協商的過程,目的不是一味比價壓價,其基礎是源于對物資或服務市場的充分調研和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。合作也是一個相互比較、相互選擇的過程,在這個過程中需要通過總體成本分析、供應商測評、市場調研等手段為決策者提供有力的事實依據,充分認識自身優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。不過,合作雙方都會發揮自身優勢,發現可利用的有利商機,在雙贏的合作中相互制衡,相互約束,尋找到利益共享平衡點。
目前,戰略采購管理實施主要有集中統一采購、培育戰略型直供供應商并建立和維持長期合作關系、統一并優化采購流程、整合產品和服務等四種方式。
(一)集中統一采購
集中統一采購是相對分散采購而言的,即集團化企業的采購組織為下屬多個企業實施采購供應。分散采購容易產生采購機構重置、批量降低,多頭決策、減少競價協商優勢。因此,近幾年國內企業紛紛建立集中的供應部、采購中心或物流中心實施集中統一采購,使企業采購行為更傾向于專業化、規模化、規范化。特別是大型集團化企業更加重視集中采購,采取“集中管理,統一經營”的模式,對集團內部生產性或非生產性物資進行集中統一采購。其主要優勢表現在:對于集團內部使用的某些共性物資,使用數量較多或市場上相對壟斷的物資,通過集中統一采購可以聚集各下屬企業的力量,增加采購數量,以此促使供應商增強對企業的重視程度,提高企業在談判中的地位和議價能力,降低單位采購成本,以期獲得優惠的價格和更好的服務。
通過集中統一采購的實施,可以實現集團總部對下屬各企業需求計劃、詢(報)價過程控制、價格確定、訂單(合同)執行、供應商評估及應付帳款等各采購環節和倉儲業務(入庫、驗收、出庫及調配)的集中統一管理,實現全過程的監控和分析。開展集中統一采購工作應遵循以下幾點原則:(1)計劃集中統一;(2)信息集中統一(實現采購、物配、財務、質檢的業務集成、信息共享和物配資源的統一調配,價格集中管理);(3)流程集中統一;(4)供應商集中統一。
(二)培育戰略型直供供應商并建立和維持長期合作關系
供應商管理是企業采購管理的重要組成部分,企業實行戰略采購,從“互利雙贏”的角度出發,建立企業與供應商之間長期穩固、相互信任的合作關系,實際上是企業的長期需要。企業應根據所需物資在企業生產經營中所處的地位、采購量和金額的大小,將供應商分為兩大類:戰略型直供供應商和一般供應商。通過擴大供應商選擇范圍、嚴格供應商入圍條件,有針對性地引入競爭,培育戰略型直供供應商。這樣,不僅可以幫助企業尋找到質量最優、價格合理的資源,保證企業資源的最大化利用,而且也是降低采購成本的一種行之有效的戰略采購方法。
戰略型直供供應商是保證企業物資供應及生產經營工作正常進行的重點。因此,應按照80:20法則培養戰略型直供供應商,控制一般供應商。為了建立并能夠維持長期的合作關系,企業可以從以下幾點著手:
1.與直供供應商建立相互依存、目標一致的戰略聯盟關系。伴隨著全球經濟一體化和高科技技術的飛速發展,企業之間的競爭逐漸演變為管理科學化的新競爭格局。企業與供應商之間只有相互信任是不夠的,要在對供應商實力確認、實行現動態管理,加強對供應商考核、體現優勝劣汰的基礎上,發展相互依賴和目標一致的戰略聯盟關系。
2.加強對戰略型直供供應商的管理,樹立“品牌專一化”的服務意識。企業加強采購管理,對提高企業的經營效益意義非常重大,企業間的競爭已越來越集中于供應渠道多樣化、供應商規模化及供應物資及時性的爭奪。企業應從戰略的角度高度重視采購管理,與供應商建立戰略型合作伙伴關系,以較為合理的價格采購,要求供應商提供品質優良的產品,提升售后服務水平,降低經營成本壓力。這是基于供需雙方對產品選型定位、品相質量、及時配送、后續技術支持、零庫存管理等多方面合作的基礎上,使雙方最終形成成本和利潤優勢,實現企業與供應商的“雙贏”。
