發布時間：2023-10-11 16:23:38
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關鍵詞：房地產開發成本控制原理措施
中圖分類號：[F235.91] 文獻標識碼：A文章編號：
房地產開發企業的目標成本是指在一定時期內經過可行性研究, 在開發項目正確定位的前提下為保證實現目標利潤而規定的開發項目成本的控制目標。其目標成本管理是以開發產品成本形成的全過程為對象, 結合房地產開發企業生產經營的性質和特點, 對開發產品成本所進行的有效分類管理。具體來說, 就是以某一開發項目為對象的成本項目的總和, 具體設置的成本項目有:土地征用及拆遷補償費；前期工程費；基礎設施費；建筑安裝工程費；公共配套設施費；開發間接費用。
房地產開發企業是按照成本項目來歸集企業在開發產品過程中所發生的應計入成本核算對象的各項費用。其中, 土地出讓金、公共配套設施費中的主要內容、開發間接費用中的維修基金和前期物業管理費等為不可控成本, 其余基本上為可控成本。目標成本管理是基于市場導向和市場競爭的管理理念和方法, 它以具有競爭性的客戶愿意接受的市場價格和目標利潤倒推出開發產品的目標成本,然后進行全方位的開發成本控制, 這樣就把房地產開發企業管理的中心轉向了內部管理和控制, 并以此來確保價格能補償成本并創造利潤, 進而促使房地產開發企業具有優勢的競爭能力。因此, 目標成本管理是將房地產開發企業的經營戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理系統。
一、房地產開發項目目標成本控制原理
目標成本管理的核心是目標成本法：企業根據產品市場價格確定銷售收入，再扣除目標利潤，倒推出產品目標成本，以目標成本為根據來約束產品生產過程中的實際成本。國內房地產企業在目標成本管理上處于借鑒的階段，計劃性強，未能將成本和產品市場價值結合起來。由此看來，目標成本管理必須與房地產行業特性密切結合，才能發揮其在開發項目成本控制上的作用。所以房地產企業應在在新項目的前期策劃階段確立項目目標總成本。在設計階段以目標總成本上限不變為前提，對其進行調整。在項目施工建設階段，企業應抓好目標成本的落實工作，通過將成本層層分解，達到對實際成本的有效控制。最后在竣工建設階段做好項目實際發生成本的核算，將實際成本與計劃成本進行比較，分析差異，提出解決措施。
二、房地產開發項目成本控制措施
由于房地產開發企業產品的開發生產與一般工業產品的生產不同, 具有位置固定、壽命耐久、所需資金較多、開發生產的周期相對較長、投資風險較大、收益率較高等特點。因此, 將目標成本管理應用于房地產開發企業的開發生產過程中則顯得尤為重要, 它是房地產開發企業降低開發產品成本、在競爭中取勝的重要保證, 也是房地產開發企業提高經濟效益、實現資本保值增值的主要途徑。我們特別需要在以下幾個主要方面做好成本控制工作:
1、合理安排工程周期
項目成本的發生涉及到項目的整個建設周期, 科學合理地安排建設周期, 可以使分解到各個單項的目標成本實施按時間節點進行有效控制。從工程施工準備開始, 經施工過程至竣工移交, 成本控制工作要伴隨項目的每一階段, 如在工程準備階段與總承包單位制定最佳的施工方案, 合理安排施工順序, 按照設計要求和施工規范施工, 充分利用現有的資源, 確保工程質量, 減少施工成本支出, 減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。同時, 根據建設周期, 施工進度, 相應地安排各項配套工作的時間節點, 使圍繞工程項目開展的各項工作有序進行。
2、嚴格控制建安成本
嚴格控制建安成本, 降低工程造價是房地產項目目標成本管理的又一重要內容。實際工作中, 工程雖能按期保質完成, 但工程成本超支嚴重, 不能達到預期收益的情況時有發生。因此, 在與施工單位簽訂承包合同時,應聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本, 對承包商的制約條款要達到無所不包的地步, 對可能發生的情況都要有提前的預計, 以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。
要根據建筑市場行情、建筑業的一般慣例和有關規范,就施工中可能產生的職責不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定, 經法律形式確定下來, 來確保雙方按約履行。
3、嚴格控制材料、設備價格
材料設備費在工程的建安造價中約占7 0 % , 工程材料成本控制是項目開發過程的重要內容, 對一些主要材料和設備一般采用甲方供應或限價的方式。房地產企業要建立價格信息網絡, 及時準確地了解市場上最新的材料設備的價格信息。要注意各項材料、設備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經濟合理等。大宗材料設備訂貨, 應貨比三家, 也可采用招投標方式采購, 在滿足施工的前提下, 把握好訂貨的時機。同樣的材料設備, 由于產地檔次不同, 價格會有差異, 就是同樣品牌的設備由于銷售級別不同, 價格也會有差異。要樹立成本意識, 形成控制成本機制。
非甲供材料, 可以采取限價的手段進行控制。成本管理部門和工程管理部門與監理工程師應適當參與施工單位的材料訂貨, 可以推薦相關廠家進行類比; 同時要控制材料的采購價格、監督材料的質量、在保證質量的前提下合理限價。
4、合理安排建設資金
房地產企業必須合理籌措資金, 保證項目開發, 控制資金成本。房地產企業一般資產負債率都比較高,而較高的資產負債率是向銀行貸款的一道坎。因此房地產企業要拓寬融資渠道, 就要根據投資期限的長短、企業資金狀況以及資金回收的情況來選擇合適的融資方式。
對于同時投資于多個房地產開發項目的企業來講, 由于投入資金較多, 資金壓力也大, 需要通過融資來保證多個項目的開發, 又要避免過多占用資金造成資金成本過高。如果對每個項目開發過程的資金收支情況有一個很準確的預計,同時又對本企業的資金運作情況能比較清晰了解, 才能制定最佳資金計劃方案, 把企業資金成本降低到最小。
5、合理利用稅收政策的籌劃
房地產開發企業應對全公司的稅務進行科學的綜合籌劃, 有效降低稅收負擔。企業財務部門應針對每種稅收的特征, 制定相應合理的避稅措施。
房地產開發項目稅金主要為: 營業稅及附加、所得稅、土地增值稅。土地增值稅以增值額累進征收。房產項目如果合理進行稅務籌劃, 此三大稅應有較大避稅空間。
