發布時間：2023-02-07 02:17:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的供應商管理方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】改革 教學手段 案例教學
工商管理案例教學起源于1908年建院的美國哈佛商學院，其本質是以學生為中心的、理論與實踐相結合的互動式教學。案例教學的方法已歷經百年，不僅遍及美國，也被美國以外的許多國家所接受，成為現代工商管理教育的重要方法之一。聯合國教科文組織曾對課堂講授、案例研究、研討會等九種教學方法進行研究，分別在知識傳授、分析力培養、態度轉變、提高人際技巧、接受度和知識保留力等六個方面對各國專家做了廣泛調查，結果發現案例研究的教學方法綜合效果名列第一。在《資本運營》的課程教學中過度強調理論的教學會讓學生覺得枯燥和乏味，嚴重脫離實際。而企業界在經營過程中大量資本運營的經典案例為《資本運營》的課程教學提供了豐富、生動的素材。在該課程中大量采用案例教學的方法，不僅使得學生的綜合素質得到了全面的提高，加強了師生之間的交流和互動，也完全符合我院經濟管理學部培養應用型本科工商管理類人才及省級工商管理重點專業建設的需要。在該課程案例教學過程中我們主要做了以下嘗試：
一、精心選擇經典案例，緊密貼近學生實際
根據以往的教學經驗，大多教師在跟工商管理專業的學生進行課堂教學的過程中會跟學生講解很多案例，尤其是國外企業的“洋案例”。通過案例來加深學生對基本概念和基本理論的理解。但通過對學生的教學反饋調查后發現，學生普遍反映很多案例陳舊、過時，沒有新意。盡管國外企業案例的運用可起到借鑒國外先進管理經驗的作用，但是由于地理阻隔、文化差異等原因，往往使學生對“洋案例”背景理解不到位，學生常常會有“隔靴搔癢”的感覺。很多案例老師在其他的課程里面已經講授過了。而且老師在課堂上講的案例很多都是大企業的案例，例如國內的海爾、聯想、國美、蘇寧，國外的麥當勞、肯德基、耐克、微軟等，似乎所有的案例都不外乎圍繞這些大企業展開，學了四年也就知道這幾個大企業。這種情況反映了一個嚴峻的事實：本土化案例缺乏，教師重視不夠，缺乏充分準備。針對這一現象，我們完全拋棄了以往的傳統案例選擇的方式，即照搬照抄現有的參考資料上的案例。完全根據最新的信息，包括最新的專業期刊雜志、報紙、書籍、及其網站等精心自編適合課堂教學的案例，在編寫案例的過程中我們主要把握了以下的基本原則：
（一）案例要有代表性
能反映《資本運營》課程中所涉及的基本的概念、原理和方法，與教學內容緊密相連。資本運營案例的內容都應該來源于企業經營的實踐，因此選擇的案例應貼近時代貼近生活、只有這樣才能如實的反映現實，教師在選擇一些新的典型的有借鑒意義的事件或現象，經過加工整理、精心策劃作為案例。
（二）案例形式要多樣化，呈現的手段要不斷變化
案例形式多樣化，才能滿足學生求新求異的心理特點。一般來說，案例可以是一個完整的事件，也可以是寓言故事、數據、圖表等；案例的呈現方式可以是口述、小品表演或多媒體課件等。總之，選擇案例的形式和呈現的手段要圍繞激發學生的興趣，能引導學生在思想上產生共鳴，便于提出問題，分析討論問題，乃至去尋找解決問題的途徑；要注意案例與教學目標的結合點。只有這樣，才能使學生的心靈受到震撼，積極主動地去思考，真正參與到教學過程中，自主探究也有了其實際的意義。一般而言，適用的案例應是學生比較熟悉的，緊貼學生的生活實際的案例。這樣才能使學生產生共鳴。
（三）精心自編本土化案例
“本土化”案例的使用往往可以克服“洋案例”教學的缺點，特別是“本地化”案例教學作用更好。所謂“本地化”案例是指在學生生活與學習所在地的那部分企業案例，是一種更有區域性的“本土化”案例。由于便利的地緣和人緣關系，學生、教師均比較熟悉本地企業，也容易獲得本地企業最新和最具體的案例資料，甚至能夠得到本地企業的支持（包括參觀、實習和派相關人員到課堂講解）。這就極大地增強了案例教學的針對性和實用性，激發了學生對案例學習的興趣，也提高了參與程度，從而提高了案例教學的效果。這些案例大多來源于最新的專業期刊、報紙、書籍及其網站等。在貼近學生實際方面，選擇的案例不僅有大企業的，更多的是中小企業的一些比較容易理解的經典案例。此外還大量編寫了一些關于當前的社會熱點和學生感興趣，易理解的淺顯案例，這些案例的采用受到了學生的極大歡迎。
二、精心組織案例討論，創新教學模式
一、價值分析法
價值分析是一種源于物資采購管理的科學管理技術。價值分析與物流管理有著十分密切的聯系，它的基本出發點就是積極挖掘資源潛力，充分發揮資源效用，努力降低采購成本。價值分析應用于供應商評價的基本思路是：把備選合格供應商作為不同的備選方案確定供應商的評價要素確定評價要素的重要程度確定各供應商對評價要素的滿足程度根據方案評價選擇最佳供應商。
1、把合格供應商作為備選方案。例如，有甲、乙、丙三個供應商均能滿足我們采購物資的需求，那么就可以將這三者作為三個備選方案。我們的目的，就是要從中選出最優者。
2、確定供應商的評價要素。選擇供應商的一般標準是，產品質量適宜、價格低、信譽好、履約率高和售后服務周到。因此，可以將質量、價格、信譽、履約率和服務等因素作為供應商的評價要素。
3、確定評價要素的重要程度。各種評價要素的重要程度，我們不能等量齊觀，而應根據市場信息等具體情況，分別取不同的權數。確定評價要素的重要程度，一般可用“強制決定法”進行比較，如表1所示，得分越高者越為重要。（表1）
4、確定各個方案對評價要素的滿足程度。通常可以用“直接打分法”或“強制決定法”進行評定。現用直接打分法（10分制）評定，如表2所示。（表2）
5、根據方案評價值選擇最佳供應商。表2中的∑（X?S）為方案評價值，它表示某方案（即某個備選的供應商）對評價要素的綜合滿足程度。顯然，∑（X?S）值越高，說明該方案對有關評價要素的綜合滿足程度越大。因此，我們應選取∑（X?S）值最高者為最佳供應商。在表2中，最佳供應商應是∑（X?S）值最高的方案甲。
