發布時間：2023-07-06 16:20:58
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[關鍵詞]經濟環境 財務戰略 選擇
企業財務戰略，是引導一個企業未來發展的全局性、長期性和導向性的計劃，該計劃服從于企業總體長遠規劃的目標，是以價值管理為基礎，為實現企業資源優化配置和利潤最大化為目的而采取的戰略性思維方式、決策方式和管理方針。經濟環境的變化，會對企業財務管理戰略產生重大影響，左右企業財務戰略的選擇，在不同條件下，根據企業總體發展規劃科學、合理選擇合適的財務戰略是企業生存和發展的關鍵。
一、企業財務戰略的內容
1.財務戰略的特征
財務戰略是財務與戰略的有機結合，既有財務的特性，又有戰略的共性，具有全局性、長期性和導向性的特征。
（1）全局性
企業財務戰略的選擇，應著眼于企業發展全局，對企業的財務管理活動進行全面的計劃和安排。
（2）長期性
根據企業總體規劃的要求，企業的財務戰略應能為為實現企業的長遠管理目標服務。
（3）導向性
財務戰略的選擇關乎企業的生死存亡，對企業未來的發展產生重大的影響。因此，特定時期的企業財務戰略應是該時期企業經營管理活動特別是財務管理活動的指導方針，引導企業的經營活動，實現預定的經營目標。
2.財務戰略的內外部環境
影響企業財務戰略選擇的內部環境主要是企業所擁有的財務資源和資源配置能力。企業應根據實際情況選擇符合企業發展要求的財務戰略，充分做到有限資源的合理配置，提高企業經濟效益；財務戰略的外部環境是企業無法控制的外部宏觀經濟因素，法律因素等。比如宏觀經濟政策、產業政策、經濟周期、通貨膨脹、國家相關經濟法規等因素都制約著企業財務戰略的選擇。企業必須在合法經營的基礎上，準確預測宏觀經濟因素的變化并有針對性的制定和調整財務管理的戰略計劃，適應不同情況下企業發展的需要，有效規避經營風險，降低經營成本，獲取更多的利潤。
3.財務戰略的分類
企業的財務戰略選擇有多種類型，主要包括擴張型的財務戰略、穩健型的財務戰略、防御型的財務戰略和收縮型的財務戰略。
（1）擴張型的財務戰略
擴張型的財務戰略一般表現為企業生產經營規模、投資規模和籌資規模的長期擴張。
（2）穩健型的財務戰略
穩健型財務戰略要求企業在其經營規模、投資規模和籌資規模上長期保持穩定。注重資本結構的優化、平衡和利潤的長期穩定增長。
（3）防御型的財務戰略
防御型的財務戰略集中體現在對企業經營風險的防范，通過保持現有投資規模和籌資規模，調整資本結構中負債資本的比重來預防經營風險。
（4）收縮型的財務戰略
收縮型的財務戰略強調壓縮企業投資規模和籌資規模，采取降價銷售的方式促使銷售量的增長，減少庫存來實現資本的回收，降低企業損失。
二、影響企業財務戰略選擇的經濟環境
企業在經營過程中，會受到諸多經濟因素的影響，這些影響因素來自于企業內部（微觀經濟因素）和外部（宏觀經濟因素）。
1.內部經濟環境
影響企業財務戰略的內部經濟環境主要是企業的產銷能力、融資能力、資本結構、收益分配政策、企業發展階段和企業經濟增長方式等。
（1）企業的產銷能力
企業產品生產能力受其銷售能力的制約，企業應以市場銷售為導向，合理制定產品生產計劃，力求做到產銷均衡。在不同時期，企業產銷能力的變化對企業財務戰略會產生一定的影響，如企業市場份額提高，引起產品銷售量增加，企業一般會采取擴大生產經營規模、提高生產能力的財務戰略增大產品產量，以求獲取更多的利潤。
（2）企業的融資能力
企業的融資能力與其經濟實力、信譽、企業性質和償債能力有關。經濟實力較強、信譽較好、償債能力強的大中型企業往往融資能力較強，這類企業在選擇融資方式時比較偏愛債務融資，或采取權益融資和債務融資相結合的方式。債務融資方式在經濟發展的某一特定時期融資成本較低，其資本成本率可能會低于投資收益率，使企業在這一時期的利潤快速增長；對于中小型企業來說，由于受自身經濟實力、信譽和償債能力的制約，融資能力較弱，無論是采取權益融資或是債務融資，都會面臨較大的困境，融資數額都無法滿足企業發展的需求。
（3）企業的資本結構
資本結構是指企業的各項資本占總資本的比重，從宏觀上來看主要是權益資本和債務資本占總資本的比重，企業的資本結構在一定程度上決定了企業的獲利能力及經營風險。對于大中型企業來說，由于管理者對企業未來的發展比較樂觀，加之對風險的偏愛，一般會選擇債務資本比重較大的資本結構，增大企業的獲利能力；而中小型企業受債務融資的限制，且未來會面臨更多更大的經營風險，故往往選擇權益資本比重較大的資本結構，獲利能力較弱。
（4）企業的收益分配政策
企業的所有者或股東對企業收益分配會有不同的要求，在這種情況下，企業會充分考慮不同利益主體的要求制定收益分配政策，不同的收益分配政策也會影響企業財務戰略的選擇。某些所有者或股東可能看重企業未來發展帶來的利潤累積，而有的所有者或股東可能更希望每期分紅。如果利潤累積，可以使企業有較多的盈余資本用于企業的發展，如果每期分紅會使企業缺少發展資金，喪失更多的投資獲利機會，削弱企業應對經營風險的能力，使企業的市場競爭力下降。
（5）企業發展階段
企業的發展都有一定的發展階段，企業的財務戰略的選擇應以企業特定發展階段相適應。一般來說，企業的發展包括初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。
（6）企業經濟增長方式
企業經濟增長方式有粗放式和集約式增長兩種。長期以來我國企業的經濟增長方式大都是粗放型的增長，這種經濟增長方式是以浪費資源為代價的低水平的、重復性的數量增長，缺乏可持續性。
隨著社會經濟的發展，現代企業制度的建立要求企業的經濟增長方式由粗放式向集約式轉變，提高企業資源利用率、優化企業資源配置、提高生產技術和生產效率，促進企業的可持續發展。為滿足這一發展要求，企業在財務戰略的選擇上應注意調整財務戰略投資結構和創新企業財務制度。
2.外部經濟環境
企業的外部經濟環境是指國際國內政治、經濟形勢、國家宏觀經濟政策、經濟發展周期、法律因素和技術因素等。由于宏觀經濟因素變化對企業的影響較大，甚至關乎企業的生死存亡，所以提前預知宏觀經濟因素的變化，作出準確判斷，及時調整企業財務戰略顯得十分重要。
三、企業財務戰略的選擇
1.不同經濟發展周期財務戰略的選擇
宏觀經濟的發展一般由“繁榮期”、“衰退期”、“蕭條期”和“復蘇期”四個周期組成。在經濟的不同發展周期，企業的財務戰略選擇有所不同，企業應根據經濟發展的特定周期選擇合適的財務戰略，要有未來風險的防范意識，著眼于企業長期穩定的發展，指導企業的財務管理活動。
（1）繁榮期財務戰略的選擇
經濟發展處于繁榮期的標志是國民生產總值快速增長、企業利潤大幅提高、失業率呈現較低的水平。在這一經濟階段，由于社會平均報酬率較低，企業通過投資行為很容易獲得高于社會平均報酬率的投資收益率，同時由于國家在這一特定經濟階段往往會采取比較寬松的貨幣政策，企業融資成本下降，企業應選擇擴張型和穩健性相結合的財務戰略。通過舉債或增股的方式籌集更多的資金，擴大生產經營規模，力求企業經濟效益的規模化增長。
