發布時間：2024-03-08 14:45:58
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的風險管理與戰略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
在管理學中“案例”由于它能夠有效地結合實際問題，因而在考試中更能檢驗考生對知識和能力的考核，于是，越來越得到各類管理類考試的認可，并逐漸流行起來。從近年全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》所涉及的案例來看，案例比例越來越高，案例涉及的領域也越來越多。從國內外情況分析，涉及的案例有國內案例和國外案例；從領域和行業劃分，有生產企業案例、銷售企業案例、金融機構案例等；從案例的效果看有正面案例和反面案例等。視角不同，檢驗考生掌握知識和能力的要求也有所不同。但無論如何，這些案例的目的就是要在考生學習和掌握了《公司戰略與風險管理》知識的基礎上，通過案例的考核，讓考生把所學的理論知識同案例試題——這種淺層次的“實踐活動”結合起來。
從2009年全國注冊會計師考試新增本科目以來，可以看到，《公司戰略與風險管理》一直強調案例型試題的重要性，并在各類復習和應試中不斷強調。這是由于案例型試題的特點所決定的，案例型試題有利于提高考生的思維能力、應變能力和創新能力。通過案例型試題，將理論與實踐有機結合，不僅使考生加深了對基礎理論知識的理解和認識，擴大了知識面，拓寬了思路，還從一定程度上檢驗了考生分析問題和解決問題的能力。因而，目前全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》中案例型試題的比重和難度占有重要地位，希望能引起考生的注意。
案例型試題能引導考生去思考相關的原理，真正把理論與實務緊密結合起來，使考生更好地掌握公司戰略與風險管理的專業知識并能學以致用。所以，大家在復習和回答案例型試題時，需要明確考核的知識和考核內容，這就要勤于思考、勤于實踐。關注經濟管理時事，很多案例是來源于政策制定和教材知識點的融合，這為案例試題提供了豐富的來源，很多案例試題的答案往往是《公司戰略與風險管理》科目的理論知識與政策實踐等方面的綜合，這也為考生提供了一條復習的渠道和捷徑。如果能把教材上的知識與實踐結合起來做一些案例試題，一定能收到事半功倍的效果。當前在金融全球化和金融危機的背景下，《公司戰略與風險管理》科目的案例型試題也伴隨著注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》這門課程的重要性而體現出來。這一點從歷年的試題中可窺豹一斑。
客觀地說，《公司戰略與風險管理》這門課程涉及的內容是極為廣泛的，涉及經濟學、管理學、數學等學科體系，不僅包括經濟政策、宏觀調控、公司戰略、風險管理等內容，還包括各類公司的經營管理、市場營銷、資本流動和資本運營、業務創新（特別是各類金融衍生品）、人力資源管理、內部控制等內容。可見，《公司戰略與風險管理》是一個集理論與實務的“大雜匯”課程體系，這個群組直接涉及到了企業管理、金融、數學、國際經濟、財政、貿易、匯率、利率、人力資源、薪酬激勵和內部控制等具體的知識點。《公司戰略與風險管理》科目所具有的上述特點，就要求考生在復習應試中，要緊密聯系目前的現實問題，運用所學的知識，提高考生分析問題、解決問題的能力。
二、《公司戰略與風險管理》歷年考試中案例型試題分析
案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、反復思索、答題、校正等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力，同時也要注意提高考生思考能力和表達能力。
從公司戰略與風險管理的知識結構和知識體系等方面看，該課程呈現出比較明顯的特點，如課程內容豐富，課程的知識綜合性和關聯性強，課程的內容更新速度快，熱點、重點問題多等。面對公司戰略與風險管理學的這些特點，需要在應試方法上注重培養考生分析問題和解決問題能力。要避免考生由于缺乏對于基本理論的完整接受和理解而導致的死記硬背和一知半解的學習方法，應當將基本理論講得盡可能的清楚透徹，并多用案例進行具體分析，在課后習題練習與考試或考查中體現出對考生分析問題和解決問題能力的重視，從而提高課程的應試效果。
三、《公司戰略與風險管理》案例型試題的考前準備
《公司戰略與風險管理》課程內容龐雜，要達到寓基礎理論于廣泛而深入的討論之中，以加深對理論的理解并能分析、解決實際問題，選擇合適的案例是關鍵。很多案例型試題的目的是從以往的事件中獲得啟發而編制的試題。應試的過程實際上是對事件的再展示，分析事件的來龍去脈，并通過教材理論和知識點來回答問題。從應試實際看，如果沒有專業知識的提高，單純的案例也不行，二者必須兼備，否則，就失去了《公司戰略與風險管理》案例型試題的真正意義。對考生而言，進行公司戰略與風險管理課程案例型試題的考生必須有扎實的基本功及一定的應試經驗。
對考生進行案例練習的主要目的是為了提高其應試技能，掌握所學知識。在案例型試題中有兩個環節需要重視：其一，對教材知識點的掌握。考生應根據應試內容、應試目的練習一定的案例。其二，案例的應試與技巧。要從案例中總結知識和相關理論，對考試的全過程有一個完整的認識，以提高應試效果。
在公司戰略與風險管理案例型試題中，應遵循相關性、典型性和正面引導的原則合理篩選案例。同時，案例型試題不能取代其他題型，在進行案例型試題時，應注重多種應試的互相配合。案例的選擇一定要考慮到案例與公司戰略與風險管理原理的相關性，案例不能脫離原理。案例一定要和所要應試的《公司戰略與風險管理》教材的基本名詞、基本原理和基礎知識等相關，這是案例型試題的前提條件。
案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、討論交流、總結反思等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力。因此，案例型試題要達到較好的應試目的，必須進行周密的計劃、準備和安排，否則只能使這種有效的應試方法流于形式，難以獲得案例型試題應有的效果。
2009年度全國注冊會計師《公司戰略與風險管理》統一考試已經結束，從所公布的試題范圍、結構和題型分析，本年度注冊會計師考試的《公司戰略與風險管理》試題涵蓋了考試大綱及教材的主要內容，結構合理，題型同前期頒布的試題大綱相符。由于今年是首次開考本科目，因此總體來看，試題并不是很難，其重點大多體現在基礎知識和基本概念的掌握和運用方面，以下就相關情況作簡要分析。
一、試題特點分析
本次考試命題較為全面客觀地反映了教材及其考試大綱的要求，考核了考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，相對而言是一次比較適宜的命題考試。從《公司戰略與風險管理科》的試題來看，其具有以下方面的特點：
一是全面考核、重點突出，緊密圍繞注冊會計師考試大綱的要求，從基本概念和基礎知識出發。考慮到本科目今年首次作為全國注冊會計師考試的實際情況，從難易程度分析，該科目試題命題的中度，難易程度掌握得較為得當，測試了考生是否具備注冊會計師所需的同公司戰略與風險管理相關的基本知識和能力。從命題范圍和各部分比例來看，本科目試題基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語以及人物觀點思想等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對SWOT分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯，從試題的難易程度分析，這一類試題如果能夠認真領會掌握教材及其大綱要領，考生是能較為容易地回答出來的。