3.與戰略型直供供應商之間建立及時高效、協調暢通的信息溝通渠道。戰略采購要求供需雙方努力追尋合作最關鍵的利益平衡點,這也促進合作雙方的相互患難,相互依賴,相互溝通、相互理解、相互信任。在戰略合作關系中,雙方應建立跨部門合作的工作小組、建立高層主管協作的供應會議、舉行產品技術研發及需求計劃交流會等多種方式,定期或不定期進行溝通和信息共享,處理和改進與供應商的關系,為企業與供應商之間建立需求信息、計劃信息、技術信息、質量信息等交流平臺,以增強雙方溝通渠道的及時性、有效性。
4.與戰略型直供供應商簽訂合作框架協議。雙方簽訂戰略合作框架協議的目的之一就在于保證合作雙方的約束性和長期性;目的之二在于把握雙贏機會。戰略合作框架協議是企業實行戰略采購的重要表現形式之一,也是企業與供應商之間雙贏的具體表現。雙贏合作可以提高共同盈利的價值,企業與供應商之間本著雙贏的態度,通過招標比價、協商選擇、經驗判斷、采購成本比較等方法,友好協商、充分談判,就某些共性或個別壟斷產品達成采購合作框架協議。通過戰略合作框架協議采購的物資多屬于企業采購管理的重點,往往是需求量巨大、市場稀缺、多品種少批量、數量變化較大、供應不充分、服務成本高的產品。這樣,簽訂要求戰略型直供供應商在規定的時間,按照規定的價格、規定的質量標準提供一定數量的產品到某一指定的地點的長期戰略合作框架協議就比較適合企業的中長期戰略發展規劃。
(三)統一并優化采購流程
企業采購業務流程的整合、再造、細化、優化,是適應企業實行戰略采購的需要。制定規范、統一、明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制及實現戰略采購的目的。采購流程涉及的范圍十分廣闊,流程的管理和控制也是一件復雜的事情,涉及從采購戰略到流程設置到組織結構,再到用于支撐流程運作的信息化平臺。采購流程包括采供環境分析、供應商群體設計、采購整合和流程績效評估四個環節。整合并優化采購流程,首先要根據企業的戰略發展規劃,結合其原有業務流程的具體情況,定義業務重組范圍和可以量化的目標;其次,定義、設計并建立理想組織架構和業務流程、模型;再次,選擇能夠支持新流程的信息管理平臺;最后,根據新的業務流程制定一套與之相適應的實施計劃的管理辦法。整合優化采購流程應考慮的要素有:采購組織設置扁平化、高效化;引入供應商競爭、發揮供應商博弈的機制;選擇最優質供應商;運用管理軟件,實現信息共享、開展電子商務;合理計算采購批次和批量。
四、產品、服務的整合
【關鍵詞】SAP；SRM；電子采購；供應商
1、前言
SRM是基于SAP-ERP平臺，用來改善與供應鏈上游供應商的關系，它是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案。是一整套改善企業與供應商之間關系的新型、高效管理機制。實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式。
2、SAP-ERP SAP-SRM系統介紹
2.1SAP-ERP簡介
SAP既是公司名稱，又是其開發的產品——企業管理解決方案的軟件名稱。SAP的核心業務是銷售其研發的商業軟件解決方案及其服務的用戶許可證。SAP解決方案包括標準商業軟件及技術以及行業特定應用，主要用途是幫助企業建立或改進其業務流程，使之更為高效靈活，并不斷為該企業產生新的價值。
2.2SAP-SRM簡介
SAP SRM增強了采購部門的整體作用，更容易發現潛在的節省機會。SAP-SRM通過提高與供應相關的效率，增加供應商關系的價值。如果將采購與貨源確定獨立開來管理，那么就有喪失它們各自相當大一部分潛在價值的風險。為了獲得這兩個業務流程的全部益處，SAP SRM通過整合的合同和遵從流程，通過通用的分析框架以及共同的主數據將二者鏈接到了一起。