（2）衰退期財務戰略的選擇
繁榮期過后往往是經濟的衰退期，在這一階段，由于國民生產總值增速趨緩，企業利潤呈下降趨勢，失業率和融資成本逐漸上升，企業應選擇防御性財務戰略。通過收縮投資規模、減少庫存、降低成本、加速資金周轉的方式防范企業經營風險和減少企業經營損失。
（3）蕭條期財務戰略的選擇
在經濟蕭條階段，特別是步入經濟低谷時，企業利潤將呈現負增長，這一時期企業應采取防御型和收縮型的財務戰略。通過進一步壓縮投資、降低成本、保持市場份額、削減雇員的方式降低企業的風險和損失。
（4）復蘇期財務戰略的選擇
經濟發展進入復蘇期后，國家為刺激經濟的復蘇，一般會采取穩健和寬松的貨幣政策，企業融資成本逐漸下降，企業利潤逐年上升，在這一時期，企業應采取擴張型的財務戰略。加大籌資力度，擴大生產經營規模，增加新產品、增加雇員以達到企業利潤的快速增長。
2.企業不同發展階段財務戰略的選擇
（1）初創期財務戰略的選擇
企業初創期的典型特征是資金需求量大、產品處于研發階段，沒有收入和利潤，財務風險高。這一時期企業財務戰略的重心是籌資和防范經營風險，應選擇擴張型和穩健型相結合的財務戰略。一方面要籌集更多的資金用于企業產品的研制和開發，另一方面又要注意防范融資風險。企業應更多地選擇權益資本的融資方式，適量采用債務資本的融資方式，兩者有機結合，降低資本風險。
（2）擴張期財務戰略的選擇
企業發展進入擴張期后，財務戰略的重點應轉移到提高企業收入和利潤，提高市場份額上來。這一時期由于經營風險下降，企業宜采用擴張型的財務戰略。通過資本擴張、投資擴張和市場擴張取得更多的利潤，盡早收回投資成本。
（3）成熟期財務戰略的選擇
步入成熟期后，企業擁有了一定的市場份額，經營風險進一步減小，利潤穩定增長，由于競爭對手的加入，企業獲取超額利潤的目標難以實現，這一階段企業財務戰略的重心是提高企業的盈利能力，應選擇穩健型的財務戰略。通過保持和擴大市場占有率、保持穩定的產品價格、實現產品銷量和利潤的長期穩定增長。
（4）衰退期財務戰略的選擇
企業進入衰退期后，市場上出現了功能、質量和價格更有優勢的替代產品，企業市場份額逐漸萎縮，銷量減少、利潤大幅下降直至產生虧損。這一階段企業應采取收縮型的財務戰略，企業財務管理的重點在于積極穩妥地尋找外部市場實現更多的銷售，減少庫存和產品積壓，加速資金的回收，將企業的損失降到最低。
3.不同經濟增長方式財務戰略的選擇
企業的經濟增長方式不同，對財務戰略的選擇也不相同。粗放式的經濟增長方式勢必導致企業財務戰略選擇局限于簡單的數量增長，財務戰略和管理效率十分低下。集約式的經濟增長方式注重的是企業經濟的有效增長，這種增長方式有助于提高企業資源配置效率，實現企業真正的可持續發展。
（1）調整財務戰略投資結構
企業投資應從低水平的、重復性的、不具有可持續發展性的投資方向基礎性投資轉變，提高資源配置效率。如通過提高勞動生產率、提高生產技術、加大企業職工生產技能培訓力度、提高產品性能和質量方面對企業財務管理進行戰略性調整。
（2）創新財務管理制度
與現代企業制度相適應，大力創新財務管理制度，利用先進的管理制度約束企業追求短期數量高速增長的沖動，比如建立企業供應、生產和銷售的績效考評機制，以成本、銷售和利潤為依據，評價各部門的經營業績，使企業向有利于資源合理配置、有利于提高企業生產力、有利于降低資源消耗的方向發展。
四、結語
影響企業財務戰略選擇的經濟因素很多，本文只是針對部分影響因素進行了分析，難免有錯漏之處，將在以后的研究過程中加以完善、以求形成對企業財務管理的全面、系統的理論分析。
參考文獻：
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一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。負債?收益?分配不同,戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型:
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在:
(一)支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看,財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統,全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如:穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等,以此來保證總體戰略目標的實現。
(二)互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看,公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高,因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
(三)動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時,一切行動必須按戰略行事,體現戰略對行動的指導性;當環境出現較大變動并影響全局時,經營戰略必須作出相應調整,從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
(一)籌資戰略。
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務,是籌資工作的行動指南,它既涵蓋了籌資數量的要求,更關注籌資質量,即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金,又要保證穩定的資金來源,增強籌資靈活性,努力降低資金成本與籌資風險,不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外,企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道,對籌資進行合理搭配,采用不同的籌資方式進行最佳組合,以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
(二)投資戰略。
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業生存的根本保證;發展性目標,實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數企業所不愿的,但投資成功,亦利于企業長遠發展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權變性原則,即投資要靈活,要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整,做到主動適應變化,而不可刻板投資;協同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