二是重視測試考生對知識的理解、實際應用和職業能力的需要，同時又能聯系實際，在一定程度上能夠與注冊會計師的實際業務相聯系。這一點相對于前面第一條，即基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題初看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是不熟悉的，它們略微高于教材。如試題第一題目中的第1、23、13、16、19、21、23等等，第二大題中的第1、2、3、4、5、6、7、8、10、13、14、15、16等等。這種考察考生從復雜變化的信息中(抑或人為的增加迷惑考生的因素)，能透過現象做出判斷的能力是依賴于對基本概念和知識的掌握、理解，只有在這一基礎和前提上，才能正確運用。這也提醒考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。比如第三大題中所提的兩問，即根據命題者提供的一些信息，來做出判斷。本題中要求考生能夠做出：判斷甲公司上述有關內部審計部門的設置是否恰當，并簡要說明理由；假設考生是甲公司內部審計部門負責人，考生在招聘內部審計人員時將從哪些方面考察候選人是否具備所需的要求。這實際上考察了考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。
三是體現及時掌握新知識新內容，實現知識更新的要求。堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。
在《公司戰略與風險管理》科目中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題，這特別體現在第三大題，提出考生可用英文回答，分數要略高于漢語回答。這既有一定的難度，又為考生提供了一定的發揮空間。對于習慣漢語回答問題，分析判斷問題的考生這是有一定難度的，也是富有挑戰性的。
二、試題題型、分值及考察能力分析
忪司戰略與風險管理》作為一門高度綜合性的課程，有別于其他注會課程，不只是狹窄地集中于某一領域，而是跨越了企業經營和管理的整個范疇，重點研究和解決企業長遠性、全局性的戰略和風險管理問題。增設《公司戰略和風險管理》這一科目，就是為了使參加注冊會計師考試的學員了解戰略管理和風險管理的相關理論知識，掌握戰略管理、風險管理的過程和戰略制定的方法，學會如何制定戰略以及成功地實施戰略管理和風險管理。
上述要求從2009年度注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》科目試題中，鮮明地體現出來。本年度試題題型分析，單項選擇題共26個小題，計26分；多項選擇題16個小題，計24分。上述兩大題合計50分。其余為客觀試題，其中第三大題4個小題，計20分，其中第1和第2小題如果采用英文回答可比漢語多5分。后兩個小題各5分，計10分。第四大題為主觀性綜合試題共1個大題，計30分。從上述題型結構及分值來看，既強調基礎知識，更強調知識的運用和綜合能力。有關考試題型、分值安排和知識考點的情況，歸納如表1所示：
結合考試大綱要求和本年度的命題，以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和
知識的外層。如圖1所示：
據筆者統計，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高。可以預見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，該趨勢還會加強。
三、課程復習建議
《公司戰略與風險管理》這門課程，在掌握基本知識和理論的前提下，考生需要從應試的角度進行學習和提高。參加了注會考試的學員可能體會到，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎相對容易一些，但事實上，真正要掌握這門課程并非易事，它的困難主要體現在實踐和應用上。如何在學習中、在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為了較好地掌握該門課程，建議采用如下的學習方法：
一是理解和掌握每章的基礎理論知識。考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。要像大家兒時玩的積木和魔方兩種游戲一樣，把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高。
二是在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點。對每章內容進行梳理、回顧和總結。有一種復習方法――“過電影”，即晚上夜深人靜或安靜之時，能夠在自己的腦海中，象過電影一樣將各章的知識點、相關內容反復在頭腦中回放，遇到不流利的地方要記下來，并及時復習。這對考生的復習、應試會有所裨益。利用這種“過電影”的思考方式可以檢驗考核考生是否掌握了教材的內容。
關鍵詞：企業戰略管理；理論演變；戰略風險；思想研究
當前，社會經濟不斷快速發展，市場競爭力越來越激烈，企業要想在市場競爭當中占據有利位置，就需要企業自身緊跟社會時代的發展變化腳步。企業戰略管理理論的產生是企業經營環境變化的結果，在環境不斷變化影響下，企業自身的戰略管理理論就會相對應的發展和演變。風險是企業日常經營過程中的一種副產品，企業在日常經營管理過程中，任何一項項目的經營都會存在著一定的風險因素。在當前全球一體化進程的不斷深入下，不同國家企業之間的聯系越來越密切，相互之間依賴生存，但是在這種形勢下，國家和市場之間的邊界越來越模糊。現如今，技術的不斷改革和創新影響下，市場競爭力越來越激烈，企業自身的經營環境越來越復雜，戰略風險已經成為企業當前面臨的最大問題之一，為了能夠從根本上將企業戰略風險的本質把控好，需要從企業戰略管理理論的角度出發，對其自身的演變以及發展進行詳細的分析，將兩者之間的關系進行研究，為戰略風險思想的探究打下良好的基礎。
一、戰略問題的提出
戰略問題的提出是企業經營管理變化所導致的結果。在當前社會經濟不斷快速發展的影響下，新型技術的進步，人們的生活質量和水平越來越高，企業逐漸朝著國際化、多元化的趨勢發展，很多西方企業的生產已經經歷過了大規模的制造時代和營銷時代。在這種形勢下，企業自身的經營環境也隨之發生變化，市場由賣方市場逐漸朝著買方市場轉變，跨國經營規模的不斷擴大，導致市場競爭力越來越激烈。企業如果想要在市場當中占據有利位置，就需要加強其自身戰略問題的提出，其中包括增長減緩、利潤下滑、競爭者奪走市場份額等等。現代管理者逐漸認識到企業未來自身的盈利能力，需要對戰略定位進行重新的定義，緊跟社會時代的發展腳步，來迎接更多的挑戰和機會，而不是根據目標來進行相對應的決策。企業戰略問題的提出，是在企業經營環境變化的影響之下，隨之產生對應的變化，企業將注意力逐漸轉移到了與外部環境關系的考察方面，從根本上對企業自身的盈利問題提供切實有效的保障。
二、企業戰略風險的產生