房地產開發項目主要利用稅收政策進行籌劃的方式有:合理分攤法; 定價籌劃; 收入籌劃; 優惠政策籌劃等。如能合理分攤費用, 用足用活優惠政策, 則有不少籌劃空間。
三、結語
總之, 對于房地產企業來說, 成本控制應貫穿于項目開發的全過程, 其控制的重點在于前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。項目的品質和價格是項目開發成功的關鍵; 而追求利潤最大化, 則是每個開發商的最終目的,開發項目的成本控制是房地產開發商在項目實施過程中的一項重要工作, 且貫穿于項目實施的全過程。
參考文獻：
[1] 王穎文.加強高層建筑控制管理措施[J]. 中國新技術新產品. 2011(16)
關鍵詞：施工項目成本控制成本管理
前言：成本控制與管理是項目管理中的重要內容，直接影響到企業的經濟效益，一直以來，低成本的管理模式都是企業所追求的目標。在建筑行業競爭日益激烈的今天，企業的利潤空間被不斷的壓縮，低價中標的趨勢，使得項目成本控制成了影響企業盈利的關鍵，企業如何圍繞成本管理做好施工項目管理工作，對施工企業的生存和持續發展具有十分重要的意義。
1項目施工中成本控制的意義
施工項目成本控制與管理是施工項目質量的綜合反映，較低的項目施工成本表明了施工過程中物化勞動和活勞動的節約。通過成本控制的各種方法，促進企業降低施工項目成本，以達到增強企業盈利能力和提高項目管理水平的目的。在實行成本最低化原則時，除了應注意成本降低的可能性外，同時應該合理的實行成本最低化。通過對各種降低成本潛力的深掘，使可能性變為現實；并且從實際情況出發，制定可以達到的最低成本水平的規則。
2項目施工中成本控制原則
2.1全面控制原則
全面控制原則既包括全員控制原則也包括全過程控制原則。全員控制是指施工項目的各部門、各單位以及個人都要肩負起控制成本責任，將成本控制的目標落實到每個部門乃至每個人，使全體成員都真正樹立起成本控制的理念。全過程控制是指項目的成本控制不能是對單一的某個方面或者某個階段進行控制，而應該隨著項目施工的各種階段連續進行，不能疏漏，也不能時緊時松，使項目整個過程的成本從開始到結束都能得到有效的控制。
2.2 開源與節流控制原則
成本控制的目標之一便是提高企業的經濟效益，而節約能夠有效的控制成本，通過定期對項目施工成本進行核算和分析，及時發現成本變動的原因。另外，在成本管理節流的同時應該注意開源，加強工期管理，合同管理，適時結算，提高項目成本管理水平。
2.3 動態控制原則
通常情況下，項目成本控制不是一成不變的，會隨著環境以及時間的變化而不同，所以對項目成本的控制必須堅持動態控制的原則。而項目成本動態控制原則應特別注意對項目的中間控制，及時準確把握中間每一個動態數據。施工是一個實際的操作過程，一旦發現與設計、圖紙不一致的數據，應及時對數據進行修正和優化。
3 項目施工中成本控制與管理方法
3.1 做好成本預測，合理編制成本計劃
成本預測是一個完整的決策過程，通過對影響成本的各種因素進行分析，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。通過預測可以為降低成本指明方向和途徑，為編制合理的成本計劃，提供科學依據。
一般而言，成本預測可以從以下幾個方面進行：①人工、材料以及其他各種費用預測：具體包括對符合該項目實際情況的人工費用，工程的地材、主材、輔材的確定，項目中機械設備的租賃、使用和維護費用等。②施工方案引起費用變化的預測。③輔助工程費的預測（是指施工中不可缺少，但是工程量清單或設計圖紙中又沒有的，）。④各型臨時設施及工地轉移費的預測。⑤對成本失控風險的預測。對項目成本目標風險的分析可以從從幾方面進行，如業主單位相關情況，工程項目技術特征，項目所在地硬件設施和資源狀況，系統內部組織等。
3.2 加強施工中成本控制
3.2.1 人工費控制
在施工中，對人員的使用應該做到按需使用，定時定額。通過招募多面手和熟練的生產人員，提高工作效率，同時人工費的控制按量價分離的原則，控制人工單價和項目消耗天工數量。
3.2.2 材料費的控制
通常情況下，施工中材料費占整個項目成本的比重最大，所以如何節約材料費用對項目成本控制十分重要。對施工中材料的消耗，可以實行限額領料的辦法，嚴格執行材料消耗定額，按計劃發料，對凡超出的部分要進行清查，追究相關人員的責任。同時，工地管理應該做好廢舊材料利用工作和材料保管工作，盡量防止材料丟失。
3.2.3 機械使用費控制
對機械的使用應該根據施工計劃進行合理安排，對施工中需要使用到的機械型號、數量以及租賃計劃進行統一管理，做好機械調度工作，避免機械閑置，控制好租賃費用。同時，施工單位要對機械操作人員進行技術培訓，使之更加熟練、規范的操作，施工單位還應做好機械維修保養工作，提高設備完好率。
3.2.4 強化工程質量、安全控制
摘 要 首先，在建設工程中，財務管理應依據企業成本控制以及項目的整體情況來控制，即掌握重點的環節和要點，且確定好之間對應控制內容以及方法，明確參與控制的責任者，然后，在此基礎上逐步建立起相應的操作規范，形成整體的財務管理建設項目成本控制體系。
關鍵詞 建設項目 成本管理 財務管理 成本動態監控 成本管理量化
一、加強建設項目財務管理控制項目成本
1．近年來招投標方法采用合理低價中標，造成施工企業從投標就開始讓利。國家規定的勞動定額、材料消耗定額是以質量合格等級測定的，施工企業要創質量優良等級的工程，就必須增加施工費用而受益的建設單位卻未能嚴格執行有關的獎勵辦法。
2．財務管理實施成本動態監控。加強人工費、材料費、機械費成本動態等的監控。對人工費的監控，主要是對任務單位和工程量的監控，專門制訂了《財務工程任務管理細則》，嚴格履行簽發、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進行結算對比分析會一次，并把每月結算對比分析表張貼上墻，按責任目標對現場人員所組成的責任體進行考核，特別強調任務單結算的時間要求。
3．財務管理要對建設項目成本預決算控制。做好預決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。還應對工程預算實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預算價之間的差額，推算出實際利潤還要將工程合同涉及到材料供應、設備租賃、勞務輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面以及建筑企業在生產經營過程中交易層次的多樣性和內容的復雜性等，納入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理機制；要搞好工程的經濟簽證，做好施工方案的優化，方便施工降低成本。施工結束后，及時做好結算，也可以提高工程項目的效益
