發(fā)布時間：2023-03-25 10:49:36
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司戰(zhàn)略管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理
Abstract:Thestrategyriskmanagementisthecomprehensiveriskmanagementimportantconstituent.Thecomprehensiveriskmanagementformulatesthesciencereasonablestrategyplanfoundation,constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemalsoistotheriskmanagementstrategicplan.Constructsthecomprehensiveriskmanagementsystemthegoalisenhancesthenegotiablesecuritiescompanyriskmanagementability,adaptstheservicedevelopmentandthestrategicplangoalrequest.Thestrategyriskmanagementistothestrategicriskcontinuallyrecognition,theappraisalandshouldto,carryonthestrategicdispositiontotheeconomicalcapital,promotesthenegotiablesecuritiescorporatebusinessstrategyplangoalsmoothrealization.
Keywords:NegotiablesecuritiescompanyStrategyRiskManagement
全面風(fēng)險管理不僅著眼于短期風(fēng)險管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險的承受能力，從而實現(xiàn)在風(fēng)險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。全面風(fēng)險管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系也就是對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
1.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與不足
證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風(fēng)險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險或不確定性進(jìn)行的分析。
1.2風(fēng)險管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險的有效管理。
1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。
1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的總體構(gòu)想
2.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵和意義。
2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵。
2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險。以風(fēng)險為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理，就成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。
2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險評估；
2.1.2.2對未來的風(fēng)險提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險加以有效地管理和利用，使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風(fēng)險資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系是全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略等部分。
2.2.1.1風(fēng)險管理戰(zhàn)略。風(fēng)險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險進(jìn)行的風(fēng)險管理，另一方面是是風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險管理、制定風(fēng)險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險及風(fēng)險管理。
2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風(fēng)險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險，通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。
2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會，分析這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實現(xiàn)在較長時間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時，會帶來風(fēng)險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風(fēng)險承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗，存在風(fēng)險管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險。而且，在未經(jīng)風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險評估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，以此來作為全面風(fēng)險管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。
2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)、提高風(fēng)險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風(fēng)險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險隱患。
2.2.1.1.6客戶風(fēng)險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險教育。
2.2.1.1.7財務(wù)、運營等多種風(fēng)險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風(fēng)險管理策略。風(fēng)險管理策略是風(fēng)險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定風(fēng)險成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)確定識別、評估、量化各種風(fēng)險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營。總體來講證券公司是風(fēng)險厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險。在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險管理水平來獲得風(fēng)險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險。而非目標(biāo)風(fēng)險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險。此類風(fēng)險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險承擔(dān)。
2.2.1.2.1風(fēng)險類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險主要是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險和其它風(fēng)險。總體的風(fēng)險策略是有效降低市場風(fēng)險、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險、嚴(yán)密防范流動性風(fēng)險。