(三)收益分配戰略。
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。
從戰略角度考慮,股利戰略目標為:促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價,保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求,通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素
(一)財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看,財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此,企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略,積極融資,擴大生產規模,研發新產品,增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利于產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,建立投資標準,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。總之,企業財務管理人員要跟蹤時局的變化,對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策,深刻領會國家的經濟政策,特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
(二)財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。
在企業發展的歷程中,一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段,企業經營重點、經營風險都不同,應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。在初創階段,企業經營領域的不確定性較強,大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足,股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期,雖然現金需求量也大,但它是以較低幅度增長的,有規則的風險仍然很高,股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此,在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少,一些企業可能有現金結余,有規則的財務風險降低,股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少,最后經受虧損,有規則的風險降低,股利政策一般采用高現金股利政策,在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
(三)財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制,則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督,財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工,把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來,逐步改變他們的價值觀念,使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
(四)財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變,財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面,調整企業財務投資戰略,加大基礎項目的投資力度;另一方面,加大財務制度創新力度。
五、企業財務戰略的制定與實施
(一)財務戰略的制定程序。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施,除考慮企業內外環境外,還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出,制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析,即要收集各環境的信息及其變化過程與規律,分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響,如影響的性質、程度、時間等;其次,要分析企業自身的財務能力,并結合企業整體戰略的要求,編制、設計具體財務戰略方案;最后,通過對各戰略方案的評價,選出滿意的方案。
(二)財務戰略的實施與控制。
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則,以此為指導思想,評價各分期目標實現情況,進行有效的控制。制定與實施前,除了考慮財務戰略要求,還得關注組織情況,即建立健全有效的戰略實施的組織體系,動員全體職工參加,這是確保戰略目標得以實現的組織保證;同時明確不同戰略階段的控制標準,將一些戰略原則予以具體化。比如,定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時,要遵循以下原則:1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決;2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主,這有利于發揮其主動性與創造性;3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題;4.適時適度原則。要善于分析問題,及時反饋信息,及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行,進度差別不大,從而利于內部協調。
關鍵詞：經濟新常態 企業 財務戰略