二、建設項目財務管理應在各種規章制度作文章
1．建設項目中標后財務管理部門應與技術管理部門、經營管理部門對項目經濟評估。建立《建設項目經濟評估制度》，科學、合理地確定各項經濟指標，從源頭上把住成本關口的重要環節。
2．目標成本責任制。目標成本管理原則就是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解落實。在實施的過程中，目標設定應切實可行，要層層落實，越具體越好。目標責任要全面，要條理清楚，做到責、權、利相結合，并對責任部門進行檢查和考評。目標成本既是財務管理部門對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。
3．材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費用通常占工程造價比重50％以上。也是成本發生的主要階段，是成本控制的重中之重，項目經理應在財務管理部門指導下，充分運用手中的人事決策權、進度計劃控制權、技術質量決策權和設備物資采購權，通過對人工費、材料費、機械費等直接費用和其他費用的控制來達到工程項目的施工成本控制。
4．工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。突顯核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。
5．財務管理部門應采取計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計超撥造成的。驗工計價必須由項目部主管牽頭、技術、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。項目部應按月、按季向財務管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
6．成本控制動態考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施；各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。
7．項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。
8．預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目，特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策、規定，擅自加大成本支出，財務管理部門必須派遣預算和財會人員，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本控制的職責，強化對項目的經濟監控力度。
9．要把工期、質量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。
10．變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業經濟效益。因此，加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。
11．管理費的控制。通過責、權、利相結合的原則加強管理費的控制。管理費在項目成本中占有一定的比例，主要是項目管理人員的工資支出和其他一些非直接用于生產的活動資金。項目施工過程中項目經理、管理人員都應負有一定的成本控制義務和權利．應對其各自在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。此外，財務管理部門對管理費開支情況逐月檢查，這樣才能實現對成本的控制。
關鍵詞：成本管理 計劃成本 客觀黑洞 主觀黑洞
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-170-02
一、電力工程項目成本管理的重要性
成本管理是指企業生產經營過程中對各項內容進行的成本核算、分析、決策和控制等管理行為的總稱。具體在電力工程項目的成本管理中，是指在建設中對所發生的成本費用支出進行有效地、系統地、合理地預測、計劃控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具體說來就是在工程建設過程中跟蹤資金流向，核算實際成本信息，對比成本目標、各定額標準和實際情況，及時發現偏差，分析重大偏差產生的原因，并予以糾正。
企業要在競爭激烈的市場經濟中生存下來并得到發展壯大，關鍵在于是否能夠生產出或提供優質價廉的產品或服務。只有這樣，才能更好地滿足顧客需要、贏得顧客青睞、占領市場，并在激烈的競爭中占有一席之地。以低價取勝是競爭中常用的手段，企業若要采取低價策略，則必須控制好成本。只有成本降下來了，價格才有下調的空間；若不考慮成本，一味降價，不是入不敷出，就是降低質量標準，只能在競爭中失敗。因此，在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
二、電力工程項目成本管理的方法
1.項目決策及設計階段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的項目決策和具體設計決定的，而項目決策確定之后，控制工程成本的關鍵就在于工程的設計了。在動工前從技術和經濟的角度對擬建工程的實施進行全面的計劃就是設計，即對工程建設進行提前規劃的過程{2}。此階段需要設計者深入現場，調查研究，搜集相關數據資料，提出多種方案，每一種設計都有其各自的造價，優良的設計方案可以給整個工程帶來巨大的效益，同理，不合理的設計方案會給項目建設帶來重重困難，甚至導致項目擱淺。因此，不能盲目追求低成本的設計，要對設計方案進行優化（對方案進行技術比較、經濟分析和效益評價{3}），選出最優方案。
2.施工階段嚴格執行目標成本計劃。工程施工階段即把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成具體實物的過程，施工階段的投資控制決定著整個工程投資的控制。因此，控制好施工階段的投資對提高工程整體經濟效益起著至關重要的作用{4}。施工階段可采取各種措施嚴格執行計劃，控制支出，比較實際支出與計劃支出，對二者出現較大偏差的，及時分析原因并予以解決，確保成本控制在預定的范圍內。此外，當實際情況有較大變動時，也可對成本計劃進行調整，使之更加切合實際。