A．市場風(fēng)險策略。只要有市場波動，市場風(fēng)險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風(fēng)險，當(dāng)市場波動處于正向波動末期或者負(fù)向波動時，風(fēng)險往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>
限額管理包括風(fēng)險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實行動態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負(fù)向波動周期時，風(fēng)險大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。
資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險，提高風(fēng)險承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險不同，當(dāng)市場波動加大，甚至負(fù)向波動時，市場風(fēng)險對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險管理的重要補(bǔ)充手段。
B．操作風(fēng)險策略。操作風(fēng)險與市場風(fēng)險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實際的需要，只能是根據(jù)實際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險所需要花費的的成本可能會超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險管理溢價。因此，針對操作風(fēng)險也要確定合理的風(fēng)險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險管理能力作保障。
C．流動性風(fēng)險策略。流動性風(fēng)險是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風(fēng)險是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風(fēng)險管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動性進(jìn)行綜合管理。流動性風(fēng)險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風(fēng)險的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動性風(fēng)險是各種風(fēng)險綜合作用的結(jié)果，因此，流動風(fēng)險管理必須與其他風(fēng)險管理結(jié)合起來。流動性風(fēng)險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風(fēng)險特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險特性，如低風(fēng)險低收益、高風(fēng)險高收益、低風(fēng)險高收益、高風(fēng)險低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險管理策略，如風(fēng)險控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧档妥C券公司的風(fēng)險承擔(dān)程度，降低風(fēng)險轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。
A．針對低風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；
B．針對低風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；
C．針對高風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時把握市場機(jī)會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險，提高風(fēng)險定價、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險補(bǔ)償，提高風(fēng)險資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險能力等措施。
D．針對高風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險也可以分為買方風(fēng)險和賣方風(fēng)險。買方風(fēng)險相對較高，賣方風(fēng)險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險，風(fēng)險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險等，風(fēng)險相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。
風(fēng)險管理策略體系是風(fēng)險預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。
2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險管理體系之中，在董事會風(fēng)險管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。
2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。
2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險的識別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生于證券公司運營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風(fēng)險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務(wù)與運營等多個方面進(jìn)行識別。
戰(zhàn)略風(fēng)險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險管理專家對一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實施方案。
戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。
戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。
針對未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案可能產(chǎn)生的影響。
2.2.3.2監(jiān)測、報告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰(zhàn)略風(fēng)險管理是否有效實施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業(yè)務(wù)為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險。董事會和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案及時進(jìn)行調(diào)整。
對于風(fēng)險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患或風(fēng)險事件，應(yīng)當(dāng)及時做出反應(yīng)，進(jìn)入報告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險等級由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險處置措施，并報風(fēng)險管理委員會審核批準(zhǔn)。
2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要方法。為了實現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會，以及這種機(jī)會所面臨的風(fēng)險；其次要分析這些風(fēng)險可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會與風(fēng)險成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險成本、機(jī)會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險主要有市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、道德風(fēng)險、法律風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風(fēng)險。在這三種不同類型的風(fēng)險和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險。資本配置運用到全面風(fēng)險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。