中國經濟新常態是對中國經濟發展階段的基本判斷，面對經濟新常態，要求企業財務人員尤其是高層財務管理人員在面對中國經濟發展過程中遇到的新問題和新情況時，要時刻保持冷靜的頭腦和清醒的認識，特別是在制定和選擇財務戰略時要認清形勢，順勢而為。
一、經濟新常態下企業財務戰略的制定和選擇
下面從企業職能戰略層面展開，對當前經濟新常態下企業財務戰略的制定和選擇進行分析。
（一）企業財務戰略的制定
財務戰略與企業其他職能戰略具有本質的區別，財務戰略關注的集中點為企業資源的合理配置，保持恰當的資本結構并對資本、資源實施有效使用。財務戰略的目標是通過資本的配置與使用實現企業價值最大化，它既為企業經營戰略服務，又為企業整體戰略服務。從資本籌措和使用的角度，財務戰略可劃分為擴張型戰略、穩健型戰略和防御型戰略三種。其中，擴張型戰略是為配合企業實施一體化或多元化戰略而進行的，它以實現公司資產規模的擴張為目的。它的優點是通過為新產品和新市場進行資本配置，為企業帶來新的利潤增長點和現金凈流入。但它的缺點也十分突出，一旦投資失誤，財務風險集中爆發，企業財務狀況將急劇惡化，甚至導致破產。穩健型戰略是為配合企業實施市場滲透或開發戰略而進行的，它以實現企業業績相對穩定增長為目的。它的優點是能夠利用企業現有資源和能力，兼顧戰略防御和戰略進攻雙重特點。缺點是可能容易錯失擴張時機，影響企業未來盈利能力。防御型是為了配合企業收縮、剝離、清算等活動而展開的，以防止發生財務危機、謀求生存為目的。它的優點是財務狀況穩健，為將來發展積聚大量現金資源，缺點是企業會因此喪失部分產品領域或市場空間。
（二）企業財務戰略的選擇
首先，財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。作為財務管理人員要緊跟經濟實局的變化，對經濟發展階段做出正確判斷，關注經濟發展趨勢，深入領會國家經濟政策，特別是最新出臺的產業政策和投資政策對企業財務活動可能造成的影響。在當前新常態下，我國總體經濟增速回落，有專家預測中國經濟增長將長期呈現“L”型低成長態勢。面對該情況，在進行財務職能戰略選擇時，應盡量避免采用過于激進的戰略，而應采取相對保守的財務戰略。
其次，財務戰略的選擇也必須與企業發展階段，即企業不同生命周期相適應。作為一個企業的所屬發展階段并不一定與整體經濟周期相一致。在經濟衰退期，也存在大量的初創企業和相對繁榮的行業，這也是當前經濟新常態的一個重要特征，即經濟結構已發生全面且深刻的變化，并進行不斷優化升級。現階段我國新的行業興起，如互聯網、云計算、人工智能、基因生物、大娛樂大健康行業蓬勃發展，這些行業中許多優秀企業已通過初創期，步入擴張期。而如礦業、制造業、能源等高耗能產業漸漸失去昔日輝煌，正進入衰退期。在不同的企業發展階段應該選擇不同的財務戰略與之相適應。一般來說，初創期和成長期的企業經營風險高而財務風險相對低，適合采用擴張型財務戰略；成熟期的企業經營風險和財務風險適中，適合采用穩定型財務戰略；衰退期企業經營風險低而財務風險相對高，適合采用防御型財務戰略。
二、企業財務戰略選擇的原則和要點
前面分析的是對財務戰略總體類型進行選擇的依據，當面臨對財務戰略中具體的投資戰略、融資戰略和分配戰略進行選擇時，又有各自不同的注意要點。
（一）投資戰略
選擇投資戰略時應考慮對投資規模與投資方式做出適當安排，以確保企業投資規模與企業發展的實際需求相適應，企業投資方式與企業具體的風險管控能力相一致。投資戰略按投資方式可分為直接投資戰略和間接投資戰略。
其中，直接投資戰略通常與實物投資相聯系，企業在進行戰略規劃時，要將直接投資的時間、規模和方向同企業生產經營規劃和資產需要量協調一致，以滿足企業財務戰略管理的需要。根據目的不同，直接投資戰略可進一步劃分為：提高規模效益的投資戰略、提高技術進步效益的投資戰略、提高資源配置效率的投資戰略、盤活資產存量的投資戰略。在中國經濟進入新常態以前，中國一直處于高增長階段，面對GDP每年10%以上的增長，我國相當比例的企業在直接投資中選擇提高規模效益的投資戰略，以獲得低成本競爭優勢，而容易忽視其他三種直接投資方式。在進入新常態后，后三種直接投資方式在企業財務直接投資戰略選擇中，應引起高度重視。
間接投資是企業通過發放貸款、一級市場融資、購買有價證券等方式將資本投入到其他企業，其他企業利用該資金投入生產經營的投資方式。間接投資的目的是為了持續的為企業獲取股利或利息，它聚焦于如何在風險可控的情況下，確定投資時機、期限和規模。我國間接投資通常指證券投資，在當前經濟形勢錯綜復雜的大背景下，要求我們企業在進行投資時，一定要以風險可控為前提，仔細甄別，選擇具有成長潛力，符合國家戰略發展規劃的行業和企業進行投資。
（二）融資戰略
關鍵詞：財務戰略 生命周期
由于國內外市場環境、國家政策等因素的影響，企業的生存和發展承受著越來越大的壓力。如何準確地選擇正確的財務發展戰略，成為降低企業財務風險，實現企業可持續發展的制勝法寶。
一、企業生命周期理論研究概況
企業生命周期理論是企業的一種仿生研究，是將企業在一個連續的時間段內，按一定標準人為地將企業的發展劃分為若干個階段。通過研究每個階段的特征，總結出各階段的規律。我國學者陳佳貴在1998年提出將企業生命周期劃分為孕育期、求存期、成長期、成熟期、衰退期和蛻變期六個階段。到目前為止，學術界較為公認的企業生命周期理論是將企業的發展一般分為創立期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。
二、企業財務戰略的分類
在企業的不同發展階段，存在各自不同的特點，在恰當的時期選擇恰當的財務戰略，從而提高企業的競爭地位，是企業求得發展的密鑰。財務戰略是基于企業的內外環境因素的變化對企業經營活動的影響，企業為謀求長期可持續平穩發展，對企業資金運籌所做的總體性謀劃。
財務戰略的分類因側重點的不同有多種方式。根據資金籌集與使用特征的角度劃分，總體上可以劃分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防御性財務戰略。根據企業的基本活動，可分為籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略。根據財務活動所涉及的范圍，可分為總體財務戰略和分項財務戰略。
本文研究的重點是從企業資金籌集和使用特征的角度分析，在企業發展的不同階段如何選擇有效的財務戰略。
（一）擴張型財務戰略
是指為了實現企業資產規模最大化而采用的一種財務戰略。通過這種財務戰略，企業會最大限度地積累大部分利潤，并通過大量的外部籌資來滿足企業資產規模擴大的資金不足，從而使企業保持更長遠的發展動力。擴張型財務戰略的特點是對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降。
（二）穩健型財務戰略