二、采購成本比較法
1、用“采購成本比較法”評價、選擇供應商。當物資質量、信譽、履約率及銷售后的服務均能滿足要求時，采購成本就成為我們選擇供應商的主要因素。在這種情況下，宜用“采購成本比較法”來評價、選擇供應商。
采購成本比較法，是根據物資采購總成本（包括物資價格、運費及其他采購費用）來評選對象。例如，某企業所需的某種物資可向甲、乙、丙三個供應商購買，物資的質量及其他條件均相同，只是價格和運費不一樣，如表3所示，可見，乙的進料成本最低，是最合算的供應商。（表3）
2、用量本利分析原理評價、選擇供應商。把采購成本比較法用于物資采購決策，還可以根據量本利分析原理，先確定出各方案（即各個合格的供應商）的費用重合點，再通過比較采購成本的高低來選擇最佳的供應商。
例如，某工程在今后5年內需用某種配件，若向供應商甲采購，單價為每件4.25元，若委托供應商乙加工訂制，每件需支付費用2.25元，并需另付一次性設備改造費37，910元，試進行供應商抉擇的決策（資金年利率按10%考慮）。
考慮到資金的時間價值，我們把應支付的一次性設備改造費，按“年成本法”等額分攤到五年中去。
如果該工程的配件年需用量為Q，則從供應商乙加工訂制的年總費用為10000+2.25Q；從供應商甲采購的年總費用為4.25Q。
兩種方案的年費用重合點為：
10000+2.25Q=4.25Q
關鍵詞：企業；物資管理戰略；優化
一、采購管理
（一）供應商關系管理。集團化采購物資供應商的管理是物資裝備部負責的，企業物資供應部門負責自采物資供應商的管理。相關管理制度對供應商關系管理的管理原則、內容、方式、方法等有比較全面的規定，但也存在不足。為查漏補缺，企業除完全貫徹總部文件精神外，還應本著主動搜集優質資源的原則，建立下列供應商管理的機制和方法：有效參與機制，通過建立自助網頁宣傳相關的政策、管理制度等，物資采購信息、生產動態等，讓供應商及時掌握相關的信息；主動進入和成長機制，如自薦產品、提供域外業績查詢路徑等；對目標供應商在集團以外提品和服務效果量化考核辦法，為采購擴源奠基，互聯網大數據運用的興起，為企業開展此項工作提供了可能；細化供貨供應商群體，根據物資屬性按或明細或小類或大類按比例配置供應商數量。藉此形成貨源充足、穩定、質量可行的資源市場，為提升企業保供服務水平奠定堅實的基礎。
（二）采購策略及方案的制定。制定采購策略及方案時，充分考慮后續操作，目前以框架協議采購為主要實現形式，在此要主要強化以下相對薄弱的方面：物料屬性同質性分析，采購數量、金額分析預測準確性的提高，質量標準的明確，供應商供應能力同質性配置等。
物料屬性同質性分析，主要是判斷同一個框架協議中物料的特質是否滿足采購方案各項要求。采購數量、金額分析預測，決定著框架協議采購的規模和執行效果，既影響著商務條件的確定，還對企業生產產生深遠的影響。采購數量、金額分析預測，作用的重要性和不被重視的現狀，要求強化其職能并實施考核，提高采購預測的準確性。質量標準代表采購什么品質的物資，質量標準的明確，對采購策略及方案商務實施、貨物驗收、過程控制等至關重要。質量標準應該由物資需求單位提出，建立需求計劃會審制度，會審內容應包括規格型號，質量標準，調度調劑、改制代用、到貨時間等，對不符合要求的需求計劃發回重新提報。
（三）采購策略及方案的商務實施。采購策略及方案制定后，商務實施的重點工作是市場分析、成本構成分析、全生命周期總成本分析。重中之重是市場分析，好的市場分析一定要全面而重點突出；其次是商務操作規范性的控制，其有效控制是采購策略及方案商務實施合法合規的保障，也是商務操作效益的保證。
二、供應管理
（一）儲備管理。儲備包括信息資源儲備和實物資源儲備，如今，儲備應以信息資源儲備為主，實物資源儲備為輔。
實物資源儲備的形式有資金、代儲、第三方儲備和供應商庫存管理。對本企業實物資源儲備，可以考慮將總庫-分庫模式改為平行庫模式，建立庫存管理信息系統，通過該系統自動測算物資需求地與各庫位的距離，以最近距離確定物資發放的庫位，快速響應需求；探索實物資源儲備管理超市化建設，提高物資供應速度。
信息資源儲備主要指儲備資源信息，建立即時物流供應圈，隨時通知隨時送達。要順利實施即時物流供應圈，充分發揮其優勢，應主要做好以下工作：對油田使用物資儲備缺貨風險進行識別和分類，篩選出適合開展即時物流供應圈的物資；研究企業周邊的物流環境，判斷即時物流供應圈實現范圍；篩選具備優質庫存管理條件的供應商；加強供應商庫存管理的量化考核，并進行業績引導。
（二）物流信息系統建設。物流信息是指反映物流各種活動內容的知識、資料、圖像、數據、文件的總稱。它是物流進步的基礎，是物流作業的關鍵因素，是企業物資供應有效保障的基石。物流信息系統是高效發揮物流信息作用的載體，它是管理系統在某一涉及物流的企業中的應用。
三、過程控制
供應過程控制是對物資供應計劃、供應商選擇、采購價格、合同、進度、質量、物流、資金等各個環節存在的風險進行有效識別，主動采取措施加以防范和化解，保證物資安全、及時、經濟供應的一種重要活動。它是一項系統而繁重的重要活動，企業應認清其作用并高度重視，理清物資管理各環節的關聯，系統建立風險前置控制指標，預防、發現和解決問題，促進物資管理的升級。
關鍵詞：供應鏈中斷；后備供應商選擇；客戶服務
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.02.018
1 引言
近年來，越來越多的制造型企業傾向于采用JIT、精益生產和柔性化生產等生產方式，這在一定程度上降低了企業的庫存成本，提高了競爭力，但是卻增加了供應鏈系統的脆弱性。企業應對突發事件的能力變弱，一旦發生突發性災難事件，企業可能就會發生中斷，從而影響其供貨、信譽和訂單量。近年來，突發事件發生的頻率越來越高，而且對企業產生的影響越來越大。因此，對于企業來說，采取一定的措施應對突發事件顯得尤為重要。
