發布時間：2023-08-11 17:17:38
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【關鍵詞】醫院管理；預算管理；全面預算
一、引言
隨著新醫改的不斷深入以及新制度的陸續頒布，醫院管理改革迎來了全面發展的新時期，醫院管理改革也向縱深方向發展，全面預算管理作為一種科學的管理模式逐漸在各個醫院逐步推行。預算管理作為醫院財務管理中重要的組成部分，對醫院整體運營發揮著重要的作用。醫院全面預算是根據戰略規劃、經營目標、資源狀況，運用系統的方法編制的醫院經營、投資、籌資等一系列業務管理標準和行動計劃，不僅涉及到財務，還涵蓋醫療、教學、科研、技術、質量各個方面。全面預算管理可以有效協調醫院內部各部門工作，解決各部門圍繞自身職能開展工作產生的沖突，可以對醫院資源利用狀況起到協調作用。通過全面預算對醫院外部環境和內部條件進行分析，對醫院經營過程進行有效監控。近年來，我國大部分醫院均開展了全面預算管理工作，但在具體實施中出現了許多問題，如醫院內部對全面預算管理缺乏深刻認識，預算管理編制方法存在缺陷，考核機制實效性差，信息化建設水平較低，無法充分發揮全面預算管理的重要作用。為了促進醫院更好地發展，必須大力開展全面預算管理工作，對醫院資金的使用情況進行科學規劃，杜絕不必要的資金浪費，為醫院經濟效益的增長做出努力。
二、醫院全面預算管理體系構成
醫院全面預算是以醫院一個年度的收支情況為基礎，對醫院的財務、投資經營等活動進行全面的預測及控制，是一項綜合性、系統性的工程，是一個配合與協調的過程，需要全員參與、全面管理及全程控制。通過全面預算將醫院的目標進行分層次的分解，將分解后的目標下派到各個科室；通過預算編制、執行和控制，使各個科室目標與醫院總體目標緊密結合。醫院全面預算管理體系主要包括預算編制、預算執行、預算調控和預算考評。
1.預算編制。預算編制必須根據醫院總體的目標進行編制，采取合理的編制方法，提高預算編制效率。預算編制應有利于加強上級單位對下級單位的管理，便于進行指導和溝通，同時調動起參與預算職工的積極性，促使各部門實事求是的編制各項成本費用預算，增強預算編制的準確性與可靠度，實現良性循環。
2.預算執行。預算執行是醫院全面預算管理的核心，預算執行就是對預算的具體實施，通過將預算指標進行層層分解，既要從橫向落實到各部門，又要從縱向落實到各部門，有效的調動醫院各項資源，對重點環節進行跟蹤，使全面預算體系實現多方位管理，激勵醫院領導及員工的服務積極性，增加創造性，強化全院員工的責任意識，最終達到完成預算目標的任務。
3.預算調控。當醫院所在預算年度內部或外部環境發生較大變化時，如果繼續按照原來的預算進行相關的工作可能導致不能真實客觀的反映實際情況，需要對預算進行適當的調整。同時在實際預算執行過程中，會因各種各樣的主客觀的原因導致在預算的執行過程中發生偏差，需要通過預算的監督和控制及時發現預算執行的偏差和錯誤，快速修正，保證預算的正常運行。
4.預算考評。預算考評是以醫院內部各科室的預算執行情況進行分析和評價，并按照考核結果進行獎懲的管理活動。預算考評是預算管理的重要組成部分，通過考評認識到自身的不足，達到提高自我的目的。通過考評還能對考評優秀的進行相應的獎勵，從而促進預算管理的執行力。在預算的基礎上進行考核和評價，預算才不會失去應有的效力。
三、醫院全面預算管理存在的問題
1.全面預算管理意識不強，重視程度不夠。現階段許多醫院全面預算管理意識不強，沒有意識到預算管理的全局性的作用，重視程度不夠。許多醫院管理者認為全面預算管理只是財務管理的一部分，僅靠財務部門的執行，沒有其他人員的參加，缺乏全院參與意識，忽視了全面預算管理作為加強醫院管理和實現醫院發展戰略的重要作用。部分醫院全面預算管理只注重形式，沒有很好的注重本質，管理者只關心收入、費用支出，難以有效地實現全面預算管理的目標。
2.預算編制內容不全面。許多醫院全面預算編制范圍狹隘，只限于醫療收入、藥品收入和日常經費支出的范圍，忽視高新技術和設備、基礎設施的建設等。只關心財務收支，忽視對資本支出和現金流量的預算；只關心量化指標，而忽視了非量化指標；只重視了財務指標，而忽視了非財務指標的預算。
3.預算編制方法和程序缺乏規范性和科學性。許多醫院全面預算編制方法選擇不當，單純采用增量預算的編制方法，以上一個會計期間的實際發生數為基礎，本年度的預算在這個基礎上進行增減，缺乏與實際工作相結合的過程，編制方法過于簡單。整個預算的編制過程中缺少各個業務科室人員的積極參與，影響了全面預算的準確性。
4.全面預算管理缺乏有效的監督和評價機制。我國大部分醫院預算考核和評價系統與制度不健全，缺乏靈活的全面預算管理考核指標體系，考核標準片面化，對醫院各部門預算執行情況的績效考核考慮不全面，預算考評工作開展不暢。在預算管理的應用中缺乏相關的反饋機制，遇到問題時沒有及時傳導與反饋，預算考核評價信息不能及時傳達至各部門進行改進，嚴重打擊員工的工作積極性。
四、加強醫院全面預算管理的對策
1.強化全面預算管理的意識。醫院全面預算是一項系統工程，需要全院員工共同參與，提高全體員工對全面預算管理的認識。醫院管理者應在重視醫療業務管理的基礎上，加強對醫院全面預算管理工作的重視，建立科學實用的預算管理制度，對預算編制、執行、調整、考評進行規范，帶動全員積極參與到全面預算管理中。對預算管理進行有效的宣傳、培訓，通過開會傳達、印發資料、研討等方式進行宣傳，加強對職工預算管理知識的培訓，提高全院職工的思想認識，增強員工的預算工作責任心。
2.加強預算執行力度。預算執行是全面預算管理的核心，醫院應建立剛性的制度性的規定，建立相對完善的預算執行組織機構，預算經上級批準下達后，由預算執行部門將預算目標分解為各個科室的小任務，并將之納入各個科室的管理責任書中，由預算管理機構對預算執行情況進行定期監督，及時發現其中的偏差并對其原因進行分析。全面預算的執行中，應重視現金流量的管理，及時組織收入，嚴格控制資金支出，使資金收支處于平衡狀態，使風險降到最低在對全面預算執行中。靈活運用信息化技術，創建預算查詢系統，實現其與會計核算系統的連接，通過多個系統的融合及交叉作業，對預算執行進行很好的監控。
3.建立完善的預算考核評價機制。有效的預算考核評價機制能保證預算良性運行，全面預算管理過程中應重視預算考核的作用。醫院應積極建立全面預算的考核評價機制對全面預算執行情況進行評價，評價指標應選取具有代表性的指標，包括財務和非財務指標。財務指標的代表有業務收入完成情況、藥品和檢查費用收入比例等。非財務指標的代表有門診、住院人次增長率、床位周轉率、出院病人平均醫藥費等。預算考核評價應由專門的考核機構對該院各科室的預算執行情況進行分析評價，最終保證醫院全面預算管理的順利完成。
4.規范完善全面預算調控流程。原則上，預算一經批準，不得隨意調整，但在醫院實際預算管理工作中，隨著政策的不斷出臺，內外部環境會發生重大變化，年度預算也會做相應的調整，以適應醫院發展的需要。醫院要對全面預算的調整和更改程序予以規范，規定經過審核后的預算一般不得隨意調整和更改，如確有重大事項需要調整或更改的，應嚴格按照審批流程進行操作，對調整或更改后的預算執行情況進行追蹤報告制。加強對預算管理的監控，醫院通過成立監督部門實現對預算工作人員的工作進行有效的監督，可以隨時對預算工作進行檢查、監督，從而糾正工作人員的態度，促使工作人員認真的開展工作。
醫院全面預算管理能促進醫院的穩定發展，是實現醫院戰略目標的有效管理工具。醫院應根據自身經營管理的特點，積極構建起全面預算體系，使得預算編制、預算執行、預算考核形成一個綜合系統。實行全過程管理，做到預算編制有目標，預算執行有監控，預算完成有評價，評價結果有反饋，反饋結果有應用，不斷完善預算管理機制，實現資源優化配置，促進醫療服務水平和自身競爭力的提升。
參考文獻
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【關鍵詞】壽險公司;全面預算管理;問題;對策
0.引言