3.工程結算階段的造價管理工程結算是整個工程成本控制的最后階段，也是十分重要的環節，在此階段成本控制的好可省去大部分不必要或施工單位的虛報開支，提高經濟效益。對電力建設單位來說，堵住漏洞，盡可能降低工程造價；而施工單位為了追求經濟效益，通常多報結算甚至虛報款項，以追加投資{5}。因此，從某種程度上來說，工程結算審核實際上是雙方財務人員能力的較量。要想打贏成本結算這場戰役，就要求電力建設單位的財務人員，要熟練掌握基本的工程量計算規則、工程造價的計算程序、調查研究市場價格波動情況，堵住虛報漏洞。此外，技經人掌握一定的工程技術專業知識也是有必要的，既能切合實際的優化計劃成本，對實際施工提出合理化建議，又可對不合理報價提出質疑。另外，造價人員還要多下基層，不能脫離實際，要經常下工地了解現場情況，掌握工程進展情況，時刻跟緊工程資金流向。
三、成本管理中存在的問題和解決方法
筆者結合多年來在電力建設項目中積累的經驗，從項目競標、建造和項目成本的費用的組成，剖析了項目成本的漏洞形成原因，并提出了解決的方法。
1.查準項目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主觀黑洞和客觀黑洞兩類{6}，這兩類黑洞的結果都是項目的虧損即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客觀黑洞。客觀黑洞是指不受項目管理自身控制，而是由客觀原因造成的黑洞。它包括投標降價黑洞，地質變化黑洞，施工技術投入黑洞，企業創優黑洞等。
投標降價黑洞即在競標過程中企業為了中標，以相對低的不合理的報價作為競爭的優勢，來獲取中標{7}。這種做法往往在編制標書時，壓低臨時工程的數量或降低臨時工程的支出，但在實際施工中，這一部分費用是無法避免的，無疑是將施工方推入虧損的境地，因此是不可取的。
地質變化黑洞顧名思義是由地質變化所引起的成本增加{8}。電力項目施工通常是在一定的自然環境中進行的，不同的地理環境會產生不同的造價，若對地質構造勘測錯誤或在施工過程中地質構造發生變化，則原計劃的造價會與事實嚴重不符，造成虧損。
施工技術投入黑洞是在更新技術方面的投資，當實際施工難度大于估計施工難度時，需采用更先進更復雜的技術，引進新技術就必然增加成本，因此產生了施工技術投入黑洞。
其它還有企業創優黑洞即企業為維護形象，盲目縮短工期，提高技術難度等增加的成本支出；施工組織設計黑洞即材料市場價格、人員、設備等方面出現投標時計劃與實際施工情況不符造成的成本增加{9}。
（2）主觀黑洞。主觀黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的現象，其主要包括成本控制總目標黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程質量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制總目標黑洞是指工程管理者施工前沒有認真規劃設計，提出合理的工程造價，或者提出后沒有嚴格按計劃執行，造成實際投資嚴重偏離計劃成本。
材料管理制度黑洞是指對材料的管理不嚴格，出現不按計劃購買，超過用量購買，高價購買等現象，購買后沒有按規定管理出現材料報廢，浪費甚至丟失的現象。
分包工程黑洞是指對勞務分包隊伍沒有落實責任制{11}，沒有嚴格審查財務支出，造成重復支出而沒有工程進度，甚至最后分包隊伍一走了之的境況，給招標方帶來巨大虧損。
其它還有合同管理黑洞即缺乏法律意識，對所簽合同沒有認真分析盲目混亂的簽合同造成的經濟損失；工程質量黑洞即工程質量不合格以至于返工而產生的重復支出；安全事故黑洞指出現安全事故之后的停工整頓，檢查，賠償等善后工作的支出；項目管理費黑洞即管理人員擅自揮霍資金所產生的開支{12}。
2.項目成本管理黑洞的解決辦法。
（1）客觀黑洞解決辦法。對于客觀黑洞，其誘因是客觀且無法避免的，但如此并不代表管理者只能聽之任之，而應隨著工程客觀條件變化，并出臺相關規定和補救措施，積極調整施工方案，使成本增加控制在一定的范圍內。
首先，在動工前的計劃階段，要深入具體施工環境進行細致的勘測研究，分析各種突況，并將可能出現的情況考慮在報價內，做好充足的準備。同時對于潛虧項目（投標價格核算低于成本的工程）絕不冒風險承攬。
其次，在施工過程中應合理配置資源，優化資源利用率，對人力、財力、物力進行更好的組合，以創造出更大的經濟效益。對于企業的經營規模也不能盲目擴大，企業規模并不是越大越好，對于能力不夠的企業，規模過大是一種負擔甚至造成倒閉。企業的經營規模要適當，一般認為企業凈利潤與經營總額的比值能達到同行業平均水平即為規模適當，大于平均水平時可考慮擴大規模{13}。
此外還可采取企業在其系統內實行招標采購固定資產的固定資產招標采購制度，以及企業自行分配整合施工任務的攬干分離的經營方式。這些手段都有助企業有效整合自身資源，合理分配利用，更有效地應對客觀黑洞，使成本控制在可接受的范圍內。
（2）主觀黑洞解決辦法。對于主觀黑洞的解決辦法主要是管理人員能力的提高。具體方面有除項目總成本外再設立盈虧目標以考核成本管理的能力；對材料購買也采用招標方式，選取合理報價，研究制定材料的具體數量，采購來的材料要按相關規定存放管理，落實相關責任制防止材料報廢，浪費丟失等；重視安全和質量，質量是企業品牌的保證，安全是企業穩定的前提，做好安全和質量工作，保證企業的效益；結合項目實際，制定相關規定，做好成本管理工作。
針對分包施工的項目先按照施工標準計算出工程量，綜合各項費用，作出項目造價；然后嚴格按照規定撥付和結算款項，非特殊情況不對分包單位進行預付款；凡是中標單位必須簽訂合同嚴防各種形式的掛靠施工。
四、總結
目前，我國電力建設行業已實施市場競爭機制，這就意味著企業面向市場，自行承擔盈虧風險。利潤是企業生存的根本，成本控制直接關系企業的利潤，因此電力企業必須從理論上實踐上深入研究摸索，落實成本管理，保證企業利潤的實現。總而言之，項目成本控制與管理涉及工程的各個方面，需要管理者掌握各方面知識和信息，在項目的整個過程中嚴格執行預算成本，并按相關規定制度進行管理。本文也列舉了一些筆者總結的成本管理的漏洞并提出了相應的解決辦法，希望對電力行業同行有所裨益。
注釋：
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【關鍵詞】房地產開發；成本控制；設計管理