企業一般會采用庫存、戰略儲備、多供應商等措施來應對突發事件，本文主要考慮多供應商問題，即企業在有一個不可靠供應商作為主供應商的同時，對后備供應商的選擇問題。大多數文獻的研究都是從企業總成本最低的角度出發，關注的是最低成本，本文將考慮到客戶服務這一因素，對于制造型企業來說，其大部分利潤都來自于關鍵客戶，因此，在發生中斷時，企業總是最先或盡量滿足關鍵客戶的訂單，以免降低客戶滿意度，降低市場份額。
2 文獻綜述
近年來，有較多學者對供應鏈中斷危機進行了研究。Son和Orchard研究認為戰略儲備庫存比大訂購量更能有效地緩解供應中斷的影響；Schmitt和Snyder認為在中斷和產量不確定的風險下，對庫存系統的研究應該考慮多周期，單周期報童模型會低估供應鏈中斷風險，導致錯誤的決策；Meena等同時考慮供應商的中斷可能性、生產能力和潛在補償能力，開發了一個數學模型去求解最優數量供應商；Hishamuddin和Sarker等研究了遭受供應中斷危機的兩階層供應鏈系統的恢復機制，發現最優恢復計劃取決于缺貨成本參數和中斷程度。
在供應商選擇方面，大多數文獻都是基于層次分析法，確定供應商評價指標，選擇最優數量供應商。如梁琳娜等運用層次分析法，從供應商的產品質量、價格、交貨和其他因素方面評價選擇供應商；董明望等在基于層次分析法選擇供應商的模型中，提出使用Visual Basic程序語言能夠更有效地求解出選擇結果。王東等應用TOPSIS法來選擇供應商，張樹梁等將SPEA2算法應用到供應商選擇問題中。Schmitt和Snyder考慮公司有一個易中斷的不可靠供應商和較昂貴的可靠供應商，并且開發模型去求解最優訂購和儲存數量。
在供應鏈中斷的研究中，考慮到服務水平的研究較少。孫琦和季建華考慮到服務水平，提出了在成本增加不大的情況下努力提高服務水平的安全庫存策略；Meena等在研究供應商選擇問題時，建立了兩種基于約束條件的最優化模型：在總預算s束下服務水平最大化和實現目標服務水平時總成本最小化；Schmitt研究了在多階段供應鏈中斷風險下，可以采用庫存、戰略儲備、后備配送中心和后備工廠策略來保護顧客服務水平。
3 模型建立
本文主要研究的是后備供應商的選擇問題，如圖1所示，有三個供應商，不可靠但價格較低的供應商，可靠但價格較高的供應商A，可靠但價格稍高的供應商B。制造商將不可靠供應商作為其主要供應商，現在需要選擇一個可靠供應商作為其后備供應商。供應商A價格較高，但由于距離較近，交易成本較低，供應商B價格稍高，但由于距離較遠，交易成本較高。本文考慮了客戶服務這一因素，將制造商的客戶分為關鍵客戶和普通客戶，考慮到不同客戶缺貨成本的差距，研究在各種情境因素的影響下，制造商的最優選擇。
結合本文研究目的，做出以下假設：（1）最終客戶的需求是確定的；（2）考慮到服務水平，制造商總是最先滿足關鍵客戶的需求，然后去滿足普通客戶的需求；（3）可靠供應商A和B的中斷概率為0；（4）可靠供應商A和B的產品具有同樣的質量；（5）不可靠供應商中斷為完全中斷情況。對模型中出現的參數含義給出解釋：D最終客戶單周期需求量；α單周期關鍵客戶需求所占比例（1>α≥0）；（1-α）單周期普通客戶需求所占比例；B1關鍵客戶單位缺貨成本（B1B20）；B2普通客戶單位缺貨成本；P不可靠供應商中斷概率（1>P≥0）；C1單位采購成本（不可靠供應商）；C2單位采購成本（可靠供應商A）（C2C30）；C3單位采購成本（可靠供應商B）；G1不可靠供應商交易成本；G2可靠供應商A交易成本（G3G20）；G3可靠供應商B交易成本；N1關鍵客戶缺貨量；N2普通客戶缺貨量；決策變量：D2可靠供應商A處采購量，D3可靠供應商B處采購量。
4 數值實驗和敏感性分析
本文采用Lingo軟件去求解此模型，為進一步進行分析研究，設置一組基本數值算例：D=1000，α=0.2，P=0.16，B1=33，B2=27，C1=20，C2=29，C3=27，G1=200，G2=400，G3=900。將模型及基本數值轉譯成計算機語言輸入Lingo軟件，通過求解，得出最優方案為D2=200，N2=800，MINETC=21416。即在此種情況下，一旦發生中斷，最優方案是在可靠供應商A處采購200單位貨物，普通客戶缺貨800單位。
4.1 不可靠供應商中斷概率P的敏感性分析
保持其他參數值不變，變化不可靠供應商中斷概率，觀察P的變化對最優方案的影響。如圖2所示，當P從0.02變化到0.3時，最優方案沒有變化，這說明不可靠供應商的中斷概率對后備供應商的選擇沒有影響。不可靠供應商的中斷為完全中斷情況，最優方案的選擇和可靠供應商的啟用成本、單位采購成本和客戶缺貨成本相關，不可靠供應商的中斷概率的變化不會對最優方案產生影響，但會使總成本發生變化。
4.2 單周期重要客戶需求所占比例α的敏感性分析
保持其他參數值不變，變化單周期重要客戶需求所占比例，如圖3所示，α的變化會對最優方案產生影響。當重要客戶需求所占比例較小時，由于重要客戶的缺貨成本較小，這時采用全部缺貨方案可使總成本最小；當重要客戶的需求所占比例逐漸變大時，重要客戶缺貨成本逐漸變大，這時需要啟用后備供應商，考慮到供應商A和B的采購成本和交易成本，當重要客戶所占比例不是特別大時，最優方案是啟用供應商A，由于普通客戶的缺貨成本較小，因此在供應商A處的采購量為重要客戶需求量，當重要客戶的需求所占比例較大時，最優方案則是啟用后備供應商B，且采購量為重要客戶需求量。
4.3 后備供應商A和B的交易成本G2和G3的敏感性分析