是指企業為求得生產規模平穩擴張、財務狀況和經濟業績的穩定增長，為配合企業的總體戰略目標而采用的一種財務戰略。企業采這種財務戰略時，會將利用現有資源、優化資源的配置和使用率為企業的首要目標，在資金來源方面一般將企業內部積累作為實現企業理想化目標的首要考慮因素。穩健型財務戰略的特點一般是充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進攻的雙重特點。
（三）防御型財務戰略
是指企業在內部情況發生惡化時，為防止出現不可逆轉的后果以求得生存而采取的一種收縮型財務戰略。當企業面臨經營環境、內部財務狀況惡化時，一般會采用這種財務戰略。此時，企業的首要任務是增加內部資金積累，減少現金流出，壓縮不必要的開支，集中企業所有的人力、財力、物力來維持主導產品或服務的市場競爭力。采取防御型戰略的企業表現的特點是企業規模迅速降低，現金流入量增加，債務規模降低。
三、財務戰略的選擇
（一）創立期財務戰略的選擇
處在企業生命周期的創立期，是企業誕生的嬰兒期，財務實力相對較弱，面臨的經營風險很高，相對于財務風險來說，企業的經營風險要大的多。創立期的企業由于剛剛進入市場，銷售收入較少，現金流量較少而且很不穩定，往往還會出現虧損的情況。此時的企業需要大規模舉債經營，但是要防止在初創階段就背上沉重的債務負擔而引起財務危機，所以，處在創立期的企業，應采取擴張型財務戰略。
（二）成長期財務戰略的選擇
處在成長期企業的主要任務是提高市場占有率，此時企業的銷售規模快速增長，企業的經營風險有所降低，雖然此時企業的現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，此時銷售收入處在高增長階段，但相對于資產規模的擴張，收入的增長相對滯后，所以往往企業收益情況仍處于較低水平。此時企業為吸引新的投資者滿足企業擴張所需的資金量可以適當提高股利分配水平。因此，在成長期企業應采取擴張型財務戰略。
（三）成熟期財務戰略的選擇
成熟期企業的經營風險很小，也產生了大量的現金流，資金需求量有所減少。債務融資大量出現，由之前以權益資本為主的資本結構改變為以權益融資和債務融資的有機結合。成熟期的企業銷售收入開始達到飽和狀態，企業收益持續增長，凈現金流量增加，資金積累規模較大，同時對現金的需求量有所降低，具備較強的股利支付能力，所以企業可以提高股利支付率，把剩余的資金分配給股東，可以采取現金股利分配政策。這一階段企業一般采取穩健型財務戰略。
（四）衰退期財務戰略的選擇
這一階段的企業，銷售收入增長有限甚至出現負增長，現金需求量持續減少，現有的收益水平很難維持企業的成本開支。 這一階段企業很明顯的特征是資金來源渠道的單一化，主要依靠借款，采取高負債型籌資戰略。在衰退期的企業，獲利能力下降，再投資機會基本已經枯竭，現金較為充裕，企業可以將利潤產生的股利全部分配給股東，實行現金股利分配政策。很顯然，衰退期企業在財務戰略的選擇上應采取防御型財務戰略。
建立在現代戰略思想和財務管理理論基礎上的企業財務戰略,通過制定正確有效的財務戰略,充分發揮財務戰略的功能和作用,以實現企業管理的目標。總之,建立健全財務戰略管理機制,加強中小型企業的財務戰略管理,從戰略的高度進行企業的財務管理,從而實現企業的可持續發展,不僅可以使中小型企業在金融危機中求得生存和發展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業企業提高競爭力。
二、研究現狀評述
中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。
(一)國外研究現狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略最先是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的最優財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保證企業財務狀況長期、穩定、健康發展。”JohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。
(二)國內研究現狀評述。
國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。”魏明海(2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保證企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。
三、中小企業財務戰略選擇研究的意義
中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。
我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。
(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。
財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。
(三)財務戰略的制定能夠提高中小企業的財務素質,使得中小企業的財務系統能得到更好地完善。
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internal flexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（external flexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker ＆ Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出
的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化
強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的
韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（Van Ham等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證
隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統
企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變――從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變
傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性
在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1．財務組織柔性