現如今，社會經濟的加快發展、全球化進程的加快推進，企業經濟、技術、競爭、和消費需求等環境因素的變化巨大，導致企業自身的盈利能力逐漸下降。比如一些增長減緩、利潤下滑、市場份額降低等等，這些內容都是企業在日常經營管理過程中，能夠對企業產生戰略風險的因素。企業如何根據環境的變化來保持企業自身的盈利能力是戰略問題產生的根本。戰略問題的提出是企業在日常經營管理過程，為了規避未來發展過程中經營環境變化而帶來盈利能力降低的風險，其自身的本質就是戰略風險。戰略問題的提出實際上是由于企業戰略風險的出現，由于企業在日常經營管理過程中，涉及到的方面比較多，包括經濟、技術、競爭、和消費需求等等。這些環境因素的變化能夠直接對企業日常經營管理產生相對應的風險因素，從而導致企業自身的盈利能力有所下降。從戰略風險產生的原因不難看出，環境變化是戰略風險的最根本原因。
三、企業戰略管理理論演變規律
1.戰略管理理論的發展跟隨環境變化而變化。當前市場競爭力越來越激烈，企業自身在市場當中如果想要占據有利位置，就需要企業認準其自身的戰略管理理論演變規律，意識到戰略管理理論的發展是隨著環境的變化而產生相對應的變化。戰略問題的提出和戰略管理理論的產生，是企業經營環境變化的最終結果。戰略理論是針對戰略問題提出的解決措施，并且在外部環境的變化影響下不斷演進，如果在環境相對比較穩定的狀態下，相對應的戰略規劃理論；環境不穩定狀態下，戰略定位理論以及資源基礎理論、核心能力理論；如果遇到環境及其不穩定的狀態下，動態能力理論等等。這些企業戰略管理理論的發展，都是隨著環境變化的影響而發生著相對應的變化和演變，在這種形勢下，企業要客觀意識到企業戰略的整體管理方向。
2.資源能力是戰略管理理論演變的基本規律。戰略作為企業在日常經營管理過程中，對于風險有效規避的一種方式方法，在當前市場環境不確定性越來越大的形勢下，戰略管理理論也隨之發展。比如戰略制定共聚合方法，在實際操作過程中，都是由靜態SWOT方法逐漸演變成為戰略圖景的一種構造方法，由能力的積累和培養逐漸演變成為動態能力的構建等等。戰略管理理論的整體發展過程中，其自身的本質仍然是戰略的適應性，也就是企業的字眼能力要逐漸適應環境的整體變化。這樣才能夠從根本上實現企業的戰略目標，為企業在應對戰略風險時，提供切實有效的保障，演變的核心體現方式主要是環境能夠適應戰略風險的整體思想，這樣才能夠為企業提供更多的發展機會。
3.環境不確定性越大，企業戰略風險越大。戰略理論本身是作為企業在規避風險過程中，非常重要的方式方法。在企業早期連續變化的環境過程中，戰略對企業風險的規避發生過非常大的影響和作用。但是在實際操作過程中，環境變化的頻率越來越快，導致戰略在作為規避風險最有效措施時，其自身的風險也在不斷加大。在整個過程中，其自身的戰略核心包括戰略適應風險、戰略管理風險等等，具體體現在戰略的制定過程中，所依賴的信息數據等等，由于這些信息數據自身的不確定性越來越大，導致戰略自身的不確定性也隨之加大。在這種形勢下，環境的不確定性越大，企業戰略的風險就會越大，對企業的日后發展來說，會形成非常嚴重的制約影響。
四、企業戰略風險分析
由于經營環境的不斷變化，企業自身的盈利能力就會有所降低，這就導致戰略問題越來越嚴峻。戰略問題的產生是由于企業面臨著巨大的經營風險，實際上也可以稱之為戰略風險，從這種形勢下，戰略問題的產生本質就是戰略風險產生的根本。現代企業在市場當中的競爭越來越激烈，只有降低戰略風險，才能夠保證企業自身的戰略管理水平不斷提升。另外，戰略理論的提出為戰略問題的解決，提供了切實有效的理論支持，在整個過程中，也為企業戰略風險提供了切實有效的解決措施，戰略自身就是風險規避的有效手段。在企業經營環境的不斷變化影響下，企業經營過程中，面臨的風險是客觀存在的，也是企業經營管理者不容忽視的問題，戰略一旦出現之后，其自身作為一種風險規避的手段，雖然能夠取得良好的成效，但是仍然帶來了新的風險挑戰。
五、結語
綜上所述，從戰略問題的出現和戰略管理理論的內容，可以看出戰略本身是企業規避未來發展不確定性所引起風險的一種手段和方式方法。在實際操作過程中，環境的不斷變化，會直接導致企業戰略風險也隨之變化，在這個過程中，環境的不斷發展和演變導致企業自身的戰略風險也在不斷加大，針對現有的形勢狀態，加強企業戰略管理理論是企業戰略風險規避的最有效措施。
參考文獻：
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關鍵詞: 戰略風險; 應急管理；房地產企業
Abstract: this paper mainly divided into three types of strategic risk from the point of view of a real estate enterprise strategic risk of research. And therefore, it will be the real estate enterprise strategic risk is divided into three types, and the real estate enterprise strategic risk and real estate enterprise's emergency management and strategic risk preventive measures are put forward effective emergency measures.
Keywords: strategic risk; Emergency management; Real estate enterprise
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
一、房地產企業戰略風險的分類
戰略風險這一概念在管理領域最早由Kenneth．R． Andrews 在1971 年提出。它包括戰略自身的風險( Risk of the Strategy) 和戰略性風險( StrategicRisk) 。戰略自身的風險是指戰略活動自身的風險，是指制定、實施和控制的整個過程中戰略偏離實際目標而造成損失的可能性或幾率; 戰略性的風險是指影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能力或公司業績的因素。根據以上觀點，周陽敏將企業的戰略風險分為三種類型。第一類是指企業戰略管理部門的管理風險; 第二類是指企業其他職能管理部門因風險應對不當而引發并上升為企業的戰略風險; 第三類則是指企業整體的、全局的、重大突發性事件引起的風險。
本文主要以戰略風險三種類型劃分的觀點來研究房地產企業的戰略風險。因此，也將房地產企業的戰略風險劃分為三種類型，第一類是指房地產企業戰略管理部門的管理風險，包括戰略管理行為人失誤的風險和戰略管理部門失誤的風險; 第二類是指房地產企業其他職能管理部門因風險應對不當而引發并上升為企業的戰略風險，也即戰略管理配套管理失誤的風險，包括財務風險、銷售風險等; 第三類則是指房地產企業突發事件引起的戰略風險。
二、房地產企業一般戰略風險的防范與對策
房地產企業一般戰略風險預警管理的流程如下:
1． 環境分析
環境分析包括外部環境分析和企業內部條件評價。外部環境主要指企業外部的經濟、政治、文化以及法律環境等; 企業內部條件主要指企業的資源情況、管理能力以及組織結構和競爭能力等。通過環境分析，企業便可以清楚地了解到外部環境的狀況和企業自身的情況，從而為下一步戰略風險的識別奠定了基礎。
2． 戰略風險識別
對風險正確地識別是有效管理風險的基礎。目前戰略風險的識別方法有很多，主要是定性的識別。如頭腦風暴法、事故樹法以及環境掃描等，這些方法都可有效地識別出企業的戰略風險。
3． 構建預警指標體系