1、房地產成本構成
房地產開發成本的核算是指房地產開發企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用，再根據全部費用的支出最終計算出開發項目總成本和單位建筑面積成本的過程。 同時，由于每個項目開發規模的不同，房地產開發的成本的管理也是不同的。對于小規模的開發，如單幢樓或幾幢樓體的開發，這個問題相對就比較容易解決，可以將全部開發量作為成本對象，設立一個成本核算單位。但是對大規模的開發，如上萬米的小區開發建設，就必須科學地確定成本對象。在這種情況下，房地產開發成本核算就不能過細，因為許多直接開發費用很難分攤到每幢房屋，這樣做勢必會增加工作量，使成本核算工作繁瑣化。相反，成本核算也不能簡單地以小區為核算單位，因為一個小區從開始建設到完全建成往往需要幾年甚至十幾年的時間，而其中所開發的商品房卻是陸續完工出售的，這樣做勢必使成本核算資料滯后，失去其成本結算和管理上的作用。 房地產開發成本主要有四大部分組成，一、土地費用；二、前期費用；三、建筑安裝成本；四、工程建設其他費用等組成。
2、現階段房地產項目成本管理中存在的問題
房地產業作為我國支柱產業之一，現階段還存在著許多問題，主要表現在以下兩個方面： （1）把項目成本管理的重點放在施工階段 房地產開發項目成本由地價，土建和安裝成本費，配套建設費用，開發商的運營成本組成。施工成本在整個項目成本中所占的比率不是最高的，只能說施工階段可能是成本投入最明顯的一個階段。為防止在施工中產生的各種經濟問題，各公司均采取分散權利的辦法，項目經理的權力被減少至最低，職能部門的權力相對做大。控制成本被分解到各職能部門后，各部門就只關注自己的職能范圍內的成本管理情況，至于對其他部門甚至全局會有什么影響根本就不是相應職能部門關心的范圍。因此將項目成本管理重點放在施工階段是不可行的，應該在每個部門每個階段都要注重項目成本的管理。 （2）項目運作過程中不注重施工計劃 項目成本管理管理方式很多，但首先要做的就是計劃。施工前做好工程的估算，必須依據材料計劃并對照市場材料價格估算出材料所需費用，還有加工費、臨時設施、辦公用品及生活設施費等，對每一項做一個較詳細的估算。把估算出的總金額與預算總金額進行對照，這對今后的工程實施和成本管理有很大的幫助。制定詳實、可行、精確的計劃對于項目管理目標完成有著重要的作用。現階段項目運行時，房地產商為了早開工，早開盤。計劃成立一張消耗了勞動力的廢紙，完全起不到應有的作用。這樣在實際工程中沒有科學的計劃可以依據，某一分部分項工程不知花費是超還是省，成本管理效率低下。
3、成本管理原則
明確科學的成本管理目標： 管理是為確保目標的實現而服務的，一個系統若沒有目標，就不能進行有效控制。設Z管理目標應有科學的依據。 房地產開發項目建設過程是一個周期長、投資大的生產消費過程，建設者的開發經驗、知識水平是有限的，再加上科學、技術條件的限制，因而不可能在開發項目開始階段就能設置一個科學的、一成不變的成本管理目標，而只能設置一個大致的投資成本控制目標，這就是項目投資估算。隨著項目建設的反復實踐，投資成本控制目標逐漸清晰、準確，即設計概算、設計預算、承包合同價等。可見，開發項目投資成本管理目標的設Z是隨著項目建設實踐的不斷深入而分階段設Z的。具體來講，投資估算應是設計方案選擇和進行初步設計的開發項目成本管理目標。設計概算應是進行技術設計和施工圖設計的項目成本管理目標；設計預算或建安工程承包合同價則應是施工階段控制建安工程成本的目標。 成本管理目標的制定，既要有先進性又要有實現的可能性，目標水平一定要能激發執行者的進取心，充分發揮他們的工作潛力和創造力。
綜合控制成本管理的原則 ：有效地進行項目成本管理應從組織、技術、經濟、合同與信息管理等多方面采取措施，而技術與經濟相結合是項目成本管理最有效的手段。技術上采取的措施包括設計方案選擇，嚴格審查監督初步設計、技術設計、施工圖設計、施工外組織設計，在技術上研究節約投資的可能性。經濟上的措施包括動態比較投資的計劃值和實際值，嚴格審核各項費用開支等。 我國房地產開發企業普遍存在著技術與經濟相分離的現象。技術人員缺乏經濟觀念，設計思想保守，設計規范、施工規范落后，很少考慮如何降低項目投資。而財會、概預算人員的主要責任是依據財務制度辦事，不熟悉工程建設知識，不了解工程進展中的各種關系和技術問題，難以有效地控制項目成本。為此，迫切需要培養房地產開發綜合技術、經濟人才，在項目建設過程中把技術與經濟有機結合起來，正確處理先進技術與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求技術先進條件下的經濟合理，把成本控制觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中。
4、設計階段的成本管理
在房地產設計運作過程中，設計階段的成本管理工作是項目開發全過程成本管理的重點，項目設計要盡可能采用國家和省級的標準設計，因為優秀的設計標準規范有利于降低投資、縮短工期，給項目帶來經濟效益。開發商可通過招標方式選擇設計單位，在委托設計單位之前一定要對項目投資進行詳細分析，在此基礎上一般采用限額設計的方式，保證有效的成本管理設計環節的費用管理有兩個目的，一是降低為完成設計任務所需的設計成本，二是降低工程所需設備、材料、建筑、安裝等費用。由于占工程費用大部分的設備、材料、建筑、安裝費用在設計階段就可以較精確地確定，因此可以說，降低項目成本的關鍵在設計階段。在設計階段中做好以下問題控制成本。
（1）推行設計招標擇優選擇設計單位：積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。（2）開展限額設計控制造價：設計不精、深度不夠是增加工程造價的不確定因素，由于設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。（3）加強對設計人員進行經濟觀念的教育：在設計工作中推行限額設計，根據合同標的額，對各專業限定投資額，嚴格控制技術設計和施工圖設計的工程量和技術標準。在設計中，從項目的實際情況出發，不盲目追求高標準、高水平，體現“中等、適用，在適用的條件下注意美觀”的原則，合理使用人力、物力、財力，將有限的資金用到工程的關鍵部位上，采取多方案的比較，設計采用最佳方案。
5、結語
房地產的開發和管理離不開成本控制，只有將成本控制做到最優，才能最大限度的為企業創造價值，成本低控戰略要求企業必須建立起優化流程，嚴格控制設計階段以及其他階段的成本費用，而且還必須保證項目質量，這樣才能使企業高效運營，在房地產開發當中贏得先機。