保持其他參數值不變，變化供應商A和B的交易成本，如圖4所示，G2和G3的變化會對最優方案產生影響。當供應商A的交易成本增加時，會使最優方案由啟用供應商A變化到啟用供應商B；當供應商B的交易成本增加時，會使由啟用供應商A變化到啟用供應商B的轉折點即G2的值變大。供應商A和B的交易成本差距較小時，最優方案傾向于啟用后備供應商B，差距較大時，最優方案傾向于啟用后備供應商A。
4.4 可靠供應商A和B的單位采購成本C2和C3的敏感性分析
保持其他參數值不變，變化供應商A和B的單位采購成本，如圖5所示，C2和C3的變化會對最優方案產生影響。當供應商B的單位采購成本較小時，啟用供應商B且采購全部需求量能使總成本最小；當供應商B的單位采購成本逐漸變大時，最優方案為啟用供應商B且采購重要客戶需求量；當供應商B的單位采購成本較大時，最優方案為啟用供應商A且采購量為重要客戶缺貨量。當供應商A的單位采購成本較小時，隨著供應商B的單位采購成本由小變大，最優方案由啟用供應商B且采購全部客戶需求量變化到啟用供應商A且采購量為重要客戶需求量。
4.5 重要客戶和普通客戶單位缺貨成本B1和B2的敏感性分析
保持其他參數值不變，變化重要客戶和普通客戶的單位缺貨成本，如圖6所示，B1和B2的變化會對最優方案產生影響。當重要客戶和普通客戶的缺貨成本較小時，全部缺貨能夠使總成本最低；當重要客戶的缺貨成本較高，普通客戶缺貨成本較低時，就需要啟用供應商A，且采購量為重要客戶需求量；當重要客戶和普通客戶的缺貨成本都較高時，則最優方案為啟用供應商B且采購量為全部需求量。
5 結論
本文開發了一個數學模型去研究在供應鏈中斷危機下后備供應商的選擇問題，考慮到客戶服務這一因素，研究當不可靠供應商發生中斷時對后備供應商的最優選擇。文章運用Lingo軟件去求解模型，并且進行了敏感性分析，根據實驗研究發現，不可靠供應商的中斷概率對后備供應商的選擇沒有影響，重要客戶需求占比、供應商交易成本、撾徊曬撼殺競偷ノ蝗被醭殺凈岫院蟊腹ι痰難癲生影響。文章的不足之處在于考慮的是單周期模型，且文中假設最終客戶的需求是確定的，未來研究可以考慮多周期模型和最終客戶需求的不確定性。
參考文獻
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[6]Hawa Hishamuddin，Ruhul A. Sarker，Daryl Essam.A recovery mechanism for a two echelon supply chain system under supply disruption[J].Economic Modelling，2014，（38）.
[7]Joong Y. Son，Ryan K.Orchard.Effectiveness of policies for mitigating supply disruptions[J].International Journal of Physical Distribution & Logistics Management，2013，（43）.
[關鍵詞] 熵權法 灰色關聯分析 供應商選擇
一、引言
供應鏈合作伙伴關系（Supply Chain Partnership，SCP）是供應商與制造商為實現某個特定目標，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系，因此，合作伙伴的選擇是供應鏈合作關系的基礎。供應商的選擇過程是一個典型的多目標決策問題，在用灰色關聯進行分析的過程中，灰色關聯度的計算實際上是將各項指標等權劃分，這樣會因為沒有考慮到各指標重要性差異和允許指標屬性之間可以相互線性補償，且被補償的值不受任何限制而導致存在信息流失、誤差大等缺陷，而采用主觀賦權法又無法消除各因素權重的主觀性。借助信息工程學中“熵”的概念，在多方案評定中能夠對每個指標的重要程度尤其是對重要屬性指標都加以考慮和保證，客觀地揭示出各評價指標的重要性。因此，決策算法采用基于灰色關聯度的灰色綜合評價決策模型，運用信息熵來確定指標權重。
二、算法原理
灰色關聯分析的基本思路是根據各比較數列構成的曲線與參考數列構成的曲線的幾何相似程度來確定比較數列與參考數列之間的關聯度，幾何形狀越接近，則關聯度越大。
灰色關聯分析把各項指標等權劃分，無法給出各評價指標的重要性差異，而按照信息論觀點，各個指標在指標體系中的作用，與指標的變異度有關，指標的變異度越大，它所攜帶和傳遞的決策信息越多，對方案的比較作用也越大。信息量的大小可用熵值來測度，熵值的減少意味著信息量的增加。熵值法根據各指標的信息載量的大小來確定指標權重。熵值法的最大優點是其計算得到的權重完全是依據屬性矩陣所帶的信息，沒有任何主觀判斷，能夠得出較為客觀的綜合評價結果。
1.指標規范化處理
設原始指標屬性矩陣，則對效益型指標規范化處理，有：,;對成本型指標規范化處理，有。
2.各指標灰色關聯系數的計算
設表示各屬性值中的最優解，取組成的最優方案作為參考序列，以第i方案屬性值作為比較序列，則xo與xi在第j項指標下的關聯系數計算公式為:,式中，、分別為比較序列絕對差中的最小值和最大值，為比較序列的絕對差，為分辨系數，取值范圍為，通常取。
3.熵值法計算權重的步驟
（1）設原始指標屬性矩陣中為第i方案在第j指標下的指標屬性值，則第i個方案對第j個指標屬性的貢獻度為:。
（2）對于此貢獻度所包含的信息內容，可以用熵Ej來表示所有方案對第j個指標的貢獻總量，計算公式為:,，其中取，,。
（3）定義第j個指標下各方案貢獻度的差異系數，其計算公式為：，則當gi越大時，指標越重要。
（4）將其指標權重歸一化就得到各評價指標的權重，其計算公式為:。
4.計算綜合評價值
綜合評價值的計算公式為:值越大說明方案i與最優方案的接近程度越高，因此可根據Di值的大小對各方案進行優劣決策分析。
三、算例分析
影響供應商選擇的因素有很多，結合企業的實際，主要的評價指標有9個：產品合格率、產品價格、售后服務、地理位置、技術水平、供應能力、經濟效益、交貨情況、市場影響度。具體數據見表。