識別出戰略風險后，我們便可以通過預警指標來對其進行監測。構建預警指標體系的目標為了使信息定量化，條理化和易操作化。不同類型的企業，預警指標體系是不同的，其中最重要的是選擇重點預警指標和敏感性較高的指標，以便預警指標體系能真正地，全面地反映企業所面臨戰略風險的真實情況。
4． 戰略風險評價
戰略風險評價是戰略管理中的重要步驟，它是指在戰略風險識別和戰略風險衡量的基礎上，把損失頻率、損失程度以及其他因素綜合起來考慮，分析戰略風險的影響，并對戰略風險的狀況進行綜合評價。通過戰略風險評價，企業可以得出戰略風險的損害程度和發生頻率，然后便可以采取相應的戰略風險管理措施來降低風險甚至消除風險。
5． 建立戰略風險預警管理對策庫
最后一步是建立企業的戰略風險預警管理對策庫，俗話說: “凡事預則立，不預則廢。”許多戰略風險的出現且應對不當就是由于企業缺乏戰略風險預警管理的對策所致。無論是前期的預警方法、預警手段以及預警原則等，還是企業實施預警管理后的成功經驗和失敗教訓，都需要企業認真收集、制定和總結，從而建立起自己的戰略風險預警管理對策庫。通過戰略風險預警管理的實施，房地產企業便可以在其經營管理過程中的早期對戰略風險進行監測和預控，減少和控制引發戰略風險的誘因，例如通過培訓提高戰略管理行為人的素質和能力、制定科學合理的決策機制以及積極應對企業的管理周期等; 而且，在戰略風險發生后，房地產企業也可以根據戰略風險預警管理對策庫中相應的對策對戰略風險進行有效的管理，而不至于手忙腳亂。
三、房地產企業的應急管理
引起的戰略風險與一般的戰略風險都有著根本的不同。首先，在其表現特征上，所引起的戰略風險有著突發性和不可預見性，而對于一般的戰略風險，如果采用科學的預警方法，一般是可以事先發現的; 其次，在其損害程度上，引起的戰略風險的損害程度比較大，甚至可能危及企業的生存，而一般的戰略風險則可能只是企業某一職能管理部門因管理不善引起的戰略風險，損害程度比較小。基于此，本文對房地產企業的兩類戰略風險的管理分別進行了研究。首先，對房地產企業突發事件的定義進行界定。目前，學術界對突發事件的定義有很多種，如趙偉鵬等( 2001) 認為，突發事件是指超常規的、突然發生的、需要立即處理的事件。秦啟文等( 2004) 認為，突發事件是指某種必然因素支配下出人意料地發生，給社會造成嚴重危害、損失或影響且需要立即處理的負面事件。綜上所述，本文對房地產企業突發事件的定義是，房地產企業的突發事件是指從房地產的開發開始到房屋的銷售，再到最后的物業管理的過程中，由某種必然因素支配下出人意料地發生，給企業造成嚴重危害、損失或影響且需要立即處理的負面事件。
其次，對房地產企業的突發事件進行分類。從房地產企業突發事件的定義中可知，房地產企業的經營管理大致可以分為三個過程: 房地產的開發過程，房屋的銷售過程和物業管理過程。因此，我們可以把房地產企業的突發事件歸為三大類: 第一類是房地產開發過程中出現的突發事件，如購買土地時政府政策突然改變、建筑過程中突然發現斷層、開發過程中資金鏈突然斷裂等; 第二類是房屋銷售過程中出現的突發事件，如因房屋質量不合格出現的大規模退件等; 第三類是物業管理過程出現的突發事件，如房屋發生大面積的火災、業主貴重物品被盜等。
最后，對房地產企業突發事件的應急管理。在突發事件情景下，有效的應急管理可以充分利用一切可能的力量，迅速控制危機的發展，使損失降低到最低程度。因此房地產企業可以建立一套科學合理的應急管理體系來應對不同階段、不同類別的突發事件，從而能夠使突發事件給企業帶來的損失降至最低，如果處理得當，甚至還有可能轉“危”為“機”。
四、結語
房地產是一個高投入、高收益和高風險的行業。房地產企業在其經營管理過程中會面臨各種各樣的戰略風險，如果稍有不慎，企業便會損失慘重，甚至破產。因此，在競爭激烈的情況下和處于極度變化和不確定性的市場環境中，房地產企業要想保證長期穩定的發展，并獲得可觀的經濟效益，就必須加強對戰略風險的管理，提高戰略風險管理和應急管理的能力。
參考文獻
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［3］周陽敏． 企業戰略危機的預警與應急管理［M］． 經濟科學出版社，2007．
一、創新與改進企業的戰略預算管理流程
戰略預算管理在市場經濟日益競爭的激烈下使用很是廣泛，然而，一般企業中就預算管理流程呈現的是扁平型，即：以戰略為目標單向的拓寬，縱度不夠，很容易造成信息的不流暢，進而使得戰略預算管理達不到目標的實現。風險防范是不確定的且沒有明顯目標性的，扁平型的預算管理模式不能強化信息的銜接性，很容易造成信息的孤立。對此，筆者認為，應創新、改進企業的戰略預算管理流程，拓寬其縱深度，以網絡狀、滾動式的模式進行。即：
將企業分為四個層面：戰略管理層面、預算管理層面、信息技術層面、業務運營層面。進而細化這四個層面的流程：
戰略管理層面：戰略目標的確定戰略目標的分解戰略目標的實施戰略評估與調整戰略目標的確定……以循環的方式來實現企業價值創造和財務風險防范。
由戰略管理層面的循環、滾動預測指向預算管理層面，其中預算管理層面則是圍繞企業績效目標進行預算目標的確定預算編制預算執行預算考評預算調整預算目標的確定……
信息技術層面：企業使用的ERP系統、OA系統、互聯網等信息管理工具為預算管理層面的預算考評以及預算執行服務。
業務運營層面：這個層面涉及到的采購、庫存、生產、制造、運輸、銷售、分銷、售后等內容都以信息技術手段進行體現。
這樣，層面之間以及各個層面涉及到的內容流程都以網狀和滾動式的模式出現，能夠促使戰略預算管理與企業各個環節之間銜接的有效性，提升了企業綜合信息的全面性、完整性、有效性等等，為財務風險的防范奠定有效基礎。
二、整合企業戰略預算管理業務
戰略預算管理本身的實施需要與企業的目標、企業的資源配置等相融合的。它的有效實現需要企業各個部門之間所有的資源進行無縫連接，有機結合。尤其，在多變化的市場經濟發展背景下，財務風險不確定性、沒有規律性等等，不得不借助外力來進行防御工作，而戰略預算管理是以企業戰略為導向的，能夠為企業戰略決策提供及時的信息，進而降低風險性。傳統的預算管理只是單一的將重心放在企業的業務計劃管理，從而忽略了企業的發展規劃、會計核算等內容。對此，筆者認為企業應將相關的企業資源：業務運營系統、成本管理系統、會計核算系統與戰略管理系統進行有機整合，強化企業整體系統的對接無縫，凸顯戰略預算管理的戰略指導作用。基于財務風險防范的相關范疇，戰略預算管理與企業整體系統的整合模式具體如下：
戰略層戰略決策與管理、戰略財務管理、產品研發管理、決策支持與商務智能
管理層績效監控與預警、財務預算管理、人力資源管理、生產計劃與質檢管理
業務層產品設計、材料采購與庫存管理、質檢控制、市場影響與企業渠道管理
這樣，將戰略預算管理與企業資源技術集成與整合，同時也是基于企業資源技術之上與戰略預算管理集成與整合，實現雙向的互動，動態的提供信息，強化決策的正確性，最終降低財務風險。
三、配置個性化的企業戰略預算管理體系
戰略預算管理流程具有共同性，但是企業與企業之間又是不同的，每個企業都有著自己發展戰略方針和渠道方式，如：以玻璃廠為例，每個企業涉及的業務維度不同、銷售渠道不同、賣給的客戶以及收款方式等等都有著不同性；還有企業的預算編制，有的則采用年度預算，月度滾動，有的則采取的是年中預算編制，周期滾動的形式等等。因此，在實際的運用戰略預算管理時，應結合自己企業的實際情況，配置適合自己企業發展的，個性化的戰略預算管理體系。結合企業實際情況，基于財務風險防范為出發點，以河北某一集團性企業為例，具體戰略預算管理模式設置如下：