參考文獻：
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摘 要 隨著我國市場經濟的不斷發展，各個房地產商的競爭越發激烈，如果想要在競爭中完勝對手，就要加強對成本的管理，從而實現對其成本的控制。本文將結合房地產開發項目的全面成本控制以及管理，來談一談如何應用成本控制與管理提高房地產的經濟效益。
關鍵詞 房地產開發項目 成本控制要點 方法
在我國的國民經濟產業支柱里，房地產業漸漸成為其中比較重要的產業支柱，并且在最近幾年已經有很多消費者與投資者將其作為投資的熱點。但是長期以來，雖然我國的房地產事業漸漸成熟起來，但是還是出現局部過熱的情況，于是我國就開始運用宏觀調控的手段對房地產市場進行控制。當我國加入到世貿組織以后，在我國出現了這么一個情況，那就是大量的境外資金進入到我國房地產的市場里面，于是我國房地產開發企業的競爭形式以及內涵在這種背景下悄然發生著改變，眾多房地產開發企業想要在競爭中立于不敗之地就要進行全面成本控制與管理。在這種環境之下，房地產開發企業為了適應我國房地產開發成本以及價格不斷變化，開始在開發過程中實施全面成本控制與管理。主要目的就是以最低的開發成本來換取房地產開發企業的經濟效益最大化。
一、房地產開發項目的成本構成
要想對房地產開發企業的成本費用進行研究，首先就要弄明白房地產開發項目的成本構成有哪些。我國的房地產成本構成非常的復雜，其范圍也非常大，結合內部與外部的因素，主要是涉及周圍環境、經營模式、技術以及管理等方面。
（一）土地成本
在我國的社會中，土地就是一種比較稀缺的資源，因此，房地產開發商就要對開發所占用的土地進行支付相應的費用。我國土地成本主要包括土地使用出讓金、征地相關補償費、拆遷所致的相關補償費以及相關基礎設施費用這四個部分。
（二）工程建設成本
我國房地產開發商在進行工程建設的過程中所包含的費用，主要包括進行房地產開發項目時，前期工程項目的工程成本、進行工程建設所需的建筑成本以及與之工程配套的基礎設施費用等部分。
（三）相關稅費
房地產開發商在進行項目工程建設的時候所出現的相關稅費，這些稅費主要包括相關營業稅以及其附加稅、地契稅、房產稅、房地產企業所得稅以及印花稅等。這些稅費無論是房地產開發商進行負擔還是購房的消費者負擔，最后都以此來構成房價的一部分，最后將這些稅費轉移到購房消費者的身上。
（四）相關管理費用
這里的相關管理費用主要指的是房地產開發商從開發到出售的這個過程中，房地產開發商中的管理人員所產生的一切相關管理費用等。
（五）籌集費用
我國的房地產業是屬于一種資金密集型的產業，這就直接標識著房地產開發需要大量的資金。通常情況下，房地產開發商會選擇銀行貸款來進行資金的籌集，其中產生的費用就是籌集費用。
綜上所述，房地產開發項目的成本機構主要包括三個大的部分，土地成本；工程建設成本；相關稅費、相關管理費用以及籌集費用。
二、房地產開發項目的全面成本控制與管理的原則
（一）全面成本控制原則
全面控制主要是指對全員以及整個項目開發過程進行統一的控制。房地產開發項目的全面成本控制應該充分將全體工作人員對開發項目陳本控制費用方面的積極性調動起來，因為每一位工作人員跟全面控制環節中所產生的相關費用都有一定的關系。全面成本費用控制應該貫穿與整個開發項目成本費用控制過程當中去，而不是僅僅對開發項目的部分成本費用支出進行控制。
（二）全面成本管理原則
房地產開發企業的相關領導干部應該對開發項目所產生的成本費用進行有效的控制，并且還要更加重視成本費用控制的情況，因為，這就直接對房地產開發企業實現其成本目標的信息與決心造成一定程度上的影響。就這個問題，房地產開發企業的管理層就應該積極起到帶頭模范作用。
（三）經濟原則
房地產開發項目的成本費用控制中心應該是實現經濟效益，目標是盡最大可能降成本費用，最大化項目服務質量。
三、房地產開發項目的全面成本控制要點及方法
房地產開發階段通常可以分為立項、規劃、建設施工以及市場營銷這四個階段。不同的房地產企業對其控制的要點也會有所不一樣，但是，在一般情況下，只要對的房地產開發階段的成本控制的要點進行積極控制，這樣在最后的成本績效考核中就會達到一個比較滿意的程度。
（一）立項階段
房地產開發階段中的立項階段的成本費用控制的內容主要是由土地使用出讓金、征地相關補償費、拆遷所致的相關補償費以及開發前期的相關工程費用。在房地產開發立項階段最主要考慮到的是整個投資環境，以及所投資的房地產具備的市場價值等等，在該階段中應該將所有可能發生的成本費用都結合起來，以此來集中進行總體成本控制。
房地產開發立項階段的成本控制要點以及方法：聘請相關專業的投資顧問對其開發成本控制進行有效的研究；我國土地非常的緊缺，根據這點可以選擇那些不成熟的但是潛力相當大的土地，以此來達到對土地綜合費用進行成本控制的目的；對于那些技術因素的成本控制，房地產開發企業可以明確開發項目合理規模以及選擇相關重要設備等。
（二）規劃設計階段
房地產開發的規劃設計階段可以采用價值工程原理，把事后成本控制演變為事前成本控制，充分利用行為控制來對房地產開發成本進行實時監控。在房地產開發規劃設計階段應該提倡限額設計以及標準設計。既要反對那些只是片面強調成本節約、對技術可行性進行忽略，最后使得整個工程項目沒有達到功能的需求；還要反對那些輕經濟，重技術以及設計保且浪費等現象的出現。
房地產開發規劃設計階段的成本控制要點以及方法：在規劃設計階段，可行性規劃設計成本控制應該通過對市政情況的細致分析，以此來確定規劃要點；對于那些成本控制方案設計，應該對可能出現的變動的方案設計進行比較和分析等。
（三）建設施工階段
房地產開發建設施工階段影響成本控制的比例為10%～15%，也是實現房地產開發企業和工程項目設計意圖的最終階段。房地產項目經理對工程造價進行控制的主要方法就是：在施工的階段中采用先進的施工技術以及選擇科學合理的建筑施工方案。于此同時，選擇好的工程材料以及設備對整個工程質量有著至關重要的作用。
房地產開發建設施工階段的成本控制要點以及方法：招標文件作為本階段的控制要點，應該在招標文件中準確記錄工程量清單、對招標進行清晰說明以及最后保證招標信息的公開的公正性；在選擇施工單位的時候，要根據施工單位的具不具備競爭性、經驗是否豐富以及信譽高不高等手段進行施工單位的選擇。
（四）市場營銷階段
在這一階段主要內容就是對房地產銷售投資費用進行成本控制，并通過這個手段讓房地產開發資金回籠，以此來看房地產開發項目工程的盈利情況是否達到之前預期的目標，保證房地產開發項目投資實現收益。