表 某企業選擇供應商的指標評價相關數據
其中產品質量、技術水平、供應能力、經濟效益、交貨情況，市場影響度指標屬于效益型指標；產品價格、售后服務、地理位置指標屬于成本型指標。根據灰色關聯系數的計算步驟對表1中數據進行規范化處理后得到的灰色關聯系數矩陣為：
由表中數據，根據熵值法計算權重的步驟得到各指標的權重為：wj=[0.0085，0.0090，0.2411，0.2744，0.2440，0.0496，0.0992，0.0084，0.0657]。
用計算綜合評價值公式計算得到各方案的綜合評價值為：Di=[0.4834，0.4965，0.5123，0.6661，0.6008，0.6628]，得到最優方案為：D4>D6>D5>D3>D2>D1。
四、比較與結論
雖本文的計算結果與參考文獻[3]中的結果(D6>D4>D5>D1>D2>D3)不完全一致，但文獻[3]中采用的傳統TOPSIS法沒有考慮各評價指標權重的差異性，而本文采用的方法能夠克服在方案評定中由于忽視各指標重要性差異，僅以指標與正、負理想指標之間偏離程度作為方案的判斷依據而帶來的信息流失、誤差大等缺陷。參考文獻[4]中采用的案例與參考文獻[3]及本文中的案例一致，但對TOPSIS法進行了賦權改進，其計算結果與本文基本一致：最優供應商均為供應商4，次優供應商均為企業6，其余供應商優劣排序不同，其原因在于本文與參考文獻[4]采用的方法不同，體現出不同方法的適用性和差異性。但本文所采用的方法概念清晰，計算簡單方便，更適合于在具體實際工作中應用。
參考文獻：
[1]孫元欣:供應鏈管理原理[M].上海:上海財經大學出版社，2003
[2]鄧聚龍:灰理論基礎[M].華中科技大學出版社，2002
在激烈的市場競爭下，如何降低成本是每個企業必須面對的難題。因此在供應鏈管理中，供應商管理成為企業急需挖掘的利潤增長點，對供應商的選擇，評價，培養使之成為企業的合作伙伴，隨企業的發展共同成長。
依據供應鏈的理念，設計和保持一種良好的供應鏈，通過資源集成，借助合作企業的力量更好地發揮自身核心優勢，使整個供應鏈實現最佳業績水平，因此，供應商管理并不是簡單的一方的獲益建立在另一方吃虧的基礎上，而是供應商與企業之間是合作伙伴關系，企業盈利多少不僅由自身表現決定，還取決于與鏈條上供應商的配合，若合作融洽，所得利潤就會在企業和供應商間合理分配，進而形成有利的供應局面。有效的供應商管理將能夠幫助企業增進與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業改進生產流程控制、做出更完善的供應商分析、優化、選擇供應商的決策，確保雙方的理念與管理水平一致，或者簡單來說，希望雙方用一種語言，以保持順暢的溝通，實現長期合作，也是一種雙贏的局面。
一、做好供應商管理，即需要較好地完成戰略尋源（Sourcing）、認證、評價與改善、細分供應商類型及制定供應商合作/培養方案。
1.尋源，開發供應商是采購的基本職責，目的是尋求性價比最高，并且能夠保證供應、長期合作的伙伴，主要通過以下幾個維度，如品質、技術水平與創新能力、價格、生產能力、售后服務、行業實績等。在供應商開發流程中，平時要注意對供應商在各自該領域競爭分析的資料積累，進行供應商市場競爭分析，關注市場的發展趨勢，各供應商在市場中的定位，對潛在供應商進行分析，必要時可定期保持交流。
2.認證 1）.首先進行書面審核，在對供應市場進行初步了解的基礎上，有選擇性地向其中幾家供應商遞交調查表，收集關鍵信息并進行簡單對比。包括審查供應商資質，供應商基本信息表、營業執照、稅務登記證、質量、環境體系認證證書等其他資質文件。2）現場審核，邀請品質和制造工程師一起去供應商處實地調查和評審，包括一般經營評價、技術及開發能力評價、制造能力評價，品質保證體系審核，品質過程管理審核，并針對以上提出不合格項，要求其提交整改報告，并就改善效果進行最終確認。3）進行議價，在導入初期可能并不能提供一個非常有誘惑力的價格，但價格談判是一個持續的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，隨著供貨量增加，其成本會持續下降。4）簽署材料采購相關合同（包括保密協議、材料采購框架合同、品質協議、知識產權賠償協議等），這是對雙方合法交易最大的保障，一定要進行簽署，以便產生分歧或事故時有參照標準，最大限度保障自己的利益，避免不必要的損失。5）如果以上合格，與公司內部各部門確認導入計劃，進行部品及產品認證，若認證通過，即可進行正常采購；若未通過，提出其待改善項，并重新進行測試，或者保留為候補供應商，關注其改善項。
3.評價與改善，供應商評價只是一種手段，改善才是目的。為了綜合評價其成本、交貨、品質、技術能力，根據相應評價項目，可分季度/半年度/年度定期邀請各相關部門進行綜合評價，或者開QBR （Quarter Business Review）會議，把結果及意見反饋給供應商，和其共同探討問題產生的根源，與優秀供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改善方案，并采取相應的措施予以改進，以最大限度節約成本。這些評估信息有助于改善彼此的業務關系，從而改善企業自身的業務運作。
4.細分供應商類型以及制定供應商合作/培養方案
通過細分供應商類型，制定各類供應商合作策略及培養方案，監督供應商改善，基于雙贏的目標扶持供應商，提高供應鏈總體競爭力，針對供應商的SWOT分析：