第一，對戰略預算的業務維度進行設置。業務維度主要設計銷售渠道、銷售結款方式、預算編制，其中預算編制該企業采取的是半年度預算、半個月（一周期）滾動，每天信息提交系統的方式，這樣，集團總部的決策層能夠通過財務技術系統觀看每個子公司的業務和預算情況，諸如：銷售收入、現金流等等信息。同時，通過這些數據信息，集團的核心負責人可以通過預算系統來更好的做出數據性的分析，及時調整戰略方針和目標，降低財務風險性。
風險管理
風險戰略
論文摘要：本文在對歐美商業銀行風險管理行為整體考察的基礎上，提出了商業銀行風險戰略的概念，并對歐美商業銀行風險戰略的實踐進行了系統地研究，最后對我國商業銀行風險戰略實踐提出了建議。
歐美商業銀行高度重視風險管理，在長期的風險管理實踐中，其形成了一整套系統的風險管理模式和方法，并把風險管理上升到了戰略的高度，有力推動了自身的壯大和健康發展。本文擬對歐美商業銀行具有戰略性的風險管理行為進行系統地研究和歸納，以期對國內商業銀行風險管理水平的提高有所幫助。
一、商業銀行風險戰略概念的提出
從《銀行家》雜志歷年來對國際商業銀行的排名情況來看，歐美商業銀行從各個方面都具有明顯的競爭優勢，這除了與其能夠制定并執行正確的發展戰略、具有較高的經營水平有關外，我們認為，更與它們成功的風險管理行為密不可分。總體來看，歐美商業銀行均能夠適應諸如購并戰略、全能化戰略、全球化戰略、再造戰略等一系列發展戰略的制定和實施，根據自身的風險胃口和風險管理長期目標不斷更新風險管理理念，加強風險文化建設；實現全方位、立體的全面風險管理；構建有效的公司治理結構和全面風險管理組織體系；伴隨業務流程再造，實現風險管理流程再造；積極創新，采用新的風險管理技術，增強風險預警、評估、控制的主動性和有效性。可以說，它們在風險管理方面有著比較明確的范圍、方向以及實現模式，積極謀求風險管理的長效機制和遠期目標，并把風險管理作為發展戰略的子戰略之一，以充分支持發展戰略及利益相關方期望的實現。，
鑒于歐美商業銀行這種明確、系統的風險管理范圍和方向，并結合企業戰略管理理論關于企業戰略的概念，我們提出了商業銀行風險戰略的概念，以期能夠找到一種更為合適的研究歐美商業銀行風險管理行為的方法和路徑。我們認為，商業銀行風險戰略是指商業銀行為滿足利益相關方的期望，依據發展戰略、風險胃口和風險戰略目標而確定的長期的風險管理行動方向和范圍。具體講，它是商業銀行確定的風險管理理念、文化、治理結構、制度流程、技術工具和專業團隊等風險戰略要素長期發展方向的某種組合，正是這種組合代表了商業銀行風險管理的長期行動方向和范圍。由于各歐美商業銀行所處的具體環境不同，內部稟賦存在差異，經營管理理念不盡一致，其風險戰略要素往往在內容和組合上不盡相同，也就導致它們的風險戰略實際上各有不同。
二、歐美商業銀行風險戰略實踐
(一)歐美商業銀行風險戰略的基本類型主要從動態和靜態兩個視角進行考察。
動態視角主要是通過縱向研究來歸納歷史上商業銀行風險戰略的基本類型。歷史上歐美商業銀行風險管理主要經歷了五個階段，即資產風險管理階段(最初)、負債風險管理階段(始于20世紀60年代)、資產負債管理階段(始于20世紀70年代)、資本充足率管理階段(以20世紀80年代《巴塞爾資本協議》的頒布為標志)和全面風險管理階段(以2004年6月新協議的頒布為標志)。我們認為，風險戰略整體上也相應分為資產風險管理戰略、負債風險管理戰略、資產負債風險管理戰略、資本充足率戰略和全面風險管理戰略五種基本類型。
靜態視角主要是對商業銀行某個階段的風險戰略進行分析，歸納該階段風險戰略所包含的基本類型。從歐美商業銀行的實踐來看，靜態視角下風險戰略的基本類型主要表現為風險戰略的層次性，即公司層次風險戰略、業務單位風險戰略和經營單位風險戰略。公司層次風險戰略主要分為總體風險戰略和專業風險戰略。新協議頒布以來，歐美商業銀行總體風險戰略主要是指全面風險管理戰略，即強調全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法和全額的風險計量。按照新協議的要求，專業風險戰略主要包括資本充足性戰略、信用風險戰略、市場風險戰略和操作風險戰略等。業務單位風險戰略是指性質相同或類似，并可以進行類似管理的業務的風險戰略。如信用風險方面的業務單位風險戰略主要有公司業務風險戰略、零售業務風險戰略、同業業務風險戰略、主權業務風險戰略和股權業務風險戰略等。經營單位風險戰略是指各類業務具體經營單位為取得各自業務范圍內良好的風險管理效果而確定的工作方向和范圍，如零售業務方面，銀行卡經營單位的風險戰略。
(二)歐美商業銀行風險戰略與利益相關方、發展戰略、風險胃口和風險戰略目標的關系
一般來說，利益相關方不同，其對風險戰略的影響亦不相同。股東最終關注的是投入資本的回報率，以及商業銀行的長期增長性，因此，歐美商業銀行董事會在進行風險戰略定位時，首先會考慮股東的風險胃口和投資回報目標，并以此為依據；債權人如債券投資者希望獲得安全而豐厚的回報，風險戰略應增強在該方面的吸引力；內部員工、各經營單位的訴求則直接決定風險戰略能否被認同并得到有效執行。發展戰略是指商業銀行為實現使命和宗旨而確定的長期發展方向和范圍。從實踐來看。歐美商業銀行風險戰略接受發展戰略的指引，并在保持獨立性、垂直管理的基礎上，服務于發展戰略。風險胃口即風險容忍度，是指股東等投資者愿意承擔或忍耐的風險的程度。決定風險胃口的因素除了主觀的風險偏好(股東的風險厭惡程度)外，還有商業銀行資本規模和風險管理能力。不同的商業銀行根據其自身的風險胃口。相應地選擇不同的風險戰略。風險戰略目標則是風險戰略欲實現的中長期目標，它指引風險戰略要素的內容安排和組合，風險戰略為風險戰略目標的實現而存在。
(三)歐美商業銀行風險戰略管理
從歐美商業銀行的實踐來看。風險戰略管理是指風險戰略定位、選擇、實施、評估與控制等一系列相互影響的決策與行動。
1．風險戰略定位。歐美商業銀行風險戰略定位首先分析、評估商業銀行現有使命、利益相關方的期望與影響、發展戰略、風險胃口和風險戰略目標的合理性。然后根據分析、評估結果，運用SWOT等分析法對宏觀環境、行業環境、戰略集團(即主要競爭對手)等外部環境進行綜合分析，清楚所面臨的機遇和挑戰；對風險理念、文化、公司治理結構、人力資源配置、風險管理技術、風險信息系統等內部環境進行分析，清楚所具有的優勢和劣勢。根據以上兩個分析結果重新審視并修正使命、發展戰略和風險戰略目標等，最后依據修正結果和內外部環境分析結論綜合得出恰當的風險戰略定位，如決定實施全面風險管理。
2．風險戰略選擇。
(1)風險戰略的制定。企業戰略管理理論認為，戰略的制定存在三種視角，即設計視角、經驗視角和創意視角，三種視角分 別或綜合為戰略的制定提供了相應的方法和路徑。研究發現， 歐美商業銀行風險戰略制定，即風險戰略要素內容的安排和組 合同樣存在以上三種視角。設計視角認為商業銀行通過理性 的、指導性的分析和規劃程序對風險戰略進行規劃、設計和確定，該視角適合轉型中的商業銀行。經驗視角認為風險戰略是風險管理文化、行為經驗的結果，是對風險管理文化和經驗的總結與改良，成熟商業銀行的風險戰略往往如此產生。創意視角認為風險戰略是在商業銀行風險管理過程中存在的差異性和多樣性的基礎上生成的秩序和創新，商業銀行全球化和綜合化發展往往為該視角提供創意素材。事實上，我們發現風險戰略多是設計規劃、經驗總結和改進創新的綜合結果。
(2)風險戰略的選擇。風險戰略選擇是指商業銀行在風險戰略定位、制定的基礎上，對可供選擇的風險戰略進行評價、修正，最終選出合適的風險戰略的活動。歐美商業銀行進行風險戰略選擇主要考慮風險戰略的適應性、可操作性和市場競爭性等。適應性方面主要考慮風險戰略是否與商業銀行內外部諸要素相匹配，特別要考慮是否與使命、發展戰略、風險胃口、風險戰略目標相匹配。可操作性方面主要考慮風險戰略的實施是否與自身對應的資源和能力相協調。在市場競爭性方面則主要考慮風險戰略是不是有利于提升商業銀行的風險管理水平和市場競爭力。