風(fēng)險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風(fēng)險包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實質(zhì)性影響的預(yù)計會發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。
經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資本回報率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險所要求的回報率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險、系統(tǒng)性風(fēng)險防范，以及風(fēng)險分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。
經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險管理及收益須經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險管理在于整合證券公司的風(fēng)險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。
經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險資產(chǎn)限額，從而對各項業(yè)務(wù)實施限額管理。
2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對風(fēng)險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實施全面風(fēng)險管理，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險計量的科學(xué)性。
2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險管理文化的指導(dǎo)思想。
2.2.5.1確定共同的價值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險價值觀，這就是風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理文化的集合就形成了風(fēng)險管理文化體系。在這個體系之下，用風(fēng)險管理文化的價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險決策。具體的運用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。
2.2.5.2全面風(fēng)險管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險與收益的關(guān)系。風(fēng)險既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險，收益是有限的而風(fēng)險是無限的，高風(fēng)險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險就意味著賭博。不過，風(fēng)險也不等于損失。風(fēng)險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險適度，而且實現(xiàn)了有效地風(fēng)險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險管理既要實現(xiàn)風(fēng)險防范，也要實現(xiàn)積極地風(fēng)險管理。②風(fēng)險管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因為，內(nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對證券公司整體風(fēng)險的識別和評估，采取對風(fēng)險的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險能力。風(fēng)險管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險管理。風(fēng)險管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險管理。
2.2.5.3風(fēng)險文化。風(fēng)險文化是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。
——通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。風(fēng)險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風(fēng)險管理來創(chuàng)造。
——要在一個相對較長的時期內(nèi)實現(xiàn)風(fēng)險與收益相匹配。
——風(fēng)險管理有助于實現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價值回報。
——全員風(fēng)險管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險人人有責(zé)，管理風(fēng)險人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。
——審慎對待風(fēng)險。
——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險就意味著機(jī)會損失，承擔(dān)風(fēng)險需要付出代價。
——風(fēng)險管理要做到防患于未然，對風(fēng)險的早期識別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。
3.結(jié)論
隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險管理理論，結(jié)合證券公司的實際風(fēng)險管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險管理是這個理論體系的一個有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實施全面風(fēng)險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實施全面風(fēng)險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻(xiàn)
［1］《風(fēng)險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年
［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年
關(guān)鍵詞：方向管理論 目標(biāo)管理 管理系統(tǒng) 組織理念
中圖分類號：G 304 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
方向管理理論于1986年6月首次提出的，在管理新思想不斷涌現(xiàn)的今天，也應(yīng)該算是一個具有較高學(xué)術(shù)及應(yīng)用價值的創(chuàng)新的管理學(xué)理論。這一理論的很多結(jié)論因背離常識而顯得太離經(jīng)叛道，與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本出發(fā)點和理論體系有極大的差異，接受該理論必須有一個過程。方向管理理論遇“冷”是其科學(xué)發(fā)展、不斷完備的必然歷程。方向管理理論的先進(jìn)性、科學(xué)性，將會伴隨著理論的研究及應(yīng)用，不斷地延展。
一、方向管理理論概述