財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2．財務資源柔性
財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3．財務能力柔性
財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4．財務活動柔性
財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1．柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2．柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3．財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
4．柔性財務戰略的實施在強調企業環境重要性的同時，認為企業應密切注意環境變化，保持對環境信號的敏感性，并能對其做出相應的反應，及時尋找財務機會或危機預警。任何環境的變化都會對參與競爭的企業提供機會或威脅，而且這些變化往往更多地來自于企業本身。因此，在戰略實施過程中強調企業依據所處的環境，結合企業的財務柔性系統，對企業財務資源和能力進行整合，從而形成與變化環境的互動來擴展企業的財務戰略及其實施的運用與空間，實現企業的財務戰略目標。
20世紀80年代以來,全球經濟環境帶給企業的深刻變化是:復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束,還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊,這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯,同時也導致了價值轉移與范式轉變,由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統,在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求,以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸,是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此,如何根據變化了的環境調整財務戰略,保持其與企業戰略的動態一致,是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化,不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為,環境是真實的,組織與環境是相互分離的,所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅,并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案,理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境,企業需要謀求戰略變革和創新,原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業戰略管理,提出了柔性戰略觀點,認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internal flexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(external flexibility)則是指組織能動地影響環境的能力,它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為,柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略,它更強調創造或利用變化。或者說,它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結合資源理論和能力理論,認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面,即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點,筆者認為,柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時,為了實現戰略目標,通過運用、整合或創造內外部資源,對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:
(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢,而不是僅僅適應環境變化
(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的
韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺,容易導致決策混亂。范漢姆(Van Ham等,1987)強調,對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強調運用柔性戰略的同時,并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性,它是剛性基礎上的發展。
(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證
隨著外部環境的改變,企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統
企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等,以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性