隨著企業管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預算管理越來越受到企業重視。國內企業對全面預算預算管理的迫切需求，推動了國內企業對全面預算管理的探索。在經歷了幾十年的發展之后，國內壽險行業的各家保險公司為了實現企業的現代化管理，也開始實施全面預算管理。目前，國內的壽險公司對于如何建立全面預算管理體制還處在探索階段。
全面預算管理是現代的一種管理工具，通過事前全員參與預算編制過程，確定企業各部門甚至各崗位的預算目標，事中按編制的預算執行并適時反應執行情況，及時發現問題并據以發現問題并據以，控制風險；事后根據預算目標完成情況兌現獎懲這樣一個控制過程，在企業中建立起有效的管理控制體系，使整個企業的組織經營活動能沿著預算管理軌道科學合理的進行。
1.中資壽險公司全面預算管理現狀
中資壽險公司實施全面預算管理的時間還很短，經驗也缺乏，對于全面預算管理的重要性還沒有充分認識。雖然國內一些壽險公司雖然不同程度地引進了全面預算管理制度，但都還處于粗放型的預算管理階段，需要進一步完善。一些中資壽險公司的全面預算管理制度經過兩三年的建設，暴露出很多問題，尚待進一步改進與完善。而一些新開業的壽險公司，其各項經營管理制度尚在建設之中，急需發揮后發優勢，盡快縮小與外資保險公司的差距。各家中資壽險公司的情況各不相同，所采取的全面預算管理體制也各不相同。但是所暴露的問題還是有一定的共性。
2.中資壽險公司全面預算管理存在的問題
2.1對于全面預算管理的認識不足
中資壽險公司的員工及各層管理人員對全面預算管理的認識還是不足，員工認為預算時管理者的事情，對全面預算的參與性較低。公司管理層對預算的理解有所偏差，使得公司的預算和實際費用的支出存在很大的差距，沒有進行有效的事前控制，全面預算管理并未發揮其應有的管理職能。
2.2全面預算管理過程中存在道德風險
預算的大部分信息來源于個責任中心的預算編制人員，在預算編制過程中會受預算編制人員的價值觀的影響，在小團體利益、業務壓力以及對費用與效益之間的錯誤認識等方面，都增加了預算編制人員在編制預算時的道德風險。
2.3全面預算控制系統存在缺陷
各保險機構所在的市場環境均不相同，所處的時間節點不同，市場環境不同使得各人壽保險公司制定的預算管理控制政策時顯得單一，缺乏彈性。壽險市場競爭激烈，壽險公司的短期經營情況受突發事件的影響較大，影響了公司整體全面預算管理目標的實現。另外，預算管理刷新不及時，導致預算脫離實際。這一切都使得全面預算的精確度降低，影響了預算管控的有效性。
2.4全面預算管理的績效考評不合理
長期以來，各人壽保險公司為了擴大保費規模，采取較粗放的經營模式，不注重效益，這使得業務部門片面的追求高保費收入，對人的管理及理賠管控都有所降低。國內壽險公司的考核體系普遍是以每一年度的保費為基數，再加入一定的增長率來考核分支機構的完成情況。全面預算考核實施過程中主觀因素較多，公司確定的全面預算管理的考核指標缺乏真實性，導致指標考核的失真。降低低了員工和各分支機構的積極性和主動性，公司長期戰略目標難以實現。
3.中資壽險公司全面預算管理完善對策
3.1增強“全面”意識
中資壽險公司實施全面預算管理必須加強“全面”意識，“全面”意識主要指全員意思、全程意識以及全額意識。一是增強全員意識。預算在實施過程中要發動全體員工，使得預算目標層層分解，預算責任逐級承擔，使參與預算編制的部門和個人樹立成本、效益的觀念。要將預算管理的重要性和必要性宣導貫徹到各級公司的各業務銷售渠道、各級管理部門，為各預算責任主體培養預算管理專員，將全面預算理論滲透到各渠道、各層級，使其充分認識到預算管理的作用和效果。二是增強全程意識。全面預算管理的過程控制要貫穿預算指標下達、預算編制、預算匯總等各個環節，特別是通過預算的執行和監督、預算分析與調整、預算考核與激勵的實施，真正發揮全面預算管理在公司中得效力。三是增強全額意識。預算管理包括財務預算、業務預算、資本預算等多項內容，在經營過程中，要在業務預算、資本預算的基礎之上形成預計的資金預算和財務報表，合理的統籌安排資源，使得預算目標得以實現。
3.2完善預算編制管理
中資壽險公司應當成立專門的預算管理機構，對預算的編制、審核、執行和監督進行管理。首先，各壽險公司應通過實施全面預算管理將所有經營活動進行整合和優化，調整業務結構，加大核心業務的占比，使得預算組織結構更加完善，提高全面預算管理的效率。其次，根據自身的規模和業務特點分級建立預算管理決策機構、工作機構和執行機構，預算委員會由公司總經理室及審計、財務、承保理賠、業務渠道、人力資源等部門負責人組成，由財務部負責日常工作，使得全面預算管理活動各環節的銜接更加完善，避免出現預算管理空白的現象。再次，在整合后的組織結構的基礎上，根據崗位不同，設定不同的標準化操作流程，配備適量的工作人員。只有加強和完善各項基礎管理工作，才能從根本上消除預算中的博弈消極現象，使公司預算指標的制訂更加科學、可行、合理。
3.3加強預算過程控制
在中資壽險公司的經營中，保費收入及費用產生的環節是公司業務的關鍵環節，應加強業務發生時的制約，對不符合預算的業務進行否決，確保把經營業務的成本控制在預算之內。同時，在預算執行的過程中，上級機構通過保費收入與費用預算結構調整來發現實際業務和預算計劃之間的偏差，通過差異分析，發現在預算執行過程中的問題，并引起重視，對預算偏差進行修正和改進。
中資壽險公司實施信息化戰略的目的就是為了提高組織的管理水平，實現對預算過程的有效控制，以增強組織的競爭力。在這一部分，壽險公司可以從兩方面入手：建立健全新的信息化環境下的管理制度和樹立以項目協作為核心的管理理念。只有這樣，才可以有效的提高預算管理的事中控制水平，大大節省預算管理過程中各級管理人員的精力和時間，提高了預算的控制效率。
3.4建立科學的預算管理考核和激勵體系
有效的預算考評體系是公司預算管理體系的重要組成部分，壽險公司應該建立和落實權利、責任、利益相結合的預算機制，預算考核獎懲制度要落到實處，使得預算目標體系科學和合理。首先，預算的考核結果會受預算考核執行者個人的主觀因素的影響，應選選撥公平、正直的管理者擔任預算考核執行者，以實現公司對于預算考核客觀公平的評價。其次，將預算管理的結果和員工自身的利益結合起來，將預算指標與預算的實際結果進行比較，將預算考核、人事考核以及員工福利相結合，充分調動公司員工的工作積極性和創造性，使得公司的預算管理良性運轉。再次，將預算長期戰略目標與短期業務計劃目標結合。壽險公司在制定全面預算考核體系時，要設定合適預算考核方案，以加強預算管理事后控制，保證公司全面預算和業績評價與公司戰略緊密相連，確保公司戰略目標的實現。
4.結語
文章介紹了全面預算管理的概念，梳理了壽險公司在預算管理過程出現對預算管理認識不足、預算過程存在道德風險、預算體系存在缺陷、預算績效考評不合理等問題，并針對以上問題提出了在預算的“全面”意識、預算編制管理、預算過程控制、預算考核激勵體系等方面的四大建議。為將來全面系統的分析企業中的預算管理提供了更好的決策。
【參考文獻】
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關鍵詞：企業；全面預算；管理
全面預算管理是以企業戰略為起點，圍繞企業經營管理目標，將作業規劃進行層層分解、下達給企業內各經營單位，以一系列的預算管理制度為保證，通過控制、協調、考核等手段實現管理控制，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業的戰略規劃、經營目標聯系起來，從而將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化配置，形成以標準化管理為基礎的戰略目標管理過程。
一、全面預算管理的意義
全面預算作為企業管理當局對未來生產經營活動的總體規劃，不僅能夠有效地協調各部門之間的工作，明確責任，而且有利于企業對日常的經濟活動進行控制，進一步地優化企業資源配置；有利于增強企業的市場競爭力，有利于現代化企業的發展；明確的預算指標有利于對企業的各個經營單位的工作績效評價。從而提高企業的整體管理水平。
