發布時間：2023-08-15 17:13:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的員工績效考核明細樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：績效考核；生產效率；“四D”績效考核法
0引言
近年來，各煤礦安全形式遭到嚴峻挑戰，維修行業中出現的人身傷害事故和惡性機電事故時有發生，深入分析其原因雖然是多方面的，但多數是與人有著直接的關系。人員責任心不強、分工不明確、員工積極性不高等問題是事故的主要誘因，而這些問題與工資分配機制的不合理、人員按勞分配不均衡等有著重要關系。因此，探索一套績效考核與薪酬分配相結合的新模式對促進煤礦企業安全生產經營工作有著重大的現實意義。神華北電勝利能源公司設備維修中心汽修車間成立于2012年2月，車間現有員工104人，下設8個班組，主要負責公司28臺KOMATSU830E卡車、15臺TEREXMT4400卡車、7臺TEREXNTE240卡車和5臺湘電SF31904C卡車的維修保養以及大中小型修理工作。由于維修工作的特殊性，隨著工作年限的增長，員工易在工作中產生消極的工作態度，偷奸耍滑也時有發生，嚴重地影響維修效率及維修質量。汽修車間結合自身實際探索并建立一套行之有效的績效考核體系,即“四D”績效考核法，對調動員工工作積極性與主動性，促進安全生產具有重大意義。
1“四D”績效考核法的含義
“D”即英文day（日）的縮寫。“四D”績效考核法即在工時定額的基礎上，管理人員當日班前會根據工時相對等額地將任務分配給員工，工作任務結束后派專人對其進行工作驗收，針對存在的問題根據相關管理規定進行考核，并在次日班前會進行公布，即“日分配、日驗收、日考核、日公布”，以此作為個人月度績效考核的重要依據。
2建立“四D”績效考核法的目的與意義
1）打破由于工作務分配不明確造成責任落實不到位現象。由于維修工作大多都是通力合作，設備出現故障很難找到第一負責人，因此對管理工作造成較大影響，通過工時定額中任務的明確劃分，可以減少責任落實不到位的弊端。
2）進一步提升工作效率與維修質量。通過層層分解的各項考核指標，促使員工形成自我激勵和約束機制，減少推諉扯皮現象，有效化解各種矛盾，提升工作效率與維修質量。
3）平衡員工心態，提高人員主觀能動性。工時定額使勞動力均衡分配到工作任務中，根據自己的勞動效率獲得相應的工資薪酬，從而可以提高員工積極性，以飽滿的熱情投入到生產工作中。
4）激發員工的工作潛能，使員工逐步變被動管理到主動積極參與。
3實施績效考核的必要條件
明確檢修責任，提高檢修質量，車間對所承修設備的檢修實行包機負責制。即車間將設備承包到班組，班組按照設備類型或檢修區域確定具體的包機人員，將設備的檢修責任落實到個人，使每臺設備均有固定的維修人員負責維修，包機人員負責承修設備的點檢、保養等一切工作。通過設備包機制，可以將該設備的出動率、生產成本以及各項指標與包機制負責人工資掛鉤。
4績效考核的主要內容
4.1考核范圍
考核范圍主要是車間所有維修工人。根據工作性質與工作內容，將車間各班組分為鉗工班組與輔助班組。鉗工班組主要負責所承修設備機械方面的維修工作，輔助班組主要負責車間所承修設備的電氣、輪胎、發動機等方面的維修工作。
4.2考核形式
采用縱橫雙向考核。縱向考核分兩級考核，分別為車間級考核和班組級考核。橫向考核包括基礎類考核和效益類考核。
4.3考核內容
4.3.1縱向考核
1）車間級考核。考核實行百分制，最后折合成系數。考核對象為各班組，重點考核設備質量、安全管理、成本管理以及設備出動率。設備質量方面：重點檢查班組設備點檢檢查情況、保養情況、大型維修項目的完成情況、隱患整改情況以及相關數據記錄情況。主要由車間技術員牽頭，相關人員配合考核。安全管理：重點考核維修現場的安全情況、各項安全記錄（包括班前會記錄、隱患排查記錄、人員的不安全行為記錄等）、安全培訓的開展情況以及是否出現安全事故。主要由車間安全員牽頭，相關人員配合考核。成本管理：重點考核生產成本指標節支情況。車間將上級部門下達的年度預算，分解到各班組，嚴格按照既定的成本指標進行考核。設備出動率：設備出動率的高低直接反應維修質量的好與壞，由于車間存在鉗工班組與輔助班組錯綜交叉維修的現象，車間將近3年的本班組設備出動率的平均數為當年班組出動率的考核指標。
2）班組級考核：班組級考核，最后折合成系數。考核同樣實行百分制，考核對象為個人，重點考核包機制負責人成本管理、設備出動率、安全生產管理以及日常考核4個方面。成本管理：班組將車間核定的成本指標分解到機組，重點考核包機制負責人材料成本費用指標節約超支、現場材料管理以及修舊利廢等。設備出動率：考核包機制負責人所承修設備的出動率的高低情況。安全生產情況：考核包機制負責人一個考核周期內安全生產情況，重點考核三違、不安全行為、隱患整改及執行機電制度等情況。日常考核：班組根據實際情況，制定日常考核明細，重點包括勞動紀律、6S管理等方面。