財務財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化,也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面,外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面,企業財務戰略具有長期性、穩定性特征,需要較長的動態反應時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則,進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中,認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中,理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題,正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務,解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣,柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面,但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:
(一)對待環境的態度轉變
傳統財務管理強調環境的重要性,主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性,強調根據不同的環境設計財務戰略,運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性
在傳統財務戰略中,戰略計劃是實現戰略的重要環節,戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化,通過實行彈性預算,推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態的博弈來實現戰略。
(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理,強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上,在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
(一)柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想,也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現,財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準,認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:
1.財務組織柔性
財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中,財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求,還要適應環境變化,以促使企業員工不斷提高素質,增強企業的財務運作能力。因此,組織結構決不可能靜止不變,有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性
財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬泛,且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務資源的柔性就越大。如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如,在集群內部,通過企業與集群企業的合作關系,使用轉包或接受訂單等方式,借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力,通過資源柔性提高企業的收益水平。因此,財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性
財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為,柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體,財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力,是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性
財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸,它以企業戰略和財務環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化,實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比,柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用,而不是改變或制造環境。
(二)柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境,只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時,柔性財務戰略的實施才有保證,財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素,并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程(劉益、李垣等,2005)。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中,柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下(見下圖):從圖中可以看出,環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化,在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合,形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施,總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面,要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性,如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平;另一方面,要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理,實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中,除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外,還要注意它們之間的互動影響,并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合,拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑,為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的,人作為組織中最重要的資源,對戰略實施的有效性非常重要。