(3)公司治理模式與風險戰略選擇。市場主導型公司治理模式以歐美商業銀行為代表，股權高度分散.其股東力量弱小.對經營決策僅有有限的發言權，只是通過在證券市場“用腳投票”的方式對董事會形成市場制衡影響，董事會實際上是商業銀行風險管理的最高決策機構.對風險戰略的選擇進行決策。出資者主導型公司治理模式以德國和日本商業銀行為代表，企業交叉或循環對銀行持股，法人持股率高，對銀行的監督和約束主要來自股東的“用手投票”。在該模式下，監事會直接代表股東成為商業銀行風險管理的最高決策機構，進行風險戰略決策。目前，兩種模式出現融合趨勢。
3風險戰略實施。歐美商業銀行實施風險戰略具有良好的保障和支持。一是確立相應的、良好的風險管理理念和文化，增強風險管理的主動性。二是建立有效的風險管理治理結構，尤其是建立了有效的風險管理治理結構。三是明確相應的風險管理工作目標和計劃.對風險戰略進行詳盡分解和落實。四是建立合適的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的風險管理技術，特別是受新協議的影響，風險量化模型呈普及之勢。六是建立完善的風險管理信息支持系統，為風險戰略的有效管理提供決策支持。七是加強人力資源的利用和開發，建立高素質的風險管理專業隊伍，主要做法是推行風險經理制。八是關注并適應外部監管。
4.風險戰略評估與控制。由于制定和實施中可能存在偏差，風險戰略可能會出現不貼切、不適應、不高效、不盡效、不協調等各類風險，導致風險戰略的制定和實施事與愿違。歐美商業銀行往往定期召開決策層風險管理委員會會議，對風險戰略實施現狀和存在的風險進行診斷和評估，并及時對其進行動態的調整和完善。
5．風險戰略管理的價值。從歐美商業銀行的實踐結果來看，主要是有利于培育先進的風險理念和文化；支持并完善發展戰略；建立、完善風險管理治理結構；提升風險管理技術水平；保證風險戰略的順利實施；積極滿足監管要求，提升市場競爭力等。
三、對我國商業銀行風險戰略實踐的建議
(一)確立良好的風險管理理念，培育優秀的風險管理文化從西方商業銀行的實踐看，有什么樣的風險管理理念和文化，就等于制定并實施什么樣的風險戰略，因此我們有必要借鑒其先進的風險管理理念和文化，為風險戰略實踐營造良好內部環境和氛圍，引導員工形成良好的風險戰略實踐習慣。一是充分認識、理解商業銀行風險，及其客觀性和管理的必要性與持久性，養成風險管理的自覺性；二是能夠正確處理風險管理與業務發展的關系，樹立風險管理創造價值的理念，通過先進的技術與模式實現收益與風險相匹配；三是實施全面風險管理，明確風險管理的職責、標準和流程，實現風險管理的精細化和專業化；四是董事會和總行高級管理層確保風險管理體系的完善性、垂直性和獨立性，以及風險管理文化的優越性，并對風險管理承擔最終的責任；五是形成一種風險防范的道德評價標準和職業環境，促使全體員工在風險管理中恪守職業道德；六是認真汲取風險戰略實踐教訓并改善風險管理方法，全體員工注重提高自身對風險的管理能力。
(二)借鑒經驗，重新審視并重視風險戰略
一是重新審視風險戰略實踐，結合自身實際，確定合理的風險胃口和風險戰略目標，通過科學定位，選擇層次清晰、內容完備、目標明確的風險戰略，并不斷對其進行修正和完善，增強其適應性、可操作性和競爭力。二是重視風險戰略，有效配置各種資源，培育良好的風險戰略實施環境，充分發揮風險戰略的價值和作用。三是建立良好的風險戰略管理機制，充分發揮各方主體在各環節上的職能作用，保證風險戰略效用的高效傳導。
(三)構建完善有效的風險管理體系。
1．建立完善有效的風險管理治理結構。首先，建立有效的公司治理結構。股東、董事會、監事會、高級管理層等主體職責明確，協調制衡；建立有效的內部控制體系，業務經營和風險管理活動規范開展。其次，建立良好的風險管理分工及相互制衡關系，保證風險戰略管理機制暢通、高效。一方面風險管理實現決策、實施、支持和監察監督四個部分縱向的分工和制衡，另一方面還應實現各類風險管理的橫向分工和制衡。這方面可借鑒歐美商業銀行風險管理的矩陣結構。再次，建立垂直、獨立的風險管理組織體系。垂直、獨立的風險管理組織體系可從三個層次的風險管理和三級經營單位的風險管理等兩個層面來理解。三個層次的風險管理包括：董事會是商業銀行風險管理的最高決策機構，負責風險戰略的制定和監督實施；監事會負責商業銀行整體風險監測和風險管理效果評價；高級管理層下設風險管理委員會，通過總行風險管理部門集中管理各類風險。三級經營單位的風險管理包括總行、分行和支行的風險管理，以各級職能風險管理部門為主線，上下聯動獨立實施風險管理。
2．建立完善的風險管理流程和制度體系。建立完善的風險管理流程，實施風險戰略管理全過程監控，保證整個流程為有機體。建立完善的制度體系，為風險戰略的有效實施提供系統的制度支持。
3，建立完善的風險管理評價體系。一是實施有效的內部稽核與檢查，完成風險戰略管理的評估與動態調整，保證各項風險管理工作的有效性。二是建立完善的考核和約束激勵機制，以持續增強風險管理的驅動力，確保風險戰略管理的良好環境。三是建立嚴格的風險管理責任追究機制，通過增加風險管理責任成本，避免風險戰略管理中的失職和不當行為。
(四)不斷提升風險管理技術水平
積極跟進新協議要求，借鑒歐美商業銀行風險管理技術和模式，實施全面風險管理；建立完善的風險管理信息系統，實施風險分類管理，提高風險精細化管理水平；采用先進的風險計量技術和模型，提高風險計量水平；積極關注新類型風險，堅持動態的風險管理創新機制。
金融危機余波未歇，高管以及董事會明白只是針對特定風險的管理方式不再適用，現行的風險管理流程在今日風云變化莫測的商界也不再有效。然而，思想上能夠意識到，行動上卻難以落實。對于大多數企業，特別是非金融企業，加強風險管理是一樁令人氣餒的任務。
要做好戰略風險管理，理解以下兩個方面很重要：1.公司戰略風險以及相關風險管理流程；2.公司在戰略制定和績效評估時如何考量風險，如何將風險管理融入其中。這兩個方面不僅值得董事會關注，而且與董事會的風險監督職能契合。
戰略風險管理與董事會角色
企業風險管理（ERM）以及一般風險管理囊括任何組織都會面臨的各種風險。其中有些風險并不會威脅企業的整體健康，或者影響組織最終達成商業目標的能力。例如，臨時數據中心停運，其可能導致短期的問題或者客戶的不滿，然而一旦恢復，企業很快就能回到正常的運營軌道。而有些風險則可能是毀滅性的，將導致巨大損失，不僅會削弱組織達成目標的能力，而且可能威脅組織的生存。當前的信用危機即是一例。這些嚴重風險的暴露引起了企業對“戰略風險及其管理”的重視。
“戰略風險”是指對公司執行戰略、達成目標至關重要的風險。這些風險的暴露將最終影響股東價值和公司穩定性。“戰略風險管理”則被定義為識別、評估和管理企業商業風險的流程，包括在風險發生時采取迅速行動。
標普2008年宣布，在公司評級中進行企業風險分析，包括如下內容：管理層對公司所面臨的大型風險的看法、風險發生的可能性、風險的潛在影響；對這些重大風險更新識別的頻率和性質；風險敏感度對穩定性管理和財務決策的影響；戰略決策制定中風險管理的角色。
在董事會層面，戰略風險管理是一項必要的核心組成部分。Ram Charan在《坦陳：每個董事都應該提的14個問題》一書中提問道：“我們是否強調了那些會把公司推上懸崖的風險？”在Charan看來，董事會需要關注內生于戰略及其執行中的風險：“風險是每一個公司戰略不可或缺的部分；在審核戰略時，董事會必須讓CEO指出戰略中的內生風險，并進行壓力測試。”同時，他還指出了風險文化的重要性：“董事會也必須小心有毒文化。”公司制定規則，而文化則決定了員工如何對待和執行這些規則。鑒于文化在戰略風險管理中的重要作用，其必須作為戰略風險評估的一部分。