房地產開發是市場營銷階段的成本控制要點以及方法：對于市場營銷階段的銷售工具的選擇，應該盡量選擇那些一次性投入較少并且建造速度相對較快的銷售道具，以此達到控制成本的目的；在做營銷廣告的時候，要選擇確定最佳媒體進行廣告播放，切記不能對廣告進行平均分配。因此，這樣也可以達到控制成本的效果。
結束語：
房地產開發項目的控制成本的方法有很多，改革房地產開發企業根據自身特定采取不同的成本控制方法，本文主要分析的房地產開發全過程進行全面成本控制及管理。很多時候房地產的高層領導喜歡將全面成本控制認定為在建設施工階段，其實不然，全面成本控制應該貫穿開發項目的全過程，這樣才能從根本上實現企業的總體目標。
參考文獻：
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本文對項目開發成本管理的全過程控制作了簡要闡述。
關鍵詞：房地產公司、項目開發、成本管理、全過程控制
中圖分類號: F293.3文獻標識碼：A
近幾年，我國房地產行業經歷了嚴厲的調控政策，嚴峻的市場形勢使眾多的房地產企業加倍關注房地產項目開發的成本管理。
做好項目成本管理的全過程控制已成為房地產公司責任管理者工作的重中之重。
一、房地產項目成本管理全過程控制的概述
房地產項目的成本控制是一個動態投資控制概念，需要經歷以下幾個過程或者說階段：
1、可行性研究分析；
2、設計；
3、開發報建；
4、招標采購；
5、招標建設；
6、營銷；
7、竣工交付使用。
經歷了上述七個階段后就進入了物業管理維護階段。
在項目開發的全部過程中，任何階段、任何環節的成本失控都將導致項目成本超出目標成本，從而降低了目標收益或利潤率。
項目成本管理的全過程控制，就是要在項目的全生命周期貫徹目標成本，根據過程中的各個階段不同的特點和內容建立目標成本體系，進行動態執行和控制。
實施項目全生命周期目標成本管理，重點在于執行和控制，隨著項目的推進，成本的影響將會逐漸減小。
在我國，房地產行業已經經歷了多年的發展，各房地產企業發展的過程，正是一個不斷加強成本控制意識的過程。我們應該借鑒同行的經驗，總結和把握本企業的特點，把成本管理從以往的粗放式轉移到精細化、標準化上來。
二、項目開發論證階段的成本分析
項目開發論證是評估項目可行性的重要過程，其中產品定位是決定項目成本的最重要因素。
項目論證階段的成本管理主要是做好項目的可行性研究分析。重點是根據項目所在地的房地產市場狀況作出準確的項目定位、項目成本構成分析和項目運作計劃。要在成本調研的基礎上把握好當地的成本情況。
1、項目定位分析
項目定位分析包括城市發展狀況分析、當地房地產狀況分析和項目分析三個方面。其中項目分析是可行性研究分析中的核心。
2、項目成本估計
⑴、項目成本調研。其內容包括簡要的調研目的、時間、人員、對象、大致的過程和內容；管理方面的招投標，造價管理，政府壟斷的情況及相關收費；成本水平及其價格構成；典型樓盤資料列此，主要資源狀況的收集以及實例測算。
⑵、項目開發的節奏模擬
⑶、項目開發中目標的構成：由于土地成本在很大程度上占項目成本的構成比例不可控，所以在未來的工作中應給出除土地成本之外，其他費用的構成及適宜的比例。
三、項目開發設計階段的目標成本
設計階段是項目成本控制的最重要階段。
設計階段，承上，是將項目論證的成果通過施工圖來表現，從而實現項目意圖；下，則將指導合同的訂立和現場施工。所以圖紙的效率和質量直接關系到合同和工程進度。
設計階段的成本控制包括了以下的內容：
1、方案設計階段的目標成本控制。主要是在可行性研究的基礎上進行深化，將項目實際構成的成本分解到各個專業；強化專業間的平衡搭配；加強各專業間的溝通和協同，避免后期的方案變更。
2、項目開發施工圖設計階段的限額設計。
施工圖限額設計即指在設計限額的控制下，開展設計工作，以保證目標成本的可控。
限額設計可以注意從控制外墻面積，控制窗地比，控制單價較高的材料用量；合理搭配各種材料；合理對待新工藝等方面著手。
3、設計費用構成的管理。
4、設計變更管理。應規范設計變更管理，最大限度避免已施工或正在施工的部位發生變更，造成返工；要審慎的處理材料的變更。
四、項目開發中招標采購階段的合約規劃
招標采購包含了兩方面的內容。一是合作伙伴的采購以及材料供應商的采購；二是尋找和確立項目合作方的過程。
不同的合作方在報價和合作質量上是有一定區別的。優秀的企業在取費以及付款方式方面會有更高的要求，但是在產品質量方面更有保障，有利于降低后期維護費用和保證時間節點、進度目標的實現。
合約規劃簡言之即做好事前的計劃，養成按計劃辦事的習慣。合理的合約規劃對項目成本的控制有舉足輕重的作用。
合約規劃大致包括三方面：
1、項目合同分判：即把管理分解到分項工程和材料上，努力控制全過程的細節和材料，以期達到降低造價、保證質量、控制成本的目的。
合同分判的主要內容包括：合理界定土建單位的施工范圍；界定項目總合同數量要適應自身的管理能力；盡可能約定簽證以及設計變更的執行流程。
2、合作單位規劃：應明確對所確定的合作單位的要求，并明確付款節點。
3、材料供應規劃：明確甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清單。
五、項目開發施工過程的動態成本控制
對房地產公司而言，項目施工的過程持續時間最長。整個工程成本約占項目總成本的35%~40%，和土地成本并列項目總成本的前兩位。但工程施工階段并非影響項目總成本的最重要階段。經驗告訴我們，除非發生特別重大的變化，工程施工對整個項目總成本的影響都在5%以內。盡管工程施工過程對項目總成本的影響在比例上來看較小，但我們依然要足夠重視施工過程的動態成本控制。
施工過程的動態成本控制應從以下幾方面著手：
1、施工計劃的編制
施工計劃的編制是可行性研究的深化，從時間關系上保證可行性研究中時間節點的實現。施工計劃中的里程碑節點計劃，直接關系到企業資金的周轉速度。
施工計劃的編制還應包括對設計、合同的時間要求以及工程進度款支付的管理。
2、簽證的管理。要明晰簽證范圍。一家公司代另一家公司施工的簽證必須有足夠的證據。
3、設計變更施工管理。控制好設計變更對成本的影響，應及時掌握相應部位施工的情況，做好信息收集記錄，要盡量將變更在未施工階段處理掉。
4、動態成本的管理。簽證和變更發生后形成的項目實際發生的成本就是項目的動態成本。所以及時的將簽證和變更形成的成本進行動態管理是成本管理部門的重要職責之一，同時也是過程管理的重要手段和方法。現在ERP系統的建立和執行更有利于相關部門進行動態成本的監控和管理了。