因此,企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質(包括價值觀和創新意識)與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實,財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說,在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等,體現出不同的財務活動特征。因此,如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新,是財務活動順利實施的前提。
一、 商業會計管理戰略的作用
1. 商業會計管理是企業管理戰略的支持
企業管理戰略有四個顯著特征，每一個特征都與商業會計管理息息相關。下面分別對四個特征進行分析：
i. 支持性
企業要進行經營活動，就必須要有理財戰略，而理財戰略要想存在，就必須以經營活動為前提，因此兩者之間是相互依存的。商業會計行為作為經營戰略的全面支持，與生產戰略、營銷戰略共同構成一套完整的企業經營戰略。商業會計活動實際上是經營戰略的執行者，經營戰略是從整體上制定一個戰略，而商業會計則是對戰略的執行。商業財務會計活動作為具體的執行戰略，必須要保證目標明確，才能保證整體經營戰略的順利實施。
ii. 互逆性
商業會計活動對經營戰略有一定的支持性，在不同的時期支持性程度和作用也不盡相同。一般來說，經營者都希望能在風險水平一定的情況下獲得更多的收益。因此，當風險水平發生變動時，為了滿足經營者對收益水平的期望，商業會計管理也需要做出相應的互逆調整。
iii. 全員性
所謂全員性可以從兩個方面來分析。一方面，財務管理戰略的制定由企業經營者決定，而實施由財務部經理以及基層財務部門共同完成，因此財務戰略的制定和實施需要從上到下三個層次的人員共同完成，即體現了全員性。另一方面，財務管理戰略要同生產戰略、營銷戰略一起構成經營戰略，三者之間是相互協調的關系，三者必須要配合的默契，才能使企業經營戰略計劃順利實施。因此，財務管理戰略與其他管理戰略形成了一個整體，財務管理戰略的實施離不開其他兩種戰略的支持，同樣其他兩中戰略的實施也離不開財務管理戰略的支持，體現了全員性。
iv. 動態性
財務管理戰略的制定考慮了其長遠性，是一個長期發展戰略。當環境沒有發生顯著變化時，財務管理戰略對商業會計活動有一定的指導作用，但是當環境發生顯著變化時，財務管理戰略要進行一些調整以適應變化的環境。因此，財務管理戰略不是一塵不變的，它是隨著環境的變化而不斷變化的。
2. 商業會計管理戰略有時為企業決策提供依據
財務管理戰略是由市場中的環境因素決定的，取之市場還之市場。財務管理戰略又是經營戰略的一部分、執行戰略，因此財務管理戰略不是總是能為企業決策提供依據的。當潛在風險已知，那么根據市場經濟體制制定的財務管理戰略是有效的，是可以為企業的決策提供依據的；但是當市場風險未知或所知甚少時，企業經營者會制定相應的經營戰略，財務管理戰略就要受到約束，其實際上已經成為財務管理戰略的執行戰略，對于企業決策沒有多大的依據作用。現在市場中的風險因素總是很難確定，因此商業會計活動也很少能夠發揮其對企業決策提供依據的作用。
3. 不同的企業發展階段有不同的商業會計管理戰略
處于不同發展階段的企業有不同的商業會計戰略，財務管理戰略應該與企業發展階段相適應。在企業的初創期，資金流動是關鍵，因此此時的財務管理戰略側重于籌集維持企業經營所需的資金，以保證企業經營活動的正常開展；在企業的成長期和成熟期，企業的資金流轉已經相對穩定，企業考慮的是生產規模的擴大，因此此時的財務管理戰略側重于投資戰略，以發現商機從而使企業進一步發展；在企業的衰退期，企業考慮如何才能維持其原有的市場份額，此時的財務管理戰略側重于資產結構調整和資本經營目標取向，以保證企業不會過度衰退。因此，企業在不同的發展時期要選擇不同的財務管理戰略，以完成各個發展時期內的目標。
二、完善商業會計管理工作的幾點措施
商業會計管理工作在企業經營戰略管理中是很重要的一個部分，因此為了提高企業盈利和降低風險，完善商業會計管理工作是很有必要的。
1. 完善財務職能
商業會計活動應該是一個整體，包括組織、協調和控制，三者之間相互協調、相互制約，缺一不可。但是，就目前的情況來看，企業往往是重視了其中一個職能而忽略了其他。一般的企業財務管理工作都會把重心放在與銀行的勾兌上，以為企業爭取更多的資金，但是會忽略資金的后期使用，沒有一個完整的資金使用計劃，資金使用極不合理。這樣既浪費了資金，又沒有對企業造成很大的有利影響。為了商業會計活動的作用最大化的發揮出來，企業需要建立完善的財務職能體系，將三者緊密的結合在一起，把三個模塊整合成一個整體，在企業進行商業會計活動時把握每一個環節，優化財務職能，發揮財務管理的作用。
2. 加強資金流轉，自給自足
資本是企業周轉的血液，作為財務管理的對象，需要在進行商業會計活動時予以重視。一般來說，企業應該更多地依靠自身的積累來不斷擴大規模，而不是主要依靠外部供給。負債的壓力很大，成本也很高，過多的負債一方面會影響員工士氣，若是上市公司，還會給股民一個不利的信號，另一方面負債的利息較高，企業成本增加，不利于長足發展。
因此企業的財務管理工作應該使企業的有限資金在整個經營過程中周轉順暢，資金的重復利用可以大大降低成本。因此企業需要壓縮存貨、減少閑置資本，同時還需要避免決策失誤。這樣一來，企業依靠自身的血液來盤活資金鏈，擴大生產，其生命周期將會大大延長，有利于企業的長足發展。
3. 增強企業的抗風險能力
在競爭激烈的市場環境中，企業的抗風險能力極為重要。市場環境是在不斷變化的，因此風險也總是存在的，為了企業在風險高的市場中立足，企業需要加強其抗風險能力。一般來說，企業都是通過財務管理再造來提高其抗風險能力的。規模較大的企業可以組織專業人員對未來風險進行預測，提早防范。此外，企業需要突出主營業務，并且實行多種經營，以此來分散系統風險。企業需要重視人力資源，定期的培訓，以增強企業硬件實力。為了降低風險，企業可以自行開發一些軟件，申請專利，增加無形資產競爭力。企業的創新科技也可以為企業保值增值，同時還可獲得超額利潤。
4. 協調企業的盈利能力和償債能力