方向管理理論就理論分類而言，應(yīng)歸于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，是研究未來的理論。但與國內(nèi)外理論界認(rèn)同的戰(zhàn)略管理理論相比，它又顯得很另類。譬如，當(dāng)幾乎所有的戰(zhàn)略管理理論都將戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標(biāo)混為一談時，這一理論卻著力研究了二者的非同步性和非一致性，研究對于一個特定的戰(zhàn)略規(guī)劃，其戰(zhàn)略方向的不變性與戰(zhàn)略目標(biāo)的可變性之間的關(guān)系；再譬如，當(dāng)幾乎所有的戰(zhàn)略管理理論都在為設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力的時候，這一理論卻提出“戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)到與否并不是戰(zhàn)略管理成敗的最基本判據(jù)”“ 對系統(tǒng)運動方向正確與否的把握，較之如何趨近目標(biāo)的控制手段以及對目標(biāo)實現(xiàn)程度的追求更為重要”；再譬如，當(dāng)很多管理學(xué)家都認(rèn)為規(guī)范化是管理“有序”的基本體現(xiàn)時，這一理論卻提出“變化萬端”才是“有序”的本質(zhì)特征，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與戰(zhàn)略變革才是企業(yè)生命之源；再譬如，當(dāng)如今管理學(xué)界很多人都在追求管理的模型化，熱衷于運用數(shù)學(xué)方法提出具有一般解釋力的命題時，這一理論卻認(rèn)為戰(zhàn)略管理最核心的內(nèi)容，主要應(yīng)該體現(xiàn)在愿景層面甚至理想層面，而具象的愿景與抽象的理想的規(guī)劃，是不可能也不應(yīng)該做模型化處理。 戰(zhàn)略管理首先是一門藝術(shù)，其次才是方法。在筆者看來，不僅戰(zhàn)略管理，甚至包括一般管理行為的模型化研究，絕大部分是數(shù)學(xué)之花鋪就的美麗歧途，大部分是一些管理學(xué)家在書齋里的投機(jī)取巧、自娛自樂、中看不中用甚至不中用也不中看。這些幾近淪為雜志管理學(xué)、課堂管理學(xué)的“公理化”“精細(xì)化”管理理論，只能證明一些似是而非的邏輯推理，毫無思想性可言，對實際的管理幾乎沒有什么啟發(fā)性，更談不上應(yīng)用性，成為管理理論中最典型的雞肋。如此等等，不一而足。
二、方向管理理論的研究現(xiàn)狀
如果說，現(xiàn)有研究對方向管理理論的創(chuàng)立確有些許貢獻(xiàn)的話，大概體現(xiàn)在兩個方面：
其一，提出了方向管理的概念。眾所周知，目標(biāo)管理的想法自古就有，在近代西方工業(yè)革命之后“可用性”思潮影響下，目標(biāo)管理的方法更是得到了極大推崇。但總體看，目標(biāo)管理作為一種管理理論還不夠系統(tǒng)，不夠嚴(yán)謹(jǐn)。自從被世人譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的德魯克（Peter F Drucker），在《管理的實踐》一書中完成目標(biāo)管理理論的構(gòu)思以來，管理學(xué)界普遍認(rèn)為，作為“目標(biāo)管理”概念的科學(xué)界定及管理方法的完整設(shè)計已經(jīng)基本完成。但非常遺憾，德魯克終究還是在研究“各個層次的管理者”如何“堅持不懈地將共同的目標(biāo)作為他們努力的方向”時，把目標(biāo)與方向混為一談了，沒有提出方向管理的問題。
以德魯克的能力與智慧，判斷有目標(biāo)管理就應(yīng)該有方向管理其實是不困難的，發(fā)現(xiàn)二者在聯(lián)系的基礎(chǔ)上有區(qū)別也是很容易的。應(yīng)該說，當(dāng)?shù)卖斂税l(fā)現(xiàn)工作目標(biāo)與愿景目標(biāo)的區(qū)別時，他已經(jīng)非常接近方向管理的核心內(nèi)容了，當(dāng)?shù)卖斂嗽凇豆镜母拍睢芬粫刑岢銎髽I(yè)應(yīng)該培養(yǎng)“有管理能力”的、有“責(zé)任感”的工人和建立一個“自我管理的工廠社區(qū)”時，他已經(jīng)非常接近“自組織管理”的設(shè)想了。而對操作層面的“工作目標(biāo)”與愿景層面的“戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)”區(qū)別的認(rèn)識，以及ψ宰櫓管理思想精髓的理解，正是方向管理理論的兩大基礎(chǔ)。
我們冒昧揣測，德魯克作為研究態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇蠹遥詻]有在目標(biāo)管理研究的基礎(chǔ)上對方向管理做進(jìn)一步的研究，不是因為不存在方向管理的問題，也不是因為方向管理的研究不重要，更不是因為方向管理的研究太淺薄、太容易以至于不屑于研究，恰恰相反，是因為方向管理的研究太困難。待到自然科學(xué)的發(fā)展為方向管理研究提供了可資利用的工具理論時，德魯克的精力和知識結(jié)構(gòu)，已經(jīng)決定了他不可能再進(jìn)入到這一研究領(lǐng)域之中了。
從擬管理系統(tǒng)控制方式的視角看，戰(zhàn)略管理之外的當(dāng)下所有管理理論及管理實踐，從嚴(yán)格意義上均可歸類于目標(biāo)管理。目標(biāo)管理方法應(yīng)用之廣泛，可囊括至小到一個家庭的收支、一個企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)值、利潤等的目標(biāo)控制，大到一個國家GDP、CPI、全球政治經(jīng)濟(jì)秩序等的目標(biāo)控制。
正如《戰(zhàn)略層面不確定性管理的思考》一文中所講到的：在操作層面的具體工作中，“以不變工作目標(biāo)為追求，以實現(xiàn)式管理為手段的管理模式，不管以何種形式在何時出現(xiàn)，都無法改變其作為一種技巧管理模式的特質(zhì)。在管理過程中，一旦工作計劃目標(biāo)確定之后，管理者更偏重的是如何提升、完善有助于擬管理系統(tǒng)趨近目標(biāo)的控制手段”。相對于工作計劃目標(biāo)實現(xiàn)的確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的非線性變化乃至長期行為的不可預(yù)測，決定了系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的概率特征，決定了所有戰(zhàn)略目標(biāo)管理其實都是一種“近似管理”，確定性戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)設(shè)是相當(dāng)困難甚至是根本不可能的，建立在確定性基礎(chǔ)之上的傳統(tǒng)的管理理論，根本無法適用這種不確定性的系統(tǒng)演化過程的管理。
而方向管理理論，是一種對系統(tǒng)長期運行過程中從無序向有序的演化進(jìn)行方向控制的理論，是一種基于目標(biāo)變動而方向確定基礎(chǔ)上的管理理論。這一理論不僅不拘泥于戰(zhàn)略目標(biāo)的確定性實現(xiàn)，甚至容許戰(zhàn)略目標(biāo)在不確定狀態(tài)下的顛覆及重設(shè)。這種建立在全新管理理念之上的管理理論，對于不確定性的管理具有非常重要的作用。
其二，找到了適用于方向管理研究的方法和工具理論。在現(xiàn)研究之中，所找到的研究方向管理的方法，一言以蔽之，自組織管理的方法；所找到的工具理論，一言以蔽之，是包括普利高津的耗散結(jié)構(gòu)理論、哈肯的協(xié)同學(xué)理論、托姆的突變理論和洛倫茲的混沌理論等在內(nèi)的一組自組織理論。
就學(xué)科分類而言，耗散結(jié)構(gòu)理論屬非平衡熱力學(xué)理論，協(xié)同學(xué)是以物理學(xué)為基礎(chǔ)的綜合性理論，突變論、混沌理論屬數(shù)學(xué)理論，但它們都具有橫斷學(xué)科的性質(zhì)。在這四個理論中，耗散結(jié)構(gòu)理論側(cè)重研究系統(tǒng)能否演化以及系統(tǒng)演化的方向，協(xié)同學(xué)側(cè)重研究系統(tǒng)演化的內(nèi)在機(jī)制，突變論側(cè)重研究系統(tǒng)演化的方式，混沌理論側(cè)重研究系統(tǒng)演化的存在狀態(tài)。這四個理論構(gòu)成了研究系統(tǒng)演化的一組完整理論。
三、方向管理理論的創(chuàng)新
方向管理理論說到底，恰恰就是一個以方向控制為目的、以自組織管理為手段的演化控制理論，是一個系統(tǒng)在預(yù)設(shè)方向的演化過程中如何把控才能不偏離方向的自組織管理理論，這四個理論自然就成為方向管理的工具理論的必然選擇。
倘若真能因僅僅提出理論的一個核心概念，找到一個研究相關(guān)理論的工具，就算是創(chuàng)立了一個理論，對夢想成為理論創(chuàng)新者而言，那當(dāng)然很好，難度也不算太大。但其實在大多數(shù)情況下，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，建立一個包含一組概念、邏輯自洽的理論的框架體系，才應(yīng)該是衡量一個創(chuàng)新理論的基本前提條件，也是理論創(chuàng)新的題中應(yīng)有之意。
黑格爾當(dāng)年在為其龐大的哲學(xué)演繹系統(tǒng)設(shè)計邏輯起點時，曾對“起點”做出了三條主要規(guī)定：第一，它必須是最簡單的、沒有任何規(guī)定性和內(nèi)容的最抽象的概念。第二，它又是最豐富的。正因為它毫無規(guī)定性，才內(nèi)涵了以后發(fā)展的全部可能性。第三，該起點作為一個統(tǒng)一整體的部分，它能把自身包含的多種多樣的可能性和豐富的內(nèi)容不斷展開和外化，同時通過外化不斷地認(rèn)識自己，回復(fù)到自身。
黑格爾關(guān)于構(gòu)建哲學(xué)理論體系及設(shè)計研究起點的思考固然很深刻，但畢竟管理科學(xué)作為應(yīng)用科學(xué)，與哲學(xué)的研究對象不同，理論體系構(gòu)建的原則不同，簡單套用顯然是不合適的。戰(zhàn)略管理理論中不確定性管理的理念，相比較于經(jīng)典管理理論、行為管理理論等，是一種更接近于“道”而非“器”的管理理念，換言之，戰(zhàn)略管理的思考方式，是一種更“哲學(xué)”的思考方式。