1）Ⅰ類供應商，外部有機會，內部有優勢，這類供應商絕大多數是技術壟斷，有很多的技術專利壁壘，核心競爭力強，利潤良好，生產出來的產品供不應求，還有的供應商屬于客戶指定，我們必須使用，可能采購比例在供應商總產值中比例過小，往往生產排期，售后服務，彈性和談判力度上不盡如人意。針對這樣的供應商，我們可采用如下方法來削弱其壟斷地位：a）集團采購，合并訴求進行相關談判的力度會更大b）扶持弱小、國產供應商 c ）不斷尋找替代品或替代工藝d）長遠規劃供應體系，打破壟斷，開誠布公地提出利益共同點，以未來的增長換取現實的回報。e）對待這類供應商要有理有據有節，該堅持的原則不要輕言放棄，否則一次妥協將會對后續談判帶來不利影響，最終損失自己的利益。
2）II類供應商，內部有優勢，外部有很大的威脅，有很多的競爭對手，產品替代性較強，但是待市場需求旺盛，或者其市場占有率提升時，這類供應商配合度可能會減弱，因此多開發他的競爭對手作為備份，給其造成一定的威脅，外部打擊它，有時尋找另一家供應商時，可能不一定量產要用，但也是給已導入供應商一定壓力的辦法。
3）III類供應商，供應商內部處處充滿危機，管理水平較低，外部也有很大的威脅，技術含金量低，這類供應商我們在扶持他的同時盡可能掌握他的一切資料，并且應該嚴格控制此類供應商的數量，做好備案工作，可以隨時替換。
4）IV類供應商，技術有一定的優勢，但是自身管理還較薄弱，對于較弱供應商不要一味的抱怨其無法滿足需求，更應該通過策略聯盟，參與設計去扶持與培養，如通過以下：a. 幫助供應商提高產品質量或共同設計生產流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產品，以達到買方制造工藝的需求；b.建立與供應商間的良好信息溝通渠道，及時交換雙方對于產品的使用信息，并提高信息傳遞的精準性，縮短信息反饋時間。
〔關鍵詞〕數字資源采購管理系統功能需求采購決策
〔分類號〕G250.7
Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements
Han Xinyue
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Zheng Jiancheng
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080
〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.
〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision
在數字資源采購業務中，為保證真正有效、合理地滿足用戶需要，首要工作是全面評估數字資源，建立數字資源調研分析機制和分析評價指標體系，較全面地反映資源與本館需求的關聯。資源購買是數字資源采購管理的核心業務，主要活動有:購買方案設計，與供應商談判，實施采購，合同管理等。數字資源的管理和維護也是整個采購流程中不容忽視的一部分基礎工作，具體工作內容包括:使用數據統計，備份管理，組織機構管理，其它日常事務處理等等。
因此，基于采購工作的實際，設計采購管理系統的主要功能模塊及關系（見圖2）。
該系統以數字資源采購流程為主線，由基礎管理、采購管理、供應商管理、合同管理和決策支持系統5個子系統組成。各子系統既能獨立運行，又能集成到一個大系統協同運行，要求子系統之間實現數據高度共享。
4主要功能需求分析
4.1基礎管理
4.1.1系統設置和維護為保證用戶正確使用，系統應該提供進行初始化工作所必需的各項信息的設定和維護功能，如各項代碼的定義、用戶組織機構的定義、各終端用戶操作權限的定義等。由系統管理員根據業務重點對系統各模塊、各參數進行設置，通過靈活多樣的自定義選擇，滿足不同圖書館的業務應用需求和個性化需求。
在系統的使用過程中，常常會遇到因網絡、數據、服務器以及用戶終端等各個環節引發的訪問問題，所以系統必須能夠有效處理數據安全管理、數據備份與恢復、日志管理等日常事務。
4.1.2用戶管理對執行采購任務的人員進行角色和權限劃分，通過角色和權限的可定制功能實現對內部用戶群的分級分組管理，工作人員根據其職責被賦予不同的訪問權限，從而保證不同級別和組別的人只能夠瀏覽和操作相應的項目。同時，系統必須適應組織機構運作變化的要求，實現角色、權限與用戶的動態管理。
4.1.3組織機構管理系統不但要具備基本的組織機構管理功能，而且要求實現集團化結構管理[3]，即打破地域和組織限制，對下屬子單位和部門進行相應權限內的管理。在組織機構管理模塊中，必須突出人員任務管理和工作績效管理功能。另外，可以設置系統信息個人訂閱、系統提示、公告板、內部電子郵件、日程安排、聯系人信息管理、BBS社區等功能，通過系統功能的完善加強信息共享，使組織溝通順暢。
為確保安全性，系統采用多種安全控制策略，因此，基礎管理功能的操作權限只賦予系統管理員以及特定的管理人員。
4.2采購管理
采購管理作為系統的核心模塊，涉及的問題最多、最復雜，在設計和實現過程中必須給予足夠重視。
4.2.1采購計劃該項功能幫助圖書館編制和管理采購計劃，根據實際需要制定年度、半年度、季度、月度采購計劃，允許隨時調整采購計劃，同時相關管理人員也能夠方便地對采購計劃進行審核和監管。除了對經常性訂購產品形成訂購模板外，對額外采購情況也需要實現規范化管理。
圖書館制定數字資源采購計劃的主要內容包括數字資源的續訂、增訂、停訂(調整)計劃、問題分析和措施建議。制定采購計劃的主要依據有:①用戶需求分析與評估;②規劃制訂的資源建設目標和分步實施進度安排;③年度經費預算安排。這些依據來源于相應的統計分析，不一定在采購計劃模塊中完成，但是要求系統能夠在此模塊方便地調用相關統計數據。
4.2.2資源評估資源評估是采購過程中至關重要的一個環節。在系統中，這個模塊主要完成評估方法和評估標準體系的規范化，分別建立資源分析數據庫、用戶需求分析與評價(含用戶推薦、使用統計數據)數據庫和專家意見數據庫[4]。應該允許圖書館自定義評估模型，并且通過強大的統計計算能力為評估的準確性和客觀性提供保證，使采購人員能夠對資源進行綜合評價，對本單位是否需要訂購某種資源提出合理建議。