如何評估
董事會的第一步應該是進行戰略風險評估，系統、持續地評估企業面臨的重大風險，并將其錨定于公司核心戰略。在執行評估工作時，高層管理人員和董事會都要參與，進行完整、透徹的審視與討論。這些討論、對話將幫助高管和董事會在風險及其管理的問題上達成一致。戰略風險管理流程應設計穩妥，符合公司特定需求，特別是要反映和支持企業文化。不然，很快就會失去作用。一般而言，執行戰略風險評估有7個基本步驟。
1.深入了解公司的戰略。對公司的戰略與目標須了然于胸，有些公司的戰略計劃和目標清晰明確，有些則表達得不那么正式。無論在哪種情況下，評估必須建立在公司的核心戰略和商業目標基礎上。這一步驟十分重要，因為若沒有關注要點，評估很容易演變成一份又長又臭的風險清單，無法排定優先順序。同時，這一步驟還為結合風險管理與公司戰略奠定了基礎。
2.搜集戰略風險數據與觀點。該步驟所需的信息可以通過采訪主要高管、董事，進行調研以及分析財務報告等方式獲取。在搜集數據的過程中，應加入內、外部審計人員，并邀請其他與風險有關的部門（如合規部）等參加。充分利用第一步驟中獲得的信息，設計調查框架，將之與核心戰略關聯。在此過程中，還可以詢問關鍵個人對于潛在風險的看法。
3.準備初步的戰略風險檔案。綜合分析第一、二步搜集到的數據，組織起初步的公司戰略風險檔案；細節程度和表述方式根據組織的文化來量體裁衣。有些公司只需要簡單列表即可，而有些則需要更多細節內容。至少，檔案要提供一份清晰的主要風險列表，揭示潛在危害。彩印報告或者熱度圖形式都有助于后期交流。
4.確認戰略風險檔案有效性。初始的戰略風險檔案必須經過證實、修改和最終確認。具體實施過程取決于數據搜集是如何完成的，并需要部分乃至全部董事和高管參與、完成好這一步驟，這有助于避免在風險檔案的終稿上出現重大分歧。
5.制定戰略風險管理行動計劃。這一步驟緊跟第四步，是第四步的實際產物，有助于管理和監督風險。
6.就戰略風險檔案和管理行動計劃進行討論。這一步驟有助于培育、加強公司的風險文化：第一，通過就公司的主要風險和戰略風險管理行動計劃進行溝通，讓員工知道風險的種類、影響和管理方式；第二，加強員工的風險意識，引起每個人的重視。
7.實施戰略風險管理行動計劃。如前所述，風險評估流程的實際價值來自風險管理與監督行動計劃的實施；其是一個持續的過程，而非一次性事件，反映著風險的動態性質；七個步驟組成一個閉合回路式流程，在公司內部循環。
七條法則
論文關鍵詞：風險，全面風險管理，風險管理框架
一、引言
中國自2001年加入WTO以來，中國對外開放不斷深入，從十六大召開后，中國企業進入了對外開放新階段，紛紛加大了“走出去”的戰略步伐。隨著企業跨國經營和全球化進程的加快，企業面臨的不確定因素加大，如一度被視為明星企業的中航油，2004年折戟獅城，損失5.5億美元，折射出企業風險控制能力的薄弱，在企業界引起極大的震動。面對慘重的教訓，企業的經營理念也悄然發生了轉變，避免滅頂風險比獲取超常收益更重要，這是企業界的共識。尤其在經歷了2007年以來的史無前例的經濟危機后現代企業管理論文，風險管理被受到前所未有的重視，然而企業在開展風險管理的過程中，發現不同版本的風險管理框架差異較大，如何選擇適合企業自身的風險管理框架是擺在企業面前的實際問題，本文擬對目前國內外比較具有影響力的風險管理框架進行分析和比較，以期為企業實施全面風險管理提供幫助。
二、全面風險管理框架比較
目前國內外具有影響力的風險管理框架有美國COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企業風險管理—整合框架》（以下簡稱COSO風險管理框架）。國際標準委員會于2009年頒布的《ISO/FDIS31000風險管理—原則和指引》（以下簡稱ISO31000），該風險管理標準是在2004年修訂的澳大利亞/新西蘭風險管理標準(AS/ NZS 4360)的基礎上制定的。中國有國資委于2006年6月頒布了《中央企業全面風險管理指引》（國資發改革[2006]108號）（以下簡稱《指引》）。本文擬從風險和風險管理概念、風險管理流程、風險管理架構等內容對三個框架進行比較分析。
1．風險概念比較分析
COSO風險框架將風險定義為“風險是指一個事項將會發生并給目標實現帶來負面影響的可能性”，而事項是源于內部或外部的影響目標實現的事故或事件，事項可能有正面或負面的影響，或兩者兼而有之。從COSO對風險的定義可以看出，負面影響的事件為風險，正面的影響的事件為機會，強調風險的負面作用，并將目標明確分為戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。這種分類方法有助于企業關注風險管理的不同側面，滿足企業增長和報酬以及監管者的要求。
《指引》認為企業風險是“指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響”，這里的影響包括正面的和負面的或者是兩者兼有論文下載。并將風險明確指出對經營目標的影響。因此從風險的定義上可以看出，《指引》對企業風險的定義明確指出對經營目標的影響，經營目標是與經營戰略相對應的目標，這可從《指引》后面提到的風險管理策略的制定要和經營戰略相適應，經營戰略是屬于業務層面的戰略，可以看出《指引》中企業風險更多指業務層面的風險而言的。
ISO31000將風險定義為“不確定性對目標的影響”。并指出影響是指實際與預期的偏差，可是正面的或負面的或兩者兼有。并表明目標可以有不同方面，如財務、健康和安全以及環境目標，可以體現在不同的層次，如戰略、運營、項目、產品和流程層面。從ISO31000對風險的定義描述可以看出ISO31000對風險的定義更加全面，兼顧了傳統的財務、健康、安全以及環境風險，表明了風險的兩面性，即正的作用和負的作用。
從以上比較來看，各風險管理框架對風險的定義基本上達成共識現代企業管理論文，即風險是不確定性對目標的影響，區別是目標的范圍不一樣和風險的兩面性上。《指引》特指經營目標，COSO將目標分為戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標，ISO31000目標范圍更加廣范，可以指不同方面，也可以指不同層面。
2．風險管理概念比較分析
COSO 認為“企業風險管理是一個過程，它由一個企業的董事會、管理層和其他人員實施，應用于企業戰略制定并一直貫穿到企業的各項活動中，旨在識別可能會影響企業的潛在事項，管理風險以使其在該企業的風險容量之內，并為企業目標的實現提供合理保證”。根據企業風險管理的定義可以發現COSO所指的企業風險管理覆蓋的企業活動的范圍包括戰略制定活動。
《指引》認為全面風險管理，“指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法”。《指引》中的風險管理的總體目標，包括戰略目標、經營目標、報告目標、合規目標和危機管理目標。與企業風險的定義相適應，風險管理的定義也是圍繞經營目標的實現，而展開了一系列活動。
ISO31000認為風險管理指“對指導和控制組織有關風險的活動進行協調”，即所有跟風險有關的指導和控制活動都稱為風險管理，涉及不同層面不同范圍。
從以上比較分析可以看出，《指引》的風險管理覆蓋的范圍相對較窄，而COSO，強調風險管理不僅包括經營層面的活動而且包括戰略制定活動。ISO31000的風險管理涉及任何與風險有關的指導和控制活動，涉及的程度和范圍更加廣范。
3．風險管理流程比較分析