二、企業在實施全面預算管理過程中存在的問題
2.1為“預算”而“預算”。很多時候，各責任中心只按企業要求進行預算分解、執行，預算管理停留在數據層面，沒有深入詳細了解經濟業務，未能真正做到預算有效管控，預算執行中只是“為算而算”，沒能揮預算管控作用。
2.2全面預算松弛，預算指標有效性差。預算松弛，預算控制不力，是預算管理中難以解決的問題之一。一般來說，產生預算松弛主要有如下幾種誘因：1）責任人希望通過降低成本、產量等預算指標的手段，使預算目標較容易完成，甚至超額完成來增大獎勵指標，使其業績可觀，以爭取高獎勵性報酬以及得到上級賞識以便升遷；2）責任人希望通過虛報預算，更多預計某些不確定性因素，以作為日后無法完成預算的借口或作為邊際保險因素；3）責任人企圖希望通過增加成本預期來占用更多的資源，從而降低預算執行的難度。
2.3全面預算缺乏企業戰略導向性。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。目前，許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性，企業戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，沒有著力培養企業核心競爭能力培育，也未對企業遠景進行合理預測。企業戰略不明，全面預算編制只能關注短期經濟行為，而忽略長期經營目標，短期的預算指標無法適應未來長期的企業發展戰略和規劃，甚至相互沖突，各期編制的預算指標也無法銜接，全面預算管理走一步算一步，難以取得效果。
2.4全面預算管理缺乏組織體系保障。目前，企業在全面預算管理過程中，缺乏全面預算管理組織體系保障的問題也較為突出。首先在我國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，預算決策多是由總經理或是財務部門做出。其次，很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制，使得預算的編制缺乏科學性和權威性，降低了預算控制的操作性，而且沒有基層業務人員的參與，預算控制在執行過程遇到阻力也很常見。
三、解決的對策
鑒于企業全面預算管理過程中存在的問題，應該從以下幾個方面進行改進。
3.1堅持預算管控原則。企業預算管理的必須從經營過程（業務預算和資金預算）開始控制，預計經營質量（資產負債預算和現金流量預算），最終達經營結果（目標利潤），這樣才能實質性的提升企業效益。強調預算的嚴肅性，減少預算的調整幅度和范圍，預算控制要適度從緊。預算調整是為加強預算控制服務，預算調整尊重事實，不能為考核達標服務，可增也要可減。另外，需要遵循預算管理原則如下：1）企業一切生產經營活動盡可能都納入預算管理范疇。2）預算管理自上而下和自下而上相結合。3）增產節約和增收節支并重。4）管理費用堅持收支兩條線管理。5）預算內額度授權和預算外程序審批相結合。6）事前預算、事中監控、事后考評相結合。7）剛性控制（緊控制）與柔性控制（松控制或超越預算控制）相結合。8）三重一大項目、預算外項目的報告制度和開展預算執行情況分析。9）編制與審批、執行與控制、反饋與調整、考核評價相循環。
3.2制定統一的預算組織領導解決預算的松弛問題以及對預算目標及指標體系的控制。1）按照財務指標與業務指標相結合的原則設計預算指標體系；2）將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體系中；3）將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體系；4）將預算指標體系與績效評價指標協調一致；5）按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。
企業全面預算體系圖
我國部分公司在實行全面預算管理時，存在對銷售預算重視不足、預算編制方法不合理、預算評價指標不完善和全面預算管理人員素質不高等問題。本文就全面預算管理在實際操作中出現的上述問題進行分析，并在此基礎上提出了相應的解決對策和改進建議。
一、我國企業實施全面預算管理的歷史與現狀
隨著改革的深化，以及市場經濟體制的建立和完善，企業面臨日益激烈的競爭，市場需求也日新月異。企業預算管理理論與方法在西方國家企業中得到了成功應用，因而被引入我國，國內部分企業開始積極探索適合我國國情的企業預算管理。如山東華樂集團、中國新興鑄管聯合公司、上海華誼（集團）公司、浙江交聯電纜有限公司、杭州風鐵集團公司等企業都對企業預算管理進行過一些有益的探索，并積累了一定經驗，創造出較好的經濟效益。我國財政部分別于2001年4月28日及2002年4月10日頒布實施了《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理、實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和開展集團化管理的突破口。
一項對58家國有大中型企業的調查表明，被調查的企業中有三分之一左右開始實行全面預算管理。同時，調查也表明，各企業預算管理的范圍有較大差異（見下表）：
由上表可以看出，我國大部分企業的預算管理并不是真正意義上的全面預算管理。表中顯示有41%的企業未將資本性支出和生產成本列入預算管理范圍，超過50%的企業沒有把應收賬款預算、存貨預算、現金預算和應付賬款預算等內容納入本企業的預算范圍，甚至有33%的企業不做銷售預算。在調查對象中，真正實行全面預算管理的企業，采掘業不超過45%、制造業不超過28%，流通業不超過21%、建筑業和其他行業為0。通過表中的數據分析可以認為全面預算管理在我國實務界的推廣與普及尚處于起步階段。
二、全面預算管理在實際操作中面臨的問題
著名管理學教授戴維·奧利認為，全面預算管理是為數不多的能把組織所有關鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。然而在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理的實施卻困難重重，我國許多企業在實施全面預算管理的過程中還存在一些亟待克服的問題，主要表現在如下幾個方面：
（一）全面預算管理并不全面，銷售預算重視不足。如上文所述，我國大多數企業編制的預算主要是利潤預算，而對基礎性的銷售預算重視不足，甚至接近三分之一的企業不編制銷售預算，且編制銷售預算的企業還存在盲目選擇預測方法等問題，使銷售預算的編制缺乏科學性和準確性。全面預算管理的編制一般是從銷售預算開始的，銷售預算編制的準確與否直接關系著生產預算、存貨預算等專門預算的正確性，銷售預算編制不科學將會導致整個預算體系無效，資源得不到合理配置，使生產經營遭受不必要的損失。
（二）全面預算編制方法選擇單一。全面預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等，各種預算方法都有其優點和不足。我國許多企業為簡化預算，往往只選擇較簡單的編制方法草草編制了事，但由于各種預算方法存在一定缺陷，只利用單一全面預算編制的方法編制預算，會致使預算編制的科學性和實用性大打折扣。
（三）全面預算管理績效評價體系不完善。績效評價是全面預算管理的重要環節，如果全面預算的指標或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預算可能會起反作用。全面預算管理績效評價需要以完善指標體系作為支撐，但現實中某些公司仍未建立起責任會計制度，責、權、利不明確，使全面預算管理的控制效用不能有效發揮；同時大部分企業對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而對非財務指標重視不足，指標設計不夠科學和完善，不能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業績。