大家都知道，企業(yè)是生產(chǎn)力要素的載體，尤其是國有企業(yè)與先進(jìn)的生產(chǎn)力相聯(lián)系，擁有現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)，為國民經(jīng)濟(jì)提供大部分的現(xiàn)代化裝備，它是科技進(jìn)步的重要載體。因此，國有企業(yè)的管理如何，對中國社會生產(chǎn)力的發(fā)展是至關(guān)重要的。
可是我們不能不看到我國現(xiàn)有的國有大中型企業(yè)中，大約有90%是70年代和70年代以前興建起來的，50年代和50年代以前建成的企業(yè)也占一半以上。這些企業(yè)由于計劃管理體制延續(xù)了幾十年，傳統(tǒng)管理模式很難一下子解決。以來我國進(jìn)行國企改革，但國企管理還沒能按市場經(jīng)濟(jì)來組織生產(chǎn)、流通、交換、分配的各個環(huán)節(jié)，管理跟不上企業(yè)的社會化、市場化進(jìn)程。據(jù)有關(guān)部門97年對我國2585家虧損企業(yè)的抽樣調(diào)查，由于管理落后造成的虧損達(dá)到2112家，占總數(shù)的87%，問題非常嚴(yán)重的。所以中央特別強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)的管理要創(chuàng)新。
那么管理創(chuàng)新究竟涉及哪些范疇呢？根據(jù)目前國際企業(yè)管理新的趨勢和我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的要求，主要包括以下幾個方面：
一、管理理念的創(chuàng)新。首先，從追求政績的“烏紗帽”轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。因為未來的企業(yè)需要職業(yè)化的企業(yè)家，不是官員型的企業(yè)家，企業(yè)家的命運同企業(yè)的興衰成敗是緊緊聯(lián)系在一起的。其次，從單一生產(chǎn)意識轉(zhuǎn)為追求經(jīng)濟(jì)效益的市場意識。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要效益必須以市場為導(dǎo)向，以市場來實現(xiàn)生產(chǎn)體系中的每一個環(huán)節(jié)，尤其是在開發(fā)環(huán)節(jié)中把市場需求的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品作為企業(yè)開發(fā)和創(chuàng)新的主攻方向，否則企業(yè)的效益就無從談起。再次，從企業(yè)片面追求利潤最大化，發(fā)展到對社會發(fā)展、環(huán)境的責(zé)任和對用戶的責(zé)任的經(jīng)營目標(biāo)多元化理念的創(chuàng)新。從國際企業(yè)發(fā)展上看，經(jīng)營目標(biāo)多元化已成為趨勢。前不久，在美國國際性評選優(yōu)秀企業(yè)時，采取九項指標(biāo)，其中企業(yè)的創(chuàng)新能力、長期投資價值；對社會和環(huán)境的責(zé)任；對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等指標(biāo)在整個指標(biāo)中占了相當(dāng)份量，所以在經(jīng)營目標(biāo)上我們要進(jìn)一步地拓寬思維，超前發(fā)展。最后，面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念向競爭與合作和統(tǒng)一的競爭理念的創(chuàng)新。其實，這是為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的客觀要求。目前，國際上原來競爭對手的企業(yè)之間，紛紛掀起合作浪潮。例如：電子產(chǎn)品領(lǐng)域中美國的IBN與日本東芝的聯(lián)盟；汽車行業(yè)中美國的福特與日本豐田公司的聯(lián)盟；電器設(shè)備制造業(yè)中美國通用電器與歐洲西門子聯(lián)盟。當(dāng)今世界出現(xiàn)的這種競爭與合作相統(tǒng)一的現(xiàn)象，不是個別企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，而是知識經(jīng)濟(jì)時代要求企業(yè)所具有的競爭觀念創(chuàng)新的表現(xiàn)。我國近年來一個突出現(xiàn)象，是隨著買方市場的到來，企業(yè)間的競爭日趨白熱化，特別是以價格為主的競爭幾乎在所有市場上展開，這種局面很不利于我國企業(yè)的成長和創(chuàng)新，特別是不利于要迎接與來自世界跨國公司的競爭。所以建立多樣化的競爭與合作關(guān)系對于今天的國內(nèi)企業(yè)是十分重要的。
二、決策管理的創(chuàng)新。決管管理是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。過去企業(yè)的決策管理是多靠經(jīng)驗和主觀判斷，而現(xiàn)在是不同了。面對錯綜復(fù)雜，瞬息多變的環(huán)境，企業(yè)必須充分運用現(xiàn)代信息系統(tǒng)，掌握方方面面的信息。因為信息是現(xiàn)代企業(yè)的神精系統(tǒng)，是企業(yè)科學(xué)決策和及時應(yīng)變的依據(jù)。所以要建立靈活準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)是企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
三、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新。戰(zhàn)備管理從宏觀上講，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢，企業(yè)能夠保持長久的生命力，從微觀上來說正確戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看，在經(jīng)營領(lǐng)域中，過去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理，而不重視開發(fā)和營銷管理。這種戰(zhàn)略，顯然不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的靈魂，同時生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去，才是硬道理。所以技術(shù)開發(fā)和市場營銷是在整個生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此，我們在經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實現(xiàn)由過去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開發(fā)和市場營銷的轉(zhuǎn)變，也就是我們常講的要從橄欖型向亞鈴型管理模式轉(zhuǎn)變。
四、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。精干高效的組織結(jié)構(gòu)是貫徹實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)是攏大而多層次的管理組織結(jié)構(gòu)，弊端很多。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展要求，首先，要剝離企業(yè)不應(yīng)承擔(dān)的各種社會職能和政府職能，使企業(yè)輕裝上陣，其次，按照專業(yè)化社會協(xié)作的方向，分離服務(wù)部門等非生產(chǎn)主體，使企業(yè)精干起來，再次，強(qiáng)化生產(chǎn)過程前的市場研究，經(jīng)營決策，技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的產(chǎn)品銷售，用戶服務(wù)，廣告宣傳等經(jīng)營職能，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力。最后，隨著企業(yè)用業(yè)務(wù)流程的信息化，企業(yè)可以削減中間管理層次，便管理組織結(jié)構(gòu)由原來的高聳型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)再造，這樣使大大降低成本，提高效率。
五、人本管理的創(chuàng)新。過去，我們傳統(tǒng)企業(yè)管理，主要是以物為中心的管理，而現(xiàn)代企業(yè)要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。因為知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以做為企業(yè)如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
摘要：總結(jié)了美國企業(yè)物流管理50年發(fā)展中的規(guī)律，從中國企業(yè)物流管理現(xiàn)狀出發(fā)，提出適合我國企業(yè)的、值得借鑒的幾條規(guī)律；然后在此基礎(chǔ)上提出筆者自己對現(xiàn)代企業(yè)物流管理戰(zhàn)略的一些看法。
關(guān)鍵詞：企業(yè)物流戰(zhàn)略管理物流營銷電子商務(wù)
Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.
Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business
1.美國企業(yè)物流五十年
美國作為較早進(jìn)入工業(yè)化的國家，對于企業(yè)物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規(guī)律，總結(jié)一些經(jīng)驗，對于我們的企業(yè)提高物流管理水平不無裨益。美國企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個階段。
1.1分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數(shù)的美國企業(yè)對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業(yè)的各個職能部門中，造成本來連續(xù)的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責(zé)使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進(jìn)了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業(yè)成本居高不下。
1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進(jìn)入60年代后，很多企業(yè)為了進(jìn)行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復(fù)用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產(chǎn)充分地結(jié)合在一起；后者的重點在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實物移動過程中發(fā)生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測和用戶服務(wù)等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上做了大量的調(diào)整，如擴(kuò)展傳統(tǒng)采購部門的職責(zé)，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了“物流主管”的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級的領(lǐng)導(dǎo)來監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務(wù)也是物流管理的目標(biāo)之一，如何實現(xiàn)在一定的用戶服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計算機(jī)用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。
1.3內(nèi)部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業(yè)實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務(wù)項目越來越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運用到企業(yè)物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機(jī)的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應(yīng)用開來。至此，物流管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問題之一，很多企業(yè)開始制定物流戰(zhàn)略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業(yè)的計劃和決策中去。
1.4外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競爭優(yōu)勢紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業(yè)物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿(mào)易的增長，跨國業(yè)務(wù)對物流管理提出新的要求：在遠(yuǎn)距離的市場運作中保證物流成本的節(jié)約；同時，市場也不斷要求企業(yè)超越成本，在時間和質(zhì)量上建立競爭力。
更重要的是，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個公司擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優(yōu)勢。這一理念使得各個公司進(jìn)行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設(shè)計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設(shè)備；③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫存冗余；④共享專業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競爭力的建立。
2.規(guī)律的總結(jié)
從以上可以看到，企業(yè)物流在美國同樣也經(jīng)歷了一個從忽視到重視、從經(jīng)驗到科學(xué)、從自發(fā)到自覺的認(rèn)識過程，我們還是可以從中尋找到一些規(guī)律性的東西供我們參考和學(xué)習(xí)。
2.1環(huán)境的轉(zhuǎn)變
首先是政策環(huán)境。美國對于交通運輸業(yè)政策的轉(zhuǎn)變對物流的發(fā)展起到了催化劑的作用，很多專業(yè)化的物流公司都是從傳統(tǒng)的運輸、倉儲企業(yè)發(fā)展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業(yè)在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術(shù)環(huán)境。企業(yè)物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術(shù)的發(fā)展；最后是市場環(huán)境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務(wù)。降低成本是永恒不變的企業(yè)目標(biāo)，但是市場對于用戶服務(wù)的需求卻在不斷的發(fā)生著變化。傳統(tǒng)上，人們要求物流必須及時，準(zhǔn)確；而在供應(yīng)鏈管理中，物流則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的協(xié)作，物流速度和服務(wù)質(zhì)量成為衡量供應(yīng)鏈競爭能力的一項指標(biāo)。
2.2觀念的轉(zhuǎn)變
企業(yè)物流管理水平的提高，要有對于物流本質(zhì)認(rèn)識的提高，美國企業(yè)的物流觀念可以總結(jié)為4個階段：①人們認(rèn)為物流管理的任務(wù)是控制產(chǎn)成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業(yè)功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務(wù)被看作是物品流動活動的整合和控制內(nèi)部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協(xié)調(diào)平衡尋找改進(jìn)的機(jī)會；③人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流的優(yōu)化能為企業(yè)帶來服務(wù)水平的差異性，于是物流被看成是企業(yè)競爭優(yōu)勢的又一源泉，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分；④供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)后，整合物流的觀念繼續(xù)發(fā)揚，企業(yè)物流只是供應(yīng)鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
3.對我國企業(yè)的借鑒意義
3.1抓住時機(jī),大膽舉措
當(dāng)前，在我國，無論是政府還是企業(yè)都已經(jīng)意識到企業(yè)物流管理對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要性。各地政府，相關(guān)部門、行業(yè)都先后開展城市物流規(guī)劃、企業(yè)物流管理試點等工作，物流被認(rèn)為是新的經(jīng)濟(jì)增長點。同時，現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的進(jìn)步為企業(yè)推行現(xiàn)代物流管理準(zhǔn)備了充分的技術(shù)條件。
目前，國內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，交通運輸企業(yè)、倉儲運輸公司紛紛建立大規(guī)模的物資配載(配送)中心，組成專業(yè)運輸車隊，以大型企業(yè)為主要用戶，展開以配合生產(chǎn)為主要目標(biāo)的社會物流服務(wù)，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，構(gòu)建企業(yè)物流戰(zhàn)略，從環(huán)境上講，條件已基本具備，應(yīng)該抓住時機(jī)，大膽舉措。
3.2分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略