4.2.3采購方案及談判方案管理一般說來，圖書館制定采購方案都遵循以需求為主導和追求服務效果、成本效益最優化的原則，因而需要參考大量的數據和信息，包括本館采購原則和策略、在資源評估中得到的分析和評價結論、供應商的銷售方案、數字資源行業發展狀況和貨幣匯率(針對外文數字資源)等等[5]，系統應該設計恰當的功能體現和關聯這些因素。此外，來自于相關主管機構的指示和審核貫穿于采購方案設計的各個階段，系統必須及時反映這部分內容。
與資源供應商的談判是最終形成資源采購執行方案的重要過程。在談判中雙方提供的重要數據、信息、答復、建議和決策意見等必須存檔備查，并向有關人員及時通報，結合談判情況對采購方案進行調整、優化和完善。
由于采購方案和談判方案管理涉及多方面因素，用戶希望從各個視圖切入系統，綜合分析問題，這就對系統的開放接口和數據交換能力提出了很高的要求。
4.2.4工作進度工作進度安排、進展情況以及人員責權機制應該在系統中有明確而清晰的說明，系統可以借鑒管理工程類軟件(例如Microsoft Project)的設計方法和實現機制，形成科學高效的工作進度安排，并能夠實時跟蹤工作進展情況，及時更新，理想的狀態是系統能夠實現相關信息的全面鏈接。
4.3供應商管理
供應商管理模塊需要以數據庫的形式對供應商的基本信息和商業信息進行管理，建立供應商檔案，將同采購相關的數據量化，提供供應商資信查詢、產品價格查詢等功能，為決策支持系統和采購成本管理系統的有效運作提供準確的依據。設計這項管理功能的目的既要提高采購質量和效率，又要改善圖書館與供應商的關系，使圖書館對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，為圖書館的可持續發展戰略提供有力的支持[6]。
4.3.1供應商基本信息供應商的基本信息包括供應商名稱、概況描述、聯系方式、與本館的業務往來記錄等，其詳細描述項目可以包括交易的貨幣種類、折扣、聯絡周期等輔助信息。這些信息由圖書館負責建設和維護。
4.3.2供應商登錄系統設計這樣一個子系統的目的是整合供應商平臺，在圖書館設定的權限范圍內由供應商動態維護其基本信息和產品信息，包括新增產品種類、更新產品基本信息描述、更新產品價格等。供應商不但能夠在此展示其產品，而且可以說明其供應方案，尤其是針對該圖書館的特別銷售政策。
供應商管理模塊需要具備實用的統計分析功能，例如使圖書館能夠對供應商在一段時間內的提供資源的價格和服務等各方面進行綜合全面的統計和評估，進而監測數字資源市場和行業前景，據此調整采購策略，同時也可以實現對合作伙伴的動態管理。
4.4合同管理
合同管理模塊主要處理合同執行情況跟蹤、合同維護與變更等任務，它的目標是建立一個支持在線合同簽定、合同管理、合同執行狀態跟蹤和電子支付的平臺，不僅靈活可靠，而且具備一定的與銀行互聯的能力[7]。具體包括以下功能:①自定義在線合同簽訂管理流程，分類分狀態管理合同，監控合同執行過程;②進行合同基本信息管理，針對資源目錄或經常性采購資源制作合同模板，關聯不同合同模板;③實現電子支付，建立適合自身業務情況的支付流程，包括支付額度、審批權限、發票管理等;④在系統安全保障機制下，提供強大的異常處理機制、數字證書強認證機制和操作日志機制。
4.5決策支持子系統
決策支持子系統實際上是一個綜合分析系統，它的部分功能在系統的各個模塊已經有所體現，不必重復建設，只需以適當的方式調用和整合，融入計算機輔助決策的技術環境中即可。例如，根據業務需要自行設計多種統計查詢模板，相關權限人員可以使用相應的統計查詢模板。
4.5.1資源評估和用戶需求分析如前所述，資源評估和用戶需求分析是圖書館進行資源采購決策的重要依據，在后臺開放的數據接口和較高的數據交換能力的支持下，決策支持子系統可以任意調用資源評估模塊和用戶需求分析模塊的數據，并根據需要設定調用模板，重新分析數據。
4.5.2采購成本管理采購成本管理貫穿業務的全過程，決策支持子系統中的這項功能為規范財務用款提供了強有力的技術支持[8]。系統提供對所有采購經費的年度管理，允許圖書館根據實際情況，將經費分割成細項進行管理，系統自動為每一項經費建立一個預算清單，工作人員可以隨時查閱每一項資源的詳細付款情況以及財務費用發生明細，包括項目交易成本，采購過程發生成本，如人力投入、報銷費用等。
4.5.3采購效果分析評估數字資源的采購效果，包括采購活動質量和最終成本、供應商資信和合同履行質量以及采購人員績效等等[9]。系統允許自定義評估流程和模型，評估使用的數據可以是業務流程中的基本數據、交易過程中的反饋數據或者采購管理成本數據。
4.5.4異常事件處理記錄異常事件日志，不斷探索處理應急事件的人力資源配置和解決方法，形成靈活可靠的工作機制，在對整個系統有全面的把握和控制之后，決策者就有了更大的活動空間。
5 結語
本文對圖書館數字資源采購管理系統的目標、系統結構和主要功能需求進行了初步分析描述，重點說明了基于工作流程的采購管理系統需求。然而，正確識別目標和功能需求只是成功設計和實現應用系統的第一步，還需要進行數據結構設計、系統操作模式設計以及大量的編碼工作才能夠最終真正實現系統的功能。隨著數字環境的深入發展，數字資源的采購將會給圖書館業務工作帶來全面的影響。因此，應該加強圖書館與系統供應商之間的聯系，不斷推出科學、完善、實用的圖書館采購管理系統，提高圖書館的工作效率，促進圖書館事業的發展。
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運用采購管理、供應鏈管理、供應商評價理論，通過對項目采購管理現狀的深入調查，從提高企業核心競爭力，降低項目采購成本的目的出發，分析指出了存在于項目供應商管理中的問題，得出了在供應商選擇和關系管理方面、項目采購管理規章制度方面等項目采購管理方面存在不足。應用先進理論與本單位實際情況結合得出了完善規章制度及以供應鏈理論為基礎的供應商關系管理實施。