（四）全面預算管理人員水平不高，控制力度和執行力度不強。公司實施全面預算管理，其預算編制不僅僅是財務部的責任，也需要企業各職能部門參與編制，這不可避免地會涉及到各部門之間的利益，容易出現‘堆沙袋’（sand bagging，指先制定較低的預期目標，好讓日后可以輕易地超越）現象，因此，需要專門的全面預算管理人員進行控制和協調，使預算順利執行。但現實中，由于大多數企業缺乏高水平的全面預算管理人員，使咨詢公司和會計師事務所為公司制定的全面預算方案得不到科學的管理與執行，全面預算管理的作用得不到真正發揮。
三、我國企業實施全面預算管理的建議
（一）重視銷售預算，選擇科學適宜的銷售預測方法。銷售預測是最基本的預測，是整個全面預算管理體系的基礎。要編制好企業銷售預算需做好兩方面的工作：一是要充分做好銷售預算的準備工作，二是要選擇合理的預測方法。銷售預測應堅持定量分析與定性分析相結合的方法，以定量分析為主，搜集至少5年的歷史銷售資料，考慮市場環境的變化及企業自身生產能力等限制因素，做好銷售預算的準備工作。對于銷售預測方法的選擇，公司規模及產品結構不同，適用的方法也有所不同：公司規模較小，預算人員水平不高，產品單一，采用銷售人員意見法較為簡單有效；公司規模較大，產品結構復雜，可以采用指數平滑法、回歸分析法、頭腦風暴法等。總之，公司應根據本公司實際選擇適宜的銷售預測方法，并盡量結合多種方法，使銷售預測更加科學。
（二）合理選取預算編制方法。為了避免單一預算編制方法的缺點，提高預算的可控性和準確性，可采取零基預算、滾動預算、彈性預算相結合的編制方法。零基預算要求費用開支在進行“問效”的基礎上從“零”開始編制預算；滾動預算則能使各級管理人員始終對未來12個月的生產經營活動有所考慮和規劃，保持預算的完整性、持續性，從動態預算中把握企業的未來，不斷修正預算，使預算與實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。而彈性預算使預算與實際具有可比基礎，使預算控制和差異分析具有意義和說服力，且一經編制，只要各項消耗標準和價格等依據不變，便可連續使用，從而可大大減少工作量。筆者認為，可通過成本費用分析，對于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算，按零基預算法進行編制。在對預算期內影響預算目標的各種內外部因素進行“敏感性分析”時，應找出影響預算的關鍵因素，對關鍵因素可能出現的概率進行評價和分析，并以此為基礎確定相應的業務量范圍，按可預見的幾種業務量水平編制彈性預算，如實反映預算的不確定性并加以控制。由于滾動預算自動延伸工作比較耗時，代價太大，可以由月度調整改為季度調整，以節約預算編制時間。
（三）完善全面預算管理績效評價體系。具體而言，企業應劃分責任中心，建立責任會計制度，即應將企業業務單位劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，不同責任中心其評價指標也應有所不同。為避免財務指標的缺陷，應合理選取非財務指標作為財務指標的有效補充，從而形成一個主輔結合、詳略得當的全面預算管理指標體系。
成本中心主要以成本控制為主，當實際成本與標準成本出現差異時，可按具體量化指標分析其原因及責任歸屬。基本評價指標主要為：預算成本降低額（預算成本-實際成本）和預算成本降低率（預算成本降低額÷預算成本）。除成本降低指標外，企業還應考慮產品質量和耗用時間問題，可設立殘品率、質量等級、系統停工時間、生產小時、非生產小時等輔助指標。進行費用中心的工作質量和服務水平的預算完成情況考核時，要利用有經驗的專業人員作出有根據的判斷，客觀評價、合理獎懲，評價指標包括顧客投訴率、顧客滿意度等。
利潤中心的考核主要是通過實際利潤與該中心預算利潤相比較來進行。但僅僅用單一的利潤指標并不能完整反映利潤中心的所有經營成果，可以設立生產率、市場占有率、退貨率、缺貨數、顧客投訴率、員工技能提升、供應商滿意率等輔助指標。因為稅前利潤包含了部門經理公司總部分配的不可控制的管理費用，因此不能以部門的稅前利潤為指標進行潤考核，可以用邊際可控貢獻考核部門經理，而以部門邊際貢獻評價該部門對企業利潤和管理費用的貢獻。
全面預算管理是以市場和客戶需求為導向，以企業價值最大化為目標，合理利用企業資源，通過運用現代信息技術和網絡技術，對企業的經營、資本和財務等方面進行預測規劃、控制、溝通、協調和業績評價的管理控制活動。全面預算管理在通信企業越來越受到高度重視，運用較為廣泛，主要體現在以下方面：
1.全面預算管理是通信企業實現企業長期目標的重要管理工具。預算必須與企業戰略保持一致，以穩步推進企業發展各階段目標。基于經營預算、財務預算和資本預算的編制，對企業的市場份額、投資效益、償債能力、財務彈性進行有效地預測和管控。
2.全面預算管理有助于通信企業內部執行力的提升。全面預算管理涉及公司各個部門和各項經營活動，有助于全員達成共識，責任主體目標清晰。管理層有責任協調各方資源去實現目標，員工有明確的努力方向，能以飽滿的工作熱情投入到各項經營活動中。
二、通信企業全面預算管理現狀和存在的問題
全面預算管理方法自在通信企業應用以來，經歷了拆分、重組、上市等階段，逐漸從最初的計劃、協調功能發展至兼有控制、評價、激勵的管理控制工具，占據通信企業管理系統的核心地位。通信企業通過預算目標的確定，預算的編制、下達、執行控制、調整和考核等環節，不斷的進行預算責任體系建設和完善，市場規模有效擴大，有力地服務保障經營業績水平的提高。
但是，近年來，通信企業的市場增長速度逐漸放緩，增量不增收，指標年年加碼，新業務和新產品推進緩慢，基層員工對企業戰略發展方向產生困惑，對每年預算指標的合理性心存疑慮。因此，優化改進通信企業以戰略為導向的全面預算管理顯得尤為迫切，而探討當前通信企業全面預算管理存在的問題則具有重要的現實意義。通信企業全面預算管理存在的問題主要體現在以下方面：
1.全面預算管理與企業戰略目標有脫節現象
一是規劃編制與預算編制相脫節，通信企業滾動規劃的編制主要體現未來發展的方向和思路，提前考慮重點業務、重點產品的布局。但目前在預算編制過程中沒有充分參考企業規劃數據，在資源的配置、收入結構的制訂上缺乏前瞻性。二是預算編制仍重點圍繞年度KPI指標的實現，企業往往為實現短期指標而投放了過多的資源，而對新業務、新產品的資源投入偏少。
2.全面預算管理的理念沒有融入企業文化
預算編制缺乏雙向溝通，自上而下的預算下達并未充分考慮預算執行層的實際困難、屬地市場環境的差異和各項影響經濟活動的因素，預算指標的制訂沒有勾勒出企業的發展藍圖，基層員工總認為是在被動承接指標；自下而上的預算申請不能理解管理層的戰略意圖和兩難境地，總想爭取更少的經營指標和更多的資源。這種狀況反而更像是上下部門之間關于下達指標和獲取資源之間的博弈，這樣的結果使預算的溝通流于形式，削弱了全面預算管理的權威性和嚴肅性。
3.預算的編制脫離經營活動的實際情況
如2013年末，N市人均手機擁有量1.1部（按常住人口+暫住人口），但甲通信企業2014年下達的手機凈增指標仍超過40萬。雖然從管理層的本意來說是想抓住發展機遇，擴大市場份額。但脫離市場實際狀況的指標弱化了預算管理的意義，如果沒有正式的控制系統，沒有技術上正確無誤并合理準確的數字及事實，預算只不過是預測。同時，讓基層員工覺得目標不清晰，降低了對預算管理的認同度。
4.預算管理沒有與業績考核體系有效融合銜接
以N市甲通信企業為例，由于全程全網的特點，通信企業的網絡維護采取集中化管理，高度統一的營銷政策又集中列支了大部分的營銷費用。因此，各營銷單元實際上難以成為真正的利潤中心，預算的執行效果難以有效衡量。同時，這種模式下，營銷單元更注重業務的發展，缺少關注資源的消耗，維護部門沒有感受到營銷單元的經營壓力，責權利不對等，削減了預算管理的考核激勵作用。
三、加強通信企業預算管理的對策措施
實踐證明，通信企業在建立現代企業制度、提高管理水平的過程中，全面預算管理在經營目標落實、市場競爭力提高、資源配置、內部控制等方面起到了積極推動作用。但市場是變化的，應正視管理過程中出現的問題，適時糾偏調整，進行業務流程和管理流程改造，建立健全與全面預算管理相適應的責權體系，提高全面預算管理的質量和效率。