COSO風險管理流程包括內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。COSO框架的風險管理流程始企業內部環境，并認為內部環境影響組織中人員的風險意識，是企業風險管理所有其他構成要素的基礎。COSO將目標設定作為風險管理流程的一個關鍵要素，并明確指出目標設定是事項識別、風險評估和風險應對的前提條件。在識別和評估影響業績的風險必要的措施來管理風險之前首先要設定目標。COSO區分四種類型的目標：戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。
《指引》風險管理基本流程包括現代企業管理論文，收集風險管理初始信息；進行風險評估；制定風險管理策略；提出和實施風險管理解決方案；風險管理的監督與改進。信息與溝通貫穿于整個流程中。《指引》并未在風險管理流程中提到目標的設定，但是從風險的定義、風險評估可看出其中暗含著目標設定的內容。
ISO31000風險管理基本流程包括溝通與協商、建立環境、風險評估、風險處理、監控與回顧，如圖1所示論文下載。ISO31000將溝通與協商是整個風險管理流程的首要因素，旨在采用一種工作團隊的工作方法，為風險管理建立一個適合的環境。通過與內外部利益相關者進行充分的溝通與協商有助于有效識別風險、不同領域的專業知識被用于風險分析、風險評估標準的建立、風險管理計劃的執行和風險管理流程的變更等，確保整個風險管理過程中能充分理解和考慮利益相關者的利益。另外，ISO31000將環境建立作為風險管理流程的一個重要步驟，環境建立包括內外部環境的建立、風險管理流程環境的建立以及風險評估標準的建立。該步驟使風險管理活動與內外部環境相匹配，并在組織內建立了風險管理的組織基礎和范圍，如界定風險管理活動的目標和風險管理流程的責任、風險管理的范圍、廣度和深度以及風險評估的有效性和風險評估的標準等。
圖1. ISO31000風險管理流程
從以上對各標準的風險管理流程來看，內容上基本相同，區別之處所反映的理念存在差異，COSO強調內部環境和目標設定，ISO31000強調溝通和協商以及環境的建立，《指引》強調信息收集，在整個風險管理流程中貫穿信息與溝通的內容。
4．風險管理架構比較分析
COSO風險管理架構保留了其內部控制框架的三個維度結構，即目標維、風險管理要素維和管理層級維，并在此基礎上進行了拓展，目標由內部控制框架的3類擴展為4類，即除了經營目標、報告目標和合規目標外，增加了戰略目標。風險管理要素由內部控制框架的5個擴展為8個，包括內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。管理層級包括整個企業、職能部門、業務單位和分支機構4層。目標、要素和管理層級之間的關系為：各管理層級是風險管理主體，目標是企業努力實現的對象，風險管理要素是目標實現的步驟，企業的各個管理層級都要按照風險管理的8個要素為4個目標服務。
《指引》的全面風險管理框架包括總體目標、風險管理文化、風險管理流程和全面風險管理體系四個組成部分，其中風險管理體系由風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統構成。風險管理總體目標除包括COSO的四大目標外，還增加了“確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失”的應急管理目標。《指引》清晰提出風險管理的三道防線，即各有關職能部門和業務單位為第一道防線；風險管理職能部門和董事會下設的風險管理委員會為第二道防線；內部審計部門和董事會下設的審計委員會為第三道防線。但《指引》四個部分內在的邏輯關系表述的不是十分清晰。比如：建立全面風險管理體系是先建基本流程還是先建立體系沒有界定清楚。風險管理基本流程中和風險管理體系中都有風險管理策略的內容現代企業管理論文，二者的內涵是否一致，并沒有闡述清楚，風險理財措施屬于風險管理工具或方法之一，它與組織職能體系、內部控制系統的內容不在一個管理層面上。對于全面風險管理體系中最重要的目標政策體系的沒有突出。風險管理的目標政策對風險管理基本流程、風險管理體系和風險管理文化三個部分具有指導和引領的作用，但是在指引中沒有獨立章節表述，相關內容也不夠詳盡。
ISO31000風險管理架構定義為“為整個組織設計、實施、監控和檢查與持續改進風險管理提供基礎和組織安排的系列要素”。其中基礎要素包括“管理風險的政策、目標、授權和承諾”。組織安排包括“計劃、領導、職責、資源、流程和活動”。風險管理框架被植入到組織的整個戰略和運營政策的制定和實踐活動中。ISO31000風險管理框架如圖2所示。
圖2. ISO31000風險管理架構
ISO31000風險管理框架建立了風險管理原則、風險管理架構和風險管理流程之間的關系。如圖3所示。風險管理原則為建立風險管理架構提供指導方針論文下載。風險管理架構中的管理政策，程序和活動，系統地應用到風險管理流程中，同時風險管理流程應在風險管理架構中通過風險管理計劃，成為組織各個層面和活動的組成部分，并得到實施。從風險管理原則可以看出，ISO31000風險原則除了包括COSO和《指引》的風險管理理念外，還提出風險管理成為決策的組成部分，充分體現風險管理的重要性。價值的充分體現。
圖3. 風險管理原則、風險管理架構和風險管理流程之間的關系圖
三、比較分析結論與實施建議
根據全面風險管理的目標和覆蓋范圍，全面風險管理可以劃分三個階段，初級階段、中級階段和高級階段。初級階段主要關注經營目標，在企業內開始導入全面風險管理，風險管理的理念、方法和工具處于試用階段，企業內部需要逐步形成統一的風險語言和廣為接受的風險管理方法、措施、政策、職責分配以及風險管理流程和關鍵經營活動融合的過程，風險管理處于探索和價值逐步接受過程。風險管理中級階段，風險管理逐步被接受，且提出了更高的要求，將風險管理提升到戰略層面，和戰略進行整合，保障戰略目標的實現，發揮風險管理的價值創造和價值保持作用。風險管理高級階段，風險管理應用于決策過程，為決策提供信息基礎，并有機的與企業的內外環境、組織、文化和戰略相融合現代企業管理論文，并隨著內外部環境的變化而變更，成為企業的競爭力的重要來源。
從以上對各全面風險管理框架的概念、流程和架構的比較分析可以看出， ISO31000風險管理標準風險管理的范圍和理念以及整個框架相對比較完善，適用于風險管理高級階段。COSO風險框架將風險管理提升到戰略層面，適用于風險管理中級階段，但COSO風險框架僅提出了風險管理的要素和風險管理的目標，并未提出風險管理體系。《指引》適用于風險管理初級階段。ISO31000風險管理標準解決了以上所有的問題，闡述清了風險管理原則、風險管理構架和風險管理流程之間的關系，為全面風險管理的實施掃清的障礙。
因此，中國中央企業在全面建設風險管理框架時，以《指引》為基礎，充分參考與借鑒COSO的目標設定內容以及ISO31000的風險管理標準的內容，使風險管理流程和風險管理體系有機融為一體。同時應該指出《指引》的內容是適應中國企業風險管理實踐而制定的風險管理框架，隨著風險管理實踐的開展，企業應提升風險管理的范圍，即將戰略制定活動和保障戰略目標的實現納入全面風險管理的范圍。最后，在實踐中充分貫徹ISO31000風險管理的思想和內容，使風險管理向更高的階段邁進，從而不斷提高企業自身的風險管理能力和增強企業的核心競爭力。
參考文獻：
［1］（美）COSO，方紅星，王宏譯.企業風險管理—整合框架[M] ,大連：東北財經大學出版社,2007.
［2］國有資產管理委員會.中央企業全面風險管理指引（國資發改革[2006]108號）