我們看到美國的企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，經(jīng)歷了50年，4個階段，其中有技術(shù)的原因，也有認(rèn)識上的局限性。我國的生產(chǎn)企業(yè)可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經(jīng)驗，技術(shù)上也已經(jīng)成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業(yè)要從實際出發(fā)，制定企業(yè)分階段、分層次的物流戰(zhàn)略。
首先，從美國現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的軌跡來看，我們要實現(xiàn)這一過程至少也要經(jīng)歷3個階段,即企業(yè)內(nèi)部局部物流整合，企業(yè)內(nèi)物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，也應(yīng)該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進(jìn)。比如，企業(yè)在整合分銷配送系統(tǒng)時，可以分為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化儲運環(huán)節(jié)、形成信息通道、建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)、形成信息系統(tǒng)這樣5個步驟來具體實施。
3.3降低成本與提高用戶服務(wù)水平兼顧
無論在過去還是現(xiàn)在，成本和顧客服務(wù)水平都是一對難以調(diào)和的矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務(wù)這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關(guān)于降低成本。企業(yè)在物流管理的過程中，應(yīng)該強(qiáng)化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行必要的核算和權(quán)衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應(yīng)商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業(yè)給予的服務(wù)。接受服務(wù)的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。所以，物流管理的最終目標(biāo)是滿足用戶的需求(把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標(biāo)。
從美國企業(yè)的經(jīng)驗來看，值得我們學(xué)習(xí)的有幾條；①制定企業(yè)的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)體系，并根據(jù)用戶的需求，動態(tài)地修正這一體系；②與上下游的企業(yè)聯(lián)合。建立合作伙伴關(guān)系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益帶來的低成本。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
3.4實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步
從美國的經(jīng)驗我們可以看到，隨著企業(yè)物流觀念的更新，物流管理戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結(jié)構(gòu)和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，我們的企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化物流管理的同時，也要進(jìn)行組織上的改革和創(chuàng)新。
目前，我國大多數(shù)的企業(yè)是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產(chǎn)計劃、需求預(yù)測、銷售網(wǎng)絡(luò)等職能被分布在財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能和職能部門。企業(yè)可以根據(jù)不同的物流管理階段的不同目標(biāo)和自身管理經(jīng)驗的積累，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)。首先可以嘗試現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負(fù)責(zé)需求預(yù)測、產(chǎn)品配送控制、用戶服務(wù)調(diào)查監(jiān)督等職能。再進(jìn)一步就可以實現(xiàn)物流一體化的組織，這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是有一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，由他來統(tǒng)一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當(dāng)?shù)臋?quán)限，便于物流參與到企業(yè)決策中去。
4.筆者自己的一些看法
4.1企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視市場營銷戰(zhàn)略組合中的物流戰(zhàn)略
傳統(tǒng)的4PS營銷戰(zhàn)略體系，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，沒有提到物流戰(zhàn)略，這說明人們對物流戰(zhàn)略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產(chǎn)生的，是為市場營銷服務(wù)的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)的市場成員，只有一個很實際的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是考慮能否保質(zhì)保量、及時地得到企業(yè)的合格產(chǎn)品和服務(wù)，你的產(chǎn)品再好、質(zhì)量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產(chǎn)品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務(wù)質(zhì)量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產(chǎn)品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業(yè)在市場營銷中運用物流戰(zhàn)略是指通過物流來達(dá)到擴(kuò)大市場、促進(jìn)銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內(nèi)容：例如產(chǎn)品實體分銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略，第三方物流戰(zhàn)略，商物分離戰(zhàn)略，聯(lián)合配送戰(zhàn)略以及準(zhǔn)時化戰(zhàn)略等。對產(chǎn)品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務(wù)水平。對于顧客來說，由于送貨準(zhǔn)時、保質(zhì)保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業(yè)來說，由于大大降低了運行成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，還可以達(dá)到鞏固和擴(kuò)大市場的目的。
4.2企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己信息管理與通訊管理的電子商務(wù)物流操作平臺
現(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務(wù)，是非常流行的營銷方式。而電子商務(wù)最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，我們可以借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化手段來完成交易。而物流在電子商務(wù)環(huán)境中扮演著重要的角色。
[內(nèi)容提要]企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟(jì)全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。本文介紹了構(gòu)建核心競爭力的幾個方面。并揭示了戰(zhàn)略定位在提升企業(yè)核心競爭力中的重要作用。并指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略定位中有的先天不足。
[關(guān)鍵字]核心競爭力構(gòu)建戰(zhàn)略定位
入世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強(qiáng)手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。所謂企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。
核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優(yōu)勢.