1.預算管理需服務于企業戰略導向
戰略是企業需達到的長期目標，企業的全面預算管理實質上是一種過程管控手段。通信企業的全面預算管理應從兩方面著手，通過每個短期經營目標的實現，穩步推進企業戰略。一是促進中長期目標和短期目標的結合。在通信企業，一般由發展規劃部牽頭編制滾動規劃，財務部牽頭編制全面預算。前者著眼于企業中長期發展規劃，后者重點是每年度經營預算、財務預算、投資預算指標的編制與分解。應改變二條線相對獨立的局面，預算的編制充分考慮中長期規劃，資源配置向未來的新業務、新產品，信息共享，提高資源配置的效益和效率。二是全面預算管理能夠將具體的預算指標細化分解到各基層單元，全面預算管理與企業戰略保持一致，細化了年度目標和努力方向，充分發揮全體員工的主觀能動性。
2.營造出全面預算管理文化的氛圍
建立良好的溝通機制。具體而言，在全面預算的編制環節，管理層主動宣貫企業戰略意圖及在預算安排上的考慮，同時貼近基層的困難與需求，爭取全員的理解和支持；基層員工通過了解企業的長遠目標，理解全面預算管理是實現企業戰略目標的有效途徑，這樣才有利于整體組織目標的實現。在全面預算的執行過程中剛柔相濟，預算一經批準下達不能隨意改變，相應的預算責任落實到各部門、各層級，執行過程中堅決消除預算范圍外和預算超支現象，強調預算執行的剛性。同時，市場是活的，通信企業應健全預算調整機制，留有一定的預算準備，上下級注重市場信息的收集與反饋，避免過分強調預算執行的剛性而失去市場的機遇。好的氛圍能夠消除員工的困惑和疑慮，樹立員工信心。把預算看成一個計劃、溝通協調和激勵的工具，而不是一種壓力或懲罰手段，有利于全員正確理念的培養，全員的共同參與有利于提高全面預算管理的執行力。
3.全面預算管理需基于合理的市場預測
尊重市場，避免下達不切實際的業務量預算。指標偏離過大，也就失去了預算的作用。預算管理本身就是一項系統性的控制管理過程，貫穿企業經營活動的每個環節，通過制定系統性的預算審批流程，注重協調、溝通和結果的反饋，來確保目標的實現。通信企業應充分結合市場一線反饋的信息，加強信息資源整合。運用計算機網絡等信息控制系統，實現部門間預算管理基礎信息共享，預算編制時從廣泛的預測中篩選出前瞻性的準確信息和測算依據，從而從根本上轉變員工一看指標就灰心的狀態，提振員工的信心。
4.促進全面預算管理形成閉環
對年度全面預算的完成情況，應通過合理的程序進行考評，既體現全面預算管理的權威性，推動全面預算責任的落實，也發揮全面預算管理的激勵作用。一是運用劃小單元的核算成果，將收入、成本資源消耗和利潤歸集到基層單元，使其真正成為責權利相統一的利潤中心。基于此的業績考核有助于和全面預算管理的有效銜接，客觀評價基層單元經營水平，分析中間環節是否存在管理漏洞，提高通信企業全面預算的管理水平。二是優化績效考核體系中涉及預算考核的指標結構，特別是對基層單元，改變重營銷、輕財務和網絡運營的現狀，激勵員工降本增效、管理創新。樹立全員經濟效益最大化的理念，著眼長遠發展，而非年復一年短期任務的完成。
計算機網絡安全是在網絡管理控制等技術措施的保證下，實現的網絡數據的保密性、完整性和可使用性，保證計算機不會因為自身的偶然因素或是外部的惡意因素的破壞而造成信息的泄露和更改等情況。計算機網絡安全不僅指的是計算機的系統設備以及相關設施的物理屬性得到保護，還指的是計算機信息的完整性、保密性以及可用性等邏輯屬性的安全。
1計算機安全面臨的問題
1.1網絡的脆弱性
互聯網的開放性、共享性與國際性在給人們帶來方便的同時也存在著一些弊端。互聯網的特點也給計算機網絡得安全性造成了巨大的威脅。
（1）開放性計算機網絡是面向全球億萬用戶的，它的開放性給計算機安全造成了一定的隱患。因為全球的用戶都可以直接使用計算機，這就使得計算機面臨的威脅是來自全球各地的。這種威脅包括對網絡通信協議造成的沖擊、對計算機軟件和硬件的漏洞實施的攻擊等方面。
（2）國際性計算機網絡連接著全球的用戶，它是沒有國界的，國際的通用性意味著它不僅會受到本國黑客的攻擊，同時其他國家的黑客也會對本國的計算機網絡造成巨大威脅。同時計算機病毒的傳播也是無國界的，一個國家的計算機網絡存在病毒的話，可能會給世界各國的網絡都帶來病毒的威脅。
（3）自由性計算機一般對使用者的技術和素質沒有明確的要求，這就表明計算機的使用權的自由的，各種層次、各種需求的用戶都可以自由的使用計算機網絡，和獲取各類信息。無論是那些健康的安全的信息，或是對計算機安全造成一定威脅的不安全信息用戶都可以自由的獲取和共享。
1.2操作系統的缺陷
操作系統是保證運用系統正常運行的支撐軟件，同時它起著管理軟件資源和硬件資源的功能，然而操作系統自身的缺陷也使得計算機安全面臨一定的威脅。
（1）結構體系的缺陷操作系統的管理功能包括自身內存的管理、CPU的管理以及系統外設的管理，這些管理系統又同時包括很多模塊和程序，如果這些程序出現問題，比如內存管理遭遇故障，外部網絡接入的是有問題的模塊，就可能使得計算機程序崩潰。因此，黑客常常針對存在問題的管理程序進攻，以此實現電腦的癱瘓來完成自己的攻擊任務。
（2）文件傳輸存在的不安全隱患操作系統支持通過網絡加載安裝程序，也支持用戶通過網絡共享文件，就單說網絡的文件傳輸功能就存在很大隱患。比如，FTP安裝程序的時候還會附帶一些可運行的文件，但這些文件可能蘊含某些不安全的隱患，導致在電腦運行時被這些文件所攜帶的病毒侵入，毀壞或是竊取電腦儲存的文件和資料，嚴重的還會造成整個電腦程序崩潰，給用戶帶來不可預計的損失。
（3）可創建進程的功能支持進程的遠程創建和激活給用戶的使用帶來了一定便利，不過這一功能的存在也使得計算機操作系統出現一些不安全隱患。比如遠程服務器可以通過遠程創建或是激活用戶給計算機傳播一些病毒軟件或是間諜程序，讓計算機的安全系統崩潰。由于間諜程序一般會附加在合法用戶上，計算機不易察覺，當間諜軟件或黑客已經破壞了計算機的操作系統時計算機才會采取一定措施，然而這時已經為時已晚。
1.3數據庫存儲的內容存在的問題
數據庫存儲著大量的信息，它包括計算機聯網以后可看到的所有信息內容，所以一般的數據庫存儲必須同時具備安全存儲、科學管理以及合理利用等特性，但在實際情況中很少有計算機能夠同時具備這些功能，計算機存儲的安全性常常得不到保證。計算機經常會出現一些非法用戶繞過安全內核竊取計算機數據庫存儲數據的情況，還有授權用戶進行超出訪問權限的更改活動，這些情況的出現給數據庫的安全性和完整性造成了一定損害。
1.4防火墻的脆弱性
防火墻是設置在內部網和外部網之間的、專用網和公共網之間，由軟件和硬件組合而成，保證計算機安全性的保護屏障。它的存在對保護內部網免受非法用戶的侵入，但防火墻自身的脆弱性不能保證計算機網絡的絕對安全，防火墻只能保護計算機免于受一種攻擊的威脅，對于計算機內部的威脅和病毒的侵犯卻無法防范。如果內部人員和外來危害聯合起來對抗計算機的話，防火墻是抵抗不住的。如果防火墻不斷的受到攻擊的話，它自身的防御功能也會下降，甚至會連一些能檢測到的攻擊都防御不了。網絡技術的發展得同時，破解防火墻的技術也在發展，這給防火墻的防御系造成了很大的威脅。
2計算機安全的防御對策
2.1技術層面的對策
（1）建立一個系統的管理制度建立一個全面的相對完善的管理制度，為計算機網絡安全提供制度保障。成立一個相對專業的管理團隊，定期組織一些培訓和評估測試對管理團隊成員的基本素質和專業水平做好嚴格控制。同時對重要部門和信息做好定期的查毒和備份工作，為計算機安全提供技術層面的保障。
（2）應用密碼安全技術應用密碼技術是保障信息安全的高級技術，密碼技術的應用為計算機網絡安全提供了可靠的保障。應用密碼安全技術的身份認證和數字簽名設置對當前的計算機網絡安全起到了一定程度的保證，還可以在基礎密碼技術的基礎上進行一定的革新，增加密碼解鎖的復雜性和安全性，為計算機網絡安全提供最大程度的保證。
（3）提高網絡的反病毒技術水平計算機一般都安裝有病毒防火墻，定期對防火墻內的病毒進行更新，提高防火墻的病毒防御能力；定期對防火墻查殺的病毒要進行過濾，為了網絡運行提供一個安全的環境；用戶定期的檢測計算機內文件的安全性也是十分必要的；防病毒卡的使用可以確保訪問權限設置的安全性，沒有經過服務器的允許一些文件是不可以運行的，這樣也避免了遠程客戶端控制計算機而造成的安全隱患。