一、土建項目供應商管理存在的問題
（一） 供應商選擇不妥當
1、對供應商不分類
項目缺乏供應商管理，項目上層沒有把自己的位置擺正，認為自己是業主又是項目管理者，自己的地位高，不愿意去和供應商進行充分的溝通，沒有交流就談不上合作。反之，供應商們也只重視發展與領導的私人關系，不重視企業需要怎樣改進產品、服務的意見，沒有與企業共同發展的愿景。
2、對供應商選擇指標不當
項目選擇供應商指標單一，不是價格就是質量。項目的管理層認為價格高的物料或關鍵設備的質量是第一位的應以質量為選擇指標。其它產品只要質量能滿足相應的國家標準就可以滿足項目的需要，選擇的標準就變成了價格第一原則。項目的質量是項目成敗的關鍵性因素，是企業生存和發展的基礎和關鍵。而項目質量的好壞，在相當大的程度上又取決于采購物品質量的優劣。
據有關資料統計，項目質量缺陷的20%～25%是由于不合格的采購物品所造成的。為了盡量降低采購費用，項目在選擇材料供應商的時候往往側重于所購材料的價格，只要價格是最低，就決定購買。然而對于供應商的生產加工技術和交付材料的質量及交貨期卻重視不夠。所以采購回來材料的質量常常是不穩定的，這直接影響到了項目的最終質量。項目采購質量管理采用對到廠質量進行把關。項目很少參與供應商的生產過程和有關質量控制活動，未能以采購物品進行實時的跟蹤查詢。
一般來說，采購的速度、效率、合同的執行情況會直接影響到項目建設能否按時、保質、保量的完成。項目部至少要用項目資金的50%以上來進行原材料、設備、儀表的采購。因此，采購成本的高低會直接影響到項目成敗，成為項目首要考慮的問題。項目采購原則也是價格最低原則。而且，在供應商選擇時，也沒有采用科學的手段和方法，除少數幾種對質量影響大的產品外，價格成為考察供應商的最優標準。這樣做結果會導致以下現象的出現：
首先，供應商供需關系是臨時的或短期的合作關系。這種合作關系造成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性，阻礙合作的順利進行，供應商不愿給你最低價。
其次，響應市場變化需求能力緩慢。由于供應和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，供應商不誠信，項目部不能及時了解市場的變化，從而導致公司采購成本增加。
最后，選擇多個供應商招標時，由于信息封閉、不共享，采購、供應雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享，導致信息不對稱，引發相互不信任，供應商合伙給你不是最低價。最突出的例子，在電纜的采購過程，電纜分三個標，總金額300多萬元，結果中標單位是三個安徽的供應商。而在電纜行業中，安徽的電纜質量不是最好的價格也不是最低的。
由于供應商評價體系不完善，造成了供應商選擇不當的現象產生，也造成了項目采購成本居高不下的原因之一，難以面對激烈的市場競爭而形成規范高效的采購供應鏈。
3、對供應商選擇方法不當
項目采購管理中，供應商選擇方法采用直觀判斷法，我們知道直觀判斷法是定性的分析的方法，只能依據供應商表面上的指標來判斷供應商的優劣。可能由于方法不準確，選擇出不合適的供應商。再有，直觀判斷法容易產生腐敗。在從合同審批手續、采購計劃的制定、采購渠道的選擇、采購價格的商談、采購合同的簽訂到采購貨款的支付，容易出現個別人說了算現象，集體公開商討走形式。造成供應商選擇不當，出現過原材料不到廠造成生產停產或貨物質量不過關影響產品質量的混亂局面。沒有定性和定量相結合的方法分析得出的結果準確。
以上現象的出現說明，我認為參與供應商評價的各個部門的人員對供應商評價的作用認識不足，沒能把好供應商的選擇關。究其原因主要是，供應商選擇評價指標不合理，供應商選擇不當。
二、土建項目供應商管理改進思路
通過對項目采購管理方面存在問題的分析，本人認為今后要實現后續項目的采購管理優化目標，應該從外部和內部兩個方面來考慮優化的策略，即從外部考慮與供應商的關系，從內部考慮如何加強溝通和控制，以及擴大新技術的應用。
通過對供應商的分類，建立優化的供應商選擇方法，在實踐中考核供應商，并不斷的對供應商選擇修正，以期達到選出一大批優秀供應商為項目建設服務。實行供應商“準入證”制度，積極推進零庫存戰略，將自己的庫房變成供應商存貨地，保證我們的貨源的同時，不占用我們的采購資金，以實現零庫存的目標。與主要供應商建立起長期的合作關系，保證我們進貨的質量、價格、時間都處于最經濟狀態，盡量少的占用我們的采購資金。與不合格供應商中斷，保證我們進貨質量。從加強供應商關系的建立、供應商關系的評價、協調和改善、供應商關系的績效評價與持續改善三方面工作入手，來實施對供應商關系管理。把供應商選擇作為一個項目來管理，即先對供應商進行分類，確定主要供應商和一般供應商，對主要供應商進行廣泛的調查和研究，對可以發展長期合作關系的主要供應商寫出可行報告，并由專家小組對可行報告進行評估和打分，如：方案可行的發展成為主要供應商。方案不可行，立即終止供應關系。基本可行方案，要對專家提出的不可行項目，進行整改3個月為整改期，過期還沒有改善的，與供應商終止合作關系。整改合格的，改為合格的主要供應商。真正把合格供應商作為自己的外部制造資源，共同參與競爭。找到最優供應商合作，保證項目以低成本、高質量、按進度順利完成。
在內部，要實行適合項目采購管理模式即混合制采購策略，加強歸口管理，分清各職能部門責任；通過各職能部門之間的協作，努力做好材料消耗的控制和加強質量管理的工作；通過先進技術的應用即建立采購管理信息系統，來實現采購管理的高效、低成本的運行。
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