ERP系統以集信息技術與先進管理思想于一身的優勢，已成為現代企業的運行模式。它以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，成為企業在信息時代生存、發展的基石，對于改善企業業務流程，提高企業核心競爭力具有顯著作用。
通過ERP系統，我們可以及時了解已經發生的成本和剩余成本的數量，同時成本警戒線在關鍵時刻會提醒相關人員，避免成本失控。
動態成本管理應以成本管理中心為主導，并在其它部門的大力配合下才能有效的實施。
六、項目開發結算階段，合同價調整的成本管理。
項目開發的結算是成本控制的最后一個工作環節。結算階段的合同價調整，直接影響項目的成本控制和結果。
1、工程結算辦理。包括核實工程結算的條件和執行工程結算程序。工程結算必須具備以下的基本條件：
⑴、應符合合同或是協議有關結算條款的規定；
⑵、要具備完整有效的質量評定結果以及符合規范要求的竣工驗收資料；
⑶、做到工程竣工圖、設計變更、現場簽證及其它有關結算的原始資料齊備；
⑷、已將工程遺留問題處理完畢并驗收合格。
⑸、施工單位結算書是按要求編制的，所附的資料齊全。
2、簽證結算管理，要著重做好下列兩點：
⑴、要剔除包含在合同范圍內的簽證。在結算工作中經常會遇到包含在合同范圍內的簽證。有時工程管理部門在某種情況下為了保證進度，遷就施工單位，明知不應簽的卻簽給了施工單位。這部分簽證在結算階段必須堅決扣除。
⑵、要剔除包含在措施費中的簽證。所謂包含在措施費中的簽證，通常是在合同約定不清晰或經辦人員對定額計價辦法不熟悉的情況下造成的。這部分費用可在結算階段作為措施費支付，不再作簽證結算。
3、成本指標的累積
項目工程結算完成后，應及時對結算數據進行整理分析，按照不同的產品類型以及不同的定位標準，形成各種經濟指標或技術指標，為以后的新項目提供數據支持和參考。
【關鍵詞】施工企業 項目成本控制 策略
施工企業項目成本包括項目本身直接產生的成本以及管理成本，期中直接成本又主要包括物質以及人力消耗兩大部分。在物價水平不斷提高，人工成本不斷提升的現實背景下，施工企業的項目成本不斷提升，利潤水平不斷下降，部分項目甚至出現虧損。因此，探討項目成本控制策略，以成本控制來提升整體盈利能力，具有重要的意義。
一、施工企業項目成本控制的基本方法
施工企業項目成本控制，其方法有很多種，結合我國施工企業項目管理的實際情況來看，主要可以采取目標成本控制、全面成本控制、定額法等方法。
目標成本控制方法。目標成本控制方法主要根據項目的總收入來設計項目成本的一種方法，當前，我國施工企業在施工之前一般都會與建設方或者外包方簽訂承包合同，這就會對項目的總收入予以確定，從而可以為目標成本提供絕對數額上的參考。
全面成本控制方法。全面成本控制是要求項目建設的全過程都進行成本控制，全部參與項目建設的人員都參與成本控制的一種方法。對于具體的項目而言，其建設過程包括原材料的采購與管理、施工以及其它為項目建設而進行的管理工作，按照全面成本控制，就是要對這其中的每一項支出都進行成本控制，并讓每一個具體負責的人員都參與到這種成本控制中來。
定額法。定額法是事先制定項目定額標準，在項目建設過程中，將實際發生的費用與預先確定的標準進行比較，項目管理者對超出定額標準的要費用支出要及時采取干預措施，以此來進行成本控制。在項目施工過程中，負責人一般會經常性的關注項目支出情況，并對一些過大的支出進行控制，以此來降低項目成本。
成本企劃。成本企劃實際上是在一定的成本控制目標下，根據這種目標對目前項目施工的方法、步驟等進行彈性調整，以此來達到成本控制的目標。在項目管理中，施工者一般會依托自身的經驗，有針對性的進行一些制度安排，如加強人員管理等，以此來控制整體成本。
二、施工企業項目成本控制的主要要素
施工企業項目成本控制主要包括材料成本控制、機械設備成本控制、人工成本控制與管理成本控制四個部分，這些內容也是項目成本控制的著力點。
(一)材料成本控制
首先，要對材料購置價格進行有效的控制，原材料成本在施工成本中占據了較大的比重，可以通過集中購買、協商議價、與供貨商進行戰略合作等方式來降低原材料成本。其次，要對材料的非生產性損耗進行有效的控制，這種損耗可能是由于倉儲形成的，也可能是由于使用不當、人為損毀等形成的。在進行成本控制時，要努力控制這種非生產性損耗。
(二)機械設備成本控制
進行機械設備成本控制，首先，要合理的安排機械設備使用時間，項目施工過程中，部分機械設備屬于施工單位自有設備、部分設備屬于租賃設備，無論是哪種設備，在使用過程中都要有效的做好施工安排，注意節約設備使用時間。其次，要力求降低設備損耗，施工單位要對各種機械設備進行有效的檢查和保養，盡量避免各種意外損毀，促進成本節約。
(三)人工成本控制
首先，要優化人員配置，提高人力資源使用效率。項目負責人要對施工過程中各類職工的需求量、所需具備的技能進行有效的分析，合理的分配現有的人力資源，并采取招聘等方式補充人力資源缺口，優化人員配置。其次，要加強現場管理。項目負責人可以通過創新管理模式如局部外包，聘任專業人員進行現場管理等方式來調動職工積極性，降低人力資源消耗總量，達到成本控制的目標。
(四)管理成本控制
管理成本控制是指各種與項目施工相關的間接費用的控制。由于項目施工涉及到標書制作，競標，人員招聘與薪酬管理等工作，因此必然會產生相應的管理費用，進行管理成本控制，就是要努力采取更好的管理方法和手段，以便降低部分管理成本。
三、加強和改進項目施工成本控制的基本策略
加強和改進項目施工成本控制，可以從明確職責構建完善的成本控制體系，統籌規劃促進成本節約，加強創新開辟成本控制新途徑等方面著手。
(一)明確職責構建完善的成本控制體系
首先，要有效的確定成本控制目標，并進行成本控制分解，項目負責人要在接受委托后根據委托金額確定成本目標，并利用預算書等已有的文件，將這種成本控制分解到原材料、機械、人工、管理成本上去。其次，要明確成本控制責任人，在責任分解的基礎上，項目負責人要指定成本控制責任人，責任人再將成本控制具體到個人，通過這種成本分解使成本控制落到實處。再次，要建立有效的激勵體系，在推進成本控制的過程中，對于成本控制較好的部門和個人，要給予相應的獎勵，對于成本控制不力的個人，要進行相應的處罰，以此來調動職工參與成本控制的積極性。
(二)統籌規劃促進成本節約
首先，要對施工流程進行有效的優化，統籌安排施工進度、原材料購置以及機械租賃等工作，從而達到成本最小化的目標。項目負責人要在對整個項目進行流程分析的基礎上，根據合同約定、企業資源安排施工進度，原材料購置與機械租賃時間，以最大限度的利用現有資源。其次，要強化服務意識與成本控制意識，明確管理工作要服務于項目施工，努力提升管理人員的服務意識、成本控制意識，為推動成本節約提供良好的基礎。