2.2管理層面的對策
計算機網絡安全法律法規的頒布和實施對提高計算機網絡安全性具有重要意義。當然相應管理措施的執行也是具有一定效力的，將這兩者有力的結合起來能夠為計算機網絡的安全性提高最大程度的保證。同時，提高計算機用戶和管理人員的安全意識也是保證計算機網絡安全的必要前提。應該加強對計算機用戶的安全教育，包括對計算機安全法、犯罪法、保密法以及數據保護法的普及，讓用戶明確意識到使用計算機應該履行的權利和義務，這能夠從根本上提高用戶個人計算機使用環境的安全性。對計算機使用原則的了解也能夠激起用戶同違法犯罪行為作斗爭的意識和防范不安全事故的意識。成立專門的計算機安全管理團隊，提高管理人員的安全意識和管理技術。定期的病毒查殺和系統修護也是必不可少的，計算機人員應該具備超強的責任意識和安全意識，同時必要的管理知識和管理能力也是不可缺少的。管理人員應該貫徹落實計算機網絡安全的法律法規,給計算機的運行和網絡的使用提供法律支持。
2.3物理安全層面的對策
（1）計算機系統的環境條件計算機系統的運行環境是否符合運行要求也是影響網絡安全的一個重要因素。溫度、濕度、振動和沖擊以及電氣干擾等多方面的因素都是影響計算機系統運行環境安全性的重要因素，任何一個條件的數據出現一點偏差，都會對計算機的運行安全造成威脅。因此，要對計算機系統的環境做一個明確的規定，每一個環境條件都必須按照規定嚴格執行。
（2）機房場地的選擇機房場地的選擇對計算機系統的安全性和可靠性都會造成影響。機房一定要設置在外部環境安全和地質穩定的場所，在此基礎上在考慮抗磁干擾性、振動源和噪聲源的屬性等，要特別注意機房不能選擇在建筑物的高層以及用水設備的周圍，以免對計算機系統的安全性造成威脅。
（3）機房的安全防護機房安全防護是電腦物理安全防護層面的重要手段，機房安全防護主要是應對可能出現的物理災害、未授權的個人或團體蓄意破壞網絡信息以及重要數據的泄露或損害等安全隱患。首先要加強身份驗證制度的執行力度，保障用戶信息的安全；其次，要對訪問用戶的活動范圍嚴格限制，規定用戶的安全活動范圍；再者，設置計算機系統需要多添加幾層安全防護圈，增強計算機程序抵御病毒入侵的能力；最后，在機房周圍建筑物的構造上增加抵御自然災害的能力，為機房提供物理保護。
3結語
計算機網絡安全的防御工作是一項集技術、管理、制度以及設施于一體的復雜系統，再加上計算機網絡的國際性、安全性、自由性的特性，使得計算機網絡安全面臨著較大的威脅。因此，計算機的安全防御技術必須依靠國際的通力合作來共同應對。希望社會群體好專家學者能夠關注這一課題，為提高計算機網絡安全的使用環境提出一些建議。
引用：
[1]張小惠.計算機軟件中的安全漏洞及防御對策[J].信息技術與信息化，2014.
【關鍵詞】全面預算 問題 對策
一、預算管理與控制的基本內涵
1、全面預算的概念
全面預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的，有關企業未來某一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。
2、預算管理和控制本質上是一項系統財務工程
預算是一項系統財務工程，是一種“數字化管理”的預算文化，它涵蓋三個層次九個角度（見圖1）。 三個層次好比“主干道”，分別是目標―行動計劃―預算，九個角度是企業經營行為的具體落實和調整修正，保證企業目標的最終實現。
一方面，目標作為行動計劃的前提，為行動計劃提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預算作為一種工具，可以將既定的行動計劃通過預算的形式加以固化和量化，以確保最終實現公司的戰略目標。預算管理為績效考核提供參考值的同時，管理者也可以根據預算的執行結果不斷調整，優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。儀表板是一個衡量工具，通過它的指航，管理者可以達到預期目標。
總之，企業全面預算是公司整體“作戰方案”，三個層次九個角度首尾相連、相互鞏固，缺一不可。
3、預算的基本內容
（1）經營預算。主要有銷售預算、成本預算、采購預算、主營業務利潤、其他業務利潤等。通過經營預算，促進收入增長，降低成本，提高管理水平，保證目標利潤的實現。
（2）現金流量預算。主要有預算經營、投資和籌資活動產生的現金流入和流出。在現金出入保持平衡的前提下，要求經營活動產生的現金凈流量保持正數。通過現金流量預算，掌握現金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用率，保證企業各項業務的正常開展。
（3）投資預算。主要有固定資產、無形資產和對外投資、投資項目、進度、資金來源、投資回報等。通過投資預算，掌握投資總量與企業發展方向，以獲取最大的投資效益。
（4）各項費用預算。主要有預算工資總額、社保統籌、消費性支出等。通過費用預算，控制公司各項費用成本，發揮公司上下整體的主觀能動性。
（5）特種決策預算。如預算停業清理單位的人員費用、存量資產處置的變現等。通過特殊預算，加快存量資產的變現速度，控制費用支出，制止資產的流失。
二、現行企業預算管理與控制存在的問題及改善意見
1、企業預算缺乏切合實際的戰略指導
企業是一個盈利組織，在市場經濟條件下，股東不僅關心它的盈利，更希望它不斷發展壯大，所以股東和企業管理當局必然會對它的未來發展有一個長遠的目標，并對企業實施戰略管理。
但我國企業預算目標是“多元化”，包括規模、利潤、保值增值、績效評價以及一些非經濟指標。其中規模、利潤難以反映企業財務全貌，片面追求單一指標可能會損害企業整體財務狀況和長遠經濟利益。保值增值、效績評價雖然與單一指標相比更科學，但由于缺乏資本市場的驗證，不能給股東帶來直接的利益。一些與企業經營無關的非經濟指標與股東權益最大化存在矛盾。所以，預算目標的多元化與目標之間的矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算失去方向。
這就從客觀上要求企業制定自己切合實際的戰略規劃。這是預算“三個層次九個角度”的起點。例如：近年新型平板顯示技術的飛速發展以及彩色顯像管行業的惡性競爭，給傳統的彩管產業造成了嚴重的沖擊。主營業務為彩管及相關配套的某企業由于沒有充分認識到顯示器件技術的進步之快、產品更新之疾，沒有及時做出相應的戰略調整措施，致使2005至2006連續兩年出現大幅虧損，2005年虧損2.59億，2006年虧損1.95億，2007年1至6月虧損3.59億。所以，切合實際的戰略指導是企業之魂、預算之根。
美國企業董事會一般設置高水平的戰略研究規劃部門，作為董事會的智囊團，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容，并據此制定企業營銷、產品、研發、投融資等方面的策略及3至5年的發展規劃。與經營層相比，董事會研究企業的角度更側重于宏觀和行業分析，掌握的信息更詳實、全面，研究的結果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預算目標往往更貼近實際，具有一定的前瞻性。我國企業可以分析借鑒這種先進的理念，制定切合企業實際的戰略模式。
2、預算準備時間安排不充分
從計劃經濟體制轉變過來的我國企業面臨的最大困難是市場的波動性，但這是一個不可逆轉的方向，我們不能只停留在抱怨和解釋的狀態，只有學會預測和判斷市場的趨勢，及時調整經營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。許多企業編制預算都是敷衍了事，應付上級領導檢查，沒有花時間進行深入的研究。結果當市場發生變化時，本來就流于形式的預算偏差更大，最后只能把預算當成一紙空文。2007年末，我們在上海的一次相關研討學習中，許多不同企業的人都反映他們企業的預算是每年末為應付上級單位檢查或應付事務所內控制審計等原因而簡單編制的，有些更是拿前一年的預算數據做一些更改就當成下一年的預算,結果是“預算年年編，經營另外搞”。顯然，他們企業的預算沒有起到應有的指導作用，嚴重偏離全面預算的本質內涵。