3、電子采購平臺探究及現狀分析
3.1電子采購業務探究
在我們進入新的時代中，我們的采購行業的發展也是越來越先進，越來越現代化，如今，電子采購也是采購領域的一個重要的發展方向。一些大的跨國公司和企業，紛紛把自身的采購功能向電子采購發展，電子采購必將成為采購領域一種重要的方式。電子采購方式主要包括公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購和單一來源的協議采購。電子采購既是電子商務的重要形式，也是采購發展的必然，它不僅是形式上和技術上的改變，更重要的是改變了傳統采購業務的處理方式，優化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子目錄，可以快速找到更多的供貨商；根據供應商的歷史采購電子數據，可以選擇最佳的貨物來源；通過電子招標、電子詢比價等采購方式，形成更加有效的競爭，降低采購成本；通過電子采購流程，縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤；通過供應商和供應鏈管理，可以減少采購的流通環節，實現端對端采購，降低采購費用；通過電子信息數據，可以了解市場行情和庫存情況，科學制定采購計劃和采購決策。
3.2現狀分析
（1）采購人員進行詢價、招議標，供應商報價，采用傳統的打電話或發郵件方式，工作效率低，且詢價、報價過程沒有記錄或只有紙介記錄，無法進行追溯。（2）由于采購過程還存在不透明、不公開、隨意性強，往往是個人因素起決定作用，因此易發生腐敗現象，給企業帶來損失。（3）采購過程中的很多步驟都是有手工操作完成，導致工作效率低下，影響合同執行及貨物交付使用。（4）沒有形成集團化的采購模式，數據信息沒有共享，采購成本達不到最小化。
3.3電子采購平臺的優點
（1）通過電子采購平臺系統進行詢報價，不僅規范采購過程，同時相關數據有記錄可追溯，簡化了業務流程，使得失誤和耗時降到了最低程度。（2）電子采購由于建立了用戶和商家直接進行溝通和比較的平臺，減少了中間環節，節約了時間，從而能使得采購的平均成本明顯降低。（3）電子采購平臺提供了有效的監控手段，在提高效率的同時，使各部門甚至個人的活動都在監控之下，有效的減少了管理漏洞和采購隨意性。（4）加強了對供應商的評價管理，擴大了供應商資源，采購信息公開化幫主企業及時準確的掌握供應商的變化，同時也為供應商的選擇提供了決策支持。（5）增加交易的透明度，減少腐敗，為采購管理提供了有效的控制手段，實現了公平、公開、公正的規范化采購。
4、SRM系統總體規劃設計
4.1數據共享：統一數據標準，建立健全數據維護機制；實現采購數據與其它業務域數據共享；提供采購管理的多維數據分析和多樣化的報表展現，支撐管理決策。
4.2流程貫通：實現全流程的信息化支撐，提高業務流程的自動化；加強流程的系統控制，減少人工干預；提供流程提醒等輔助功能。
4.3系統集成：優化SAP-MM核心系統，夯實系統基礎；建設采購輔助系統，打造采購管理平臺；打通輔助系統與核心系統，實現系統間的無縫集成。
4.4功能完善：加強采購管理功能；加強供應商管理功能；實現供應商協同功能；優化統計報表和分析報表功能。
5、業務流程優化及管理變革
（1）增強集團管控力，集中與分散采購并存；（2）完善供應商質量管理體系；（3）增強了與供應商的協同管理；（4）采購供應鏈管理電子化。
6、SRM系統實施效果
（1）實現了以SRM 為核心，推動供應鏈管理的持續改進；（2）按照SAP 采購管理理念，推進集團公司戰略采購與各企業自行采購的有效分離；（3）實現了供應鏈平臺SRM系統與原有SAP-ERP系統無縫集成；（4）加強采購分析與合同管理，增強采購風險防控；（5）降低采購成本，實現了集中尋源，多方比價，陽光采購，實現采購戰略與采購價格的全集團共享。