世界著名企業(yè)就是通過其核心競爭力優(yōu)勢，攫取了行業(yè)的絕大多數(shù)利潤。有資料顯示：
1995-2000年的6年間，世界500家最大企業(yè)營業(yè)額年均增長速度達(dá)5.4%，而同期世界GDP年均增長速度為4.4%，比世界經(jīng)濟(jì)增長速度高出1個百分點。根據(jù)《財富》雜志最新排名資料，2000年度，世界500強(qiáng)企業(yè)營業(yè)總額增加到140650億美元，利潤總額增加到6672億美元，總資產(chǎn)增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500強(qiáng)企業(yè)營業(yè)額收益率（利潤/營業(yè)額）為4.36%，資產(chǎn)收益率（利潤/資產(chǎn)）為1.26%。2000年度這兩項指標(biāo)分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長。由于營業(yè)額的大幅度增加，使進(jìn)入500強(qiáng)的門檻提高，2000年度500強(qiáng)最后一名的營業(yè)額為97.23億美元，而2001年度則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。
中國企業(yè)無論是規(guī)模還是實力與世界500強(qiáng)企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。僅從中國加入500強(qiáng)的11家企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)的比較來看，差距十分明顯。中國11家公司人均營業(yè)額和利潤額分別為4.41萬美元、0.21萬美元；而世界500強(qiáng)公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。
中國人世意味著企業(yè)直接進(jìn)入國際市場競爭，與國外大的跨國公司相比，中國的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競爭上處在弱勢地位。資料顯示，1998年中國500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1%。2000年，我國516家重點企業(yè)的銷售額約為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名埃克森-美孚和沃爾瑪?shù)匿N售額；516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均值的1%和2%左右。近年來中國企業(yè)的規(guī)模增長雖然很快，但差距仍很大。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業(yè)核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：
1．企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力。技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或從外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機(jī)，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2．企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。
3．企業(yè)的核心市場營銷能力。它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。
4．組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機(jī)制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。
5．市場應(yīng)變能力。客觀環(huán)境時時都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低程度。
具體來說，營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：
1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力
構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實時控制。20世紀(jì)70年代，Nec公司就意識到計算機(jī)與通信相結(jié)合是未來通訊業(yè)的發(fā)展方向。據(jù)此指定C&C(計算機(jī)與通訊)戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策層專門成立C&C委會，監(jiān)督核心能力和核心產(chǎn)品的發(fā)展。從而，Nec在該領(lǐng)域搶得先機(jī)。
2．維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力
核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。
(1)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團(tuán)起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致"巨人"倒下。
(2)加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強(qiáng)各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。
(3)信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。
(4)知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
3．再創(chuàng)新的核心競爭力
(1)增強(qiáng)企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷增強(qiáng)研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強(qiáng)研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。
(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機(jī)構(gòu)、高等院校科技優(yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。
(3)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。以價值觀為核心，激發(fā)員工責(zé)任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)的軟件就是培育和強(qiáng)化企業(yè)文化。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力、員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務(wù)本，顧客為首、貢獻(xiàn)智慧。
美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出明確的戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略定位、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定位等。而筆者認(rèn)為這些戰(zhàn)略定位都建立在發(fā)展戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上。所謂發(fā)展戰(zhàn)略定位是指企業(yè)創(chuàng)立時對其發(fā)展前景的期望度。如微軟公司創(chuàng)立時比爾·蓋次的發(fā)展戰(zhàn)略就是每個人都擁有一臺個人電腦，每個人的電腦都用微軟的操作系統(tǒng)。正是如此才造就了微軟的統(tǒng)治地位。而國內(nèi)企業(yè)大都希望借這國內(nèi)市場不規(guī)范撈一筆。根本沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略。只能依靠他們唯一的優(yōu)勢價格進(jìn)行競爭，由此造成的企業(yè)間的惡性競爭。在這種情況下，應(yīng)該由政府出面規(guī)范市場行為。從產(chǎn)業(yè)政策，法律法規(guī)，等方面為企業(yè)建立一個戰(zhàn)略發(fā)展的方向。
[參考文獻(xiàn)]
中國教育和科研計算機(jī)網(wǎng)，華夏論壇《增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)》
周善喬，江蘇行政學(xué)院副教授。《戰(zhàn)略定位：提升企業(yè)核心競爭力的法寶》