為了比較準確地編制未來年度的預算，一般應在每年的7-8月就要對未來年度的情況進行廣泛的調研，尤其是對經營預算中的產、銷、采購、設備和資源的平衡配置等相關情況的了解。密切聯系市場是企業預算管理的又一個重要導向。市場瞬息萬變，應給予充分的時間觀察和預測，從而做出相對準確的判斷。如果企業的產出結果不符合市場的需求，那么企業的利潤就不能最終實現。從投入的角度來看，市場情況的變化也會影響企業預算資源配置是否能夠真正實現，進而也影響企業的產出結果。另一方面，企業生產經營活動的年度目標是在企業戰略規劃的前提下通過市場調研與預測來確定的，如果與企業相關的市場發生了實質性的不利變化，這就意味著需要根據市場變化的情況，適時地對未來年度的預算指標進行適當的調整，以便使預算適應變化的市場行情。
3、預算編制過程中出現的問題
（1）編制的銷售預算經不起市場的檢驗。銷售預算是全面預算的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業整個預算期的經營活動計劃。銷售預算是否得當，關系到整個預算的可行性。然而,現實工作中有不少企業在編制銷售預算時，采取過于簡單的方法來主觀估計預算數，沒有考慮剔除現行經濟活動中不合理的因素，或缺乏預測環節，隨意運用增減量預算的方法確定銷售收入預算數。有很多企業以歷史指標值和過去經濟活動為基礎，不考慮未來情況的變化，確定未來預算指標等等。這樣編制出來的銷售預算缺乏客觀性，要么過高難以完成，要么過于松弛難以發揮應有的作用。
擴大市場占有率是企業戰略管理的重點，并在此基礎上理順內部組織關系。為了實施市場競爭營銷戰略，提供全方位的管理支持，編制銷售預算的指導思想是：以市場為依托，以銷定產。企業在預測市場時，應根據已有資料，運用科學手段和方法，對各種現象未來的發展趨勢作出事先的估計和推斷，調節預算行動的方向。在市場預測的基礎上確定銷售目標和價格。
（2）成本預算缺乏“節約每一顆釘子”的精神。開源重要，節流也重要。現行許多企業在開拓市場、超額完成銷售目標方面做得相當好，但在企業內部成本控制方面卻不太注意。企業利潤的高低，不完全取決于定價策略，更大程度上取決于成本控制。因為成本涉及到企業生產經營的方方面面，通過成本控制，可以對企業生產經營活動中影響成本的各種因素加以管理，發現與預定的目標差異，采取一定的措施予以糾正。成本預算必須強調成本控制，根據企業集團的目標利潤確定目標成本，然后分解到涉及成本發生的所有部門或單位，形成成本約束和控制，最終實現企業集團的目標利潤。
某一主營半導體芯片的公司，以前存在國有企業的通病：結構復雜、成本失算、身陷困境，差點走到關閉的絕境。后來企業認識到自己存在的致命弊端，公司領導帶領全體員工發揚團結實干的精神,率先在企業內開展sigma產品質量流程管理，并處處把節約成本落到實處，降低產品的單位成本,為企業擴大市場份額提供條件。公司花了近10年的時間，在2006年9月份，公司成品月銷售量首次突破1億只，實際完成1億零28萬只。客戶滿意度大為提高,現該公司已晉升為國際綠色照明知名企業。“誰要是浪費材料，我就跟你急”這是公司工廠里流行的一句話。管理不怕精細,規模是靠點點滴滴積累出來的，只有細化管理才能夯實企業基礎，形成良性循環。
（3）現金流量預算的重視程度不夠。當前國有企業幾乎都面臨資金緊張問題，資金結構也不甚合理。這些狀況嚴重困擾著企業的生存，制約企業的發展。依有關資料統計，70%-80%企業倒閉的主要原因都是由于資金鏈條斷裂。上面提到的主營業務為彩管及相關配套的某企業, 由于2007年銀行業已清楚了解到彩管行業進入衰退期這一事實，馬上制定了政策嚴格控制對彩管行業的融資，公司的續貸款工作只能停止。失去了銀行的支持，該公司無法持續經營，自2007年7月下旬起全面停產。結果可想而知，公司資金鏈條斷裂，大批員工下崗，企業瀕臨絕境，最后只能關停并轉。
現金流量預算反映企業現金收入、支出、余缺和融通情況，它是以現金流量的方式對營運收支預算、資本性收支預算等的綜合反映。［2000］64號中明確指出，以現金流量為重點，對生產經營各環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度地減少資金占用等。由此可見，在市場經濟條件下，企業是否保持現金平衡，將對企業的成敗有很大的影響，它是財務預算最重要的部分。
針對資金緊張的集團公司，我認為可以采取的做法是：整合集團資源，集中財力辦大事，要把一個個分散的小河匯成海，通過全面預算管理，加強凝聚力，統一步調。總公司把錢集中在一起后，在不影響其生產經營的情況下，重點扶持主導產業和產品的發展，做一些以往想都不敢想的大項目。
現金流量預算是企業在預算期內全面經營活動和諧運行的保證，沒有先進的現金流量預算，整體預算管理將是無米之炊。
（4）預算缺乏有效跟蹤控制和調整。預算是一種動態管理工具，利用預算可以全程跟蹤企業戰略的執行過程，并對出現的偏差隨時予以修正。控制調整是預算內涵九個角度中不可缺少的一部分，是預算順利完成的保證。許多企業因為預算編制不準確，執行過程偏差太大，最后也覺得沒有跟蹤控制和調整的必要，所以預算結果也不了了之。
在做企業全面預算管理與控制調研時，我遇到一公司在該方面做得不錯,在這里與大家分享一下。該公司實行預算執行報告制度，各預算單位定期報告預算的執行情況，具體分為季報、半年報和年報三種形式，并規定上報的具體時間和內容。對于預算執行中發生的新情況及出現偏差較大的項目，各級預算管理機構應當責成相關預算執行單位查找原因，提出改進措施和建議。各單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，且這種變化在編制預算時確實不可預見，在采取積極措施后仍不可克服和避免，致使預算的編制前提不成立的，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的。預算調整方案的編報和審批程序，按年度預算編報和審批程序辦理。只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。
關鍵詞：鐵路；全面預算管理；戰略
一、全面預算管理的內涵
全面預算管理利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標。因此全面預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。
全面具有全員、全方位、全過程的特點，全員指預算過程的全員發動，包括兩層含義：一層指預算目標的層層分解，人人肩上有責任。另一層是企業資源在企業各部門之間的協調和科學配置過程，通過企業各職能部門和生產部門對預算過程的參與，把各部門的作業計劃和企業資源通過透明程序配比，達到資源的有效配置和利用。全方位指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要包括業務預算和資本預算；不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動。全過程指預算管理流程的全程化，即預算不能停留在指標的下達，預算的編制和匯總上，更重要通過預算的執行和監控，預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮權威性和對經營活動的指導作用。
二、鐵路運輸企業實施全面預算管理的意義
從總體上講全面預算管理是實現企業戰略意圖和資源配置的有效手段，針對鐵路運輸企業而言有著更深遠的意義。
（一）提高鐵路運輸企業的市場競爭能力
鐵路運輸企業高度集中，統一指揮和半軍事化的特點決定其長期處于計劃經濟管理模式，但隨著運輸市場競爭的日益加劇，鐵路企業傳統的管理理念已不能完全適應市場經濟發展的要求，因此必須改變經營決策和控制活動的管理方式，堅持系統化的管理戰略，注重經營行為的整體性，通過全面預算管理的實施，保證企業所有部門在企業總目標的指引下，提高經營效益，提高企業的市場競爭能力。
（二）協調各部門的關系，使其經濟活動協調一致
鐵路運輸企業是一個龐大的組織，涉及車、機、供、電、輛各個部門，這些部門都具有相對的獨立性，但又必須協調一致，才能保證運輸目標的實現。在實現同一目標的過程中，其中的各個經營主體的利益取向是不完全一樣的，各系統、部門效率或效益最大化不能保證總體效率和效益最優化，因而如何搞好各主體之間的協調就顯得非常重要。而全面預算管理以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各部門都能了解本部門在全局所處的地位和作用，通過企業預算，各部門可以經常對比，分析自身的業務活動與目標的差距，協調本部門活動與其他各部門之間的關系，從而達到經濟活動的協調一致。
（三）強化鐵路運輸企業的監管
從1999年開始，鐵道部了國有資本監管辦法，各鐵路運輸企業也相應建立起監管體系，取得了一定的效果，但如何實現有效監管仍是一個棘手的問題。首先，目前的監管仍然是事后的監管、報表的監管、財務部門對自己的監管，游離于企業的生產經營之外，監管效果小是必然的；其次，信息不對稱，監管者無法掌握被監管者的信息，不能及時、有針對性地發現和解決問題。而全面預算管理實現了事前預算、事中控制、及時調控、事后評價，把監控的重心從事后移到事中、事前來，被監管的企業向監管者信息透明，企業的生產經營活動都納入全面預算管理體系，使企業各種形態資本的運動和周轉處于受控狀態。
（四）鐵路跨越式發展戰略的保障與支持
預算管理是一種戰略管理，鐵路跨越式發展戰略是鐵路經營的總括方針，預算對于鐵路跨越式發展戰略的實施非常重要。這是因為預算是鐵道部進行資源配置的基礎，同時它監測各路局業務運行過程，突出了鐵道部、路局、站段及業務部門的工作重點，也是評價管理層的主要尺度。鐵路跨越式發展是一個系統工程，需要一個全面的、協調的安排。全面預算管理是用戰略的眼光預測未來，是企業內部管理控制的重要方法。它將各種管理手段融合起來，將不同方面的利益關系統一在一個完整的利益機制下，體現出管理的前瞻性和有序性，突出了企業經營的整體性和綜合性。
三、鐵路運輸企業實施全面預算管理所存在的問題
鐵路運輸企業自2003年開展全面預算管理以來，全面預算管理在運輸生產經營中得到了部分運用并取得了一定成效，特別是成本費用預算的普及面更為廣泛。但由于全面預算管理涉及企業整個生產經營過程和環節，在推進的深度和廣度上還需要在以后的工作中不斷深化。
（一）對全面預算管理的認識不到位
全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算為一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等方面，而鐵路運輸企業部分管理人員對全面預算管理還存在一些認識上的偏差。一是對預算的認識不足。實施預算管理后，很多單位普遍感到預算管理就是成本控制變了個花樣，實質和以往沒什么變化，資金預算、生產業務預算、人力資源預算、財務收入預算觀念相對薄弱，簡單理解為預算就是控制成本。二是對全面預算的“全面”二字理解不深。全員、全過程管理仍停留在口頭上，關心和參與度不高，認為預算管理似乎是綜合部門或者說是財務部門的事。三是傳統思維和習慣作法弱化了預算的剛性。預算編制和執行過程反映尤為突出，其他業務收支等款源預算性不強，缺乏統籌協調。
（二）預算管理指標體系不健全，指標銜接和協調機制不靈
一是預算指標不細。指標間的互動性不強，預算編制的主要依據只是運輸生產上的幾個主要指標，指標體系未形成。二是鐵路局層面的指標細化落實到站段真正形成縱橫指標網絡工作不到位。預算編制更多的側重在靜態預算上，預算執行中指標間的互動和相互影響關注較少，動靜結合管理較差。三是預算的協調溝通不夠。預算粗放問題較為突出，主要反映在財務部門與勞資、計劃尤其是生產部門和站段間的協調溝通不足，影響到預算的可靠性和執行結果。
（三）預算管理責任主體落實不到位影響預算兌現
由于鐵路固有管理模式的影響，客觀上帶來了推進全面預算管理工作中還存在權責不匹配、責任不明晰的問題。全面預算管理要求全員全過程管理，必須使各級各部門承擔相應的管理權責。從鐵路局層面看，主要是客貨運及其他生產業務部門承擔增收節支的責任沒有真正到位，管生產不管經營和成本的問題比較突出，尤其是如何更充分地發揮鐵路局各業務部門在預算體系中的作用，有效、準確地落實其在全面預算管理過程中的權責。從站段層面看，預算的分解細化不夠，強本減末、排序保重點措施不到位，預算實質上留硬缺口現象還在一定程度上存在，預算兌現率較低。
（四）預算執行情況分析不及時、不深入
財務收支動態及時分析不夠，事后分析較多，主要是業務信息和財務收支信息滯后，基礎工作和管理手段不適應。對運輸生產方面情況了解掌握不夠，在財務收支預算節超情況分析上如何發揮好生產部門的優勢，使預算與生產更緊密銜接，合理調整財務預算，這方面的工作還有待加強。
四、鐵路運輸企業實施全面預算管理的對策
（一）提高對全面預算管理的認識，強化預算觀念
首先，要加大宣傳力度，讓員工了解鐵路面臨的形勢，了解鐵路跨越式發展要求，增強職工主人翁責任感和緊迫感；各級各部門要真正理解全面預算管理的內在要求，真正做到認識到位、決心到位、措施到位。全面預算是全員參與的預算管理，預算管理不只是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的整合，它的系統性和戰略性要求企業管理、生產等各業務部門人員共同參與，僅僅依靠財務部門，是不可能單獨完成預算管理重任的。其次，要強化預算觀念，尤其是各級領導和各級部門管理人員對此要有清楚的認識。路局、站段兩級及其部門必須將所有經濟事項均納入預算管理，才能真正體現出預算管理全員和全過程，才能真正建立起預算管理鏈，才能真正體現精細管理。
（二）強化預算管理協調溝通功能，充分體現預算管理的目標性要求
一是要強本減末。成本預算分類分項的安排要體現與生產的協調，按優化成本結構，落實強本減末要求，突出保基本運輸生產、保安全和保重點，做到有保有壓。二是要統籌協作。各項預算要相互配套銜接，客貨發送量、周轉量、收入率等預算，通過指標細化確保運輸收入和營業收入預算實現；各系統各部門和各單位的支出預算要按照總預算的要求，通過各項任務指標的細化落實到生產過程以確保總預算不突破，做到分項預算與總預算的銜接；強化預算執行過程中動態的協調機制，真正做到用預算指導和約束生產各環節，充分發揮預算管理作用。
（三）建立一套科學、合理、全面的考評指標體系和正確評價預算執行者的業績
考核指標應包括四類，即預算執行結果類指標、預算編制類指標、預算調整類指標和預算執行情況分析類指標。其中預算執行結果類指標的權數最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會對各責任預算主體設定考核指標時，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內各級職能部門、生產單位的性質和權責，根據指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。采用綜合評分法，根據考核指標在指標體系中的權重，給每個指標打分，再通過加權計算得出綜合分數，最后按綜合分數劃分不同的等級，落實不同程度的獎懲。實行分配制度的改革，將工資與預算考核結果掛鉤。采取崗位工資為主、績效工資為輔的分配制度。工資結構包括崗位、年功、績效、技能等四個部分。對職工進行工資分類管理，管理人員實行崗位績效考核，生產人員根據工種實行不同形式的全額計件工資。各類人員易崗、易薪，薪隨崗變。鐵道部對鐵路局的工資管理應從直接管理轉向宏觀管理，取消鐵路局工資計劃總額管理，將工資分配納入預算管理。做到考核結果與預算責任主體負責人的政績、工資獎懲掛鉤，使預算真正地起到激勵作用。
（四）認真落實預算管理主體，使成本有序可控