4.3.2橫向考核
1）基礎類考核：主要是對設備質量、安全管理、成本管理以及設備出動率進行考核，通過上述縱向考核得出個人系數，與員工的崗位工資掛鉤。
2）效益類考核：重點考核各班組五型班組建設情況與合理化建議和安全生產管理創新成果，由辦公室負責牽頭，相關人員配合考核。考核結果與員工的績效工資掛鉤。五型班組建設：重點考核學習型班組、安全型班組、創新型班組、節約型班組、和諧型班組的創建情況，依據公司已制定的考核細則，由辦公室負責牽頭，相關人員配合考核。合理化建議和安全生產管理創新成果：為鼓勵車間員工積極提出合理化建議和參與安全生產管理創新活動的積極性，增強內部活力，發掘各類有利于車間發展的可行性改善方案，達到提高工作效率，優化工作流程，降低生產成本，實現車間穩定持續健康發展，制定考核辦法。由辦公室負責牽頭，相關人員配合考核。
5“四D”績效考核法的運用
考核遵循科學性、可行性、簡便性原則，從而達到客觀、公正、公開的目的，得到車間所有員工的認可。同時設兩級考核小組，即車間級考核小組和班組級考核小組，各小組設專人負責每日的考核具體情況。在工時定額核定的基礎上,對工時進行等額分配。例如將卡車點檢、保養、故障處理和舊件維修等檢修項目所需的人數和工時按標準核定無誤后，班組長就按這一標準在班前會上按照工時相對等額的原則給大家分派當天的檢修工作任務，因為有些不確定因素，像卡車故障可能會時多時少現象，班組長根據當天給其他人核定的工時，就高不就低，靈活的再安排一些其他的工作任務，總之將每人每日的工時調整相對均勻，同時由于工作量分配的相等，員工不會因為工作任務的分配不均衡導致心態的改變，減少了工作推諉扯皮的現象。為避免出現“該修不修”、“該更換的不更換”的不良現象，車間對維修質量設了兩級驗收組，即車間級驗收及班組級驗收，增加了維修質量考核驗收的砝碼，使這一相對矛盾體在實際工作中達到動態平衡。根據驗收結果，結合相關考核制度，出具考核明細，于次日班前會進行公布，以此作為個人月度績效考核的重要依據。考核采用檢查與考核相結合的方式，發現問題及時反饋、處理、層層落實，狠抓整改落實。
6實施“四D”績效考核法的效果
6.1提高員工維修技能
通過績效考核的應用，使員工由過去的被動管理轉為主動的自我質量控制，由以往的要我提高質量轉變為我要提高質量，大大提高了員工的維修技能。
6.2提升維修質量
績效考核應用以來，設備的出動率、完好率均高于考核指標。班組將原來被動“救火”式維修模式轉變為主動計劃性檢修模式，重點抓好卡車點檢、保養等基礎工作，將故障排除在萌芽狀態，維修質量明顯提高。
6.3減少安全隱患
通過績效考核的應用，維修質量得到了大幅度提高，進而減少了安全隱患，為安全生產夯實了基礎。
6.4嚴把成本管控
通過將成本與員工工資掛鉤，強化了員工的成本意識，使廣大員工自覺投入到成本管控的每一環，變被動管理為主動積極參與，通過驗收考核，有效避免“該修不修”、“該更換的不更換”的不良現象。7結語通過實施“四D”績效考核法，完善考核方式，規范操作，進一步提高了員工的工作積極性，逐步形成了一個分工明確、驗收到位、考核有據、公開透明的完整過程。“四D”績效考核法有效地解決了以往工作中員工產生的干多干少都一樣，干好干壞都一樣的消極怠工心理，攻克了工資分配不均的難題，有效地調動員工的積極性、提升工作效率與維修質量。
參考文獻：
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(一)醫院績效管理的含義醫院績效管理是指醫院管理者為實現醫院戰略目標，不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所作的一系列管理活動。績效管理是一個包括績效規劃、績效評估、績效反饋與績效改進等過程的一系列管理活動。它是對實現績效過程各要素的管理，是對醫院戰略目標的建立、分解和業績評價。并將績效成績用于醫院的日常管理活動中，以激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院戰略目標的一種管理活動。
(二)我國公立醫院績效管理的進展順應國際衛生系統績效評價和衛生發展的潮流，績效管理正式進入我國公立醫院的管理視野，部分公立醫院開始探索績效考核工作的開展途徑和方法。這一時期的績效管理還不是嚴格意義上的真正的績效管理，還只是簡單的管理形式和一些績效考核工作。2000年以來，國務院八部委開始在我國實施城鎮職工基本醫療保險制度、醫療機構改革和藥品生產流通體制三項改革。公立醫院的經營管理意識不斷加強。一些醫院真正開始績效管理的嘗試和探索，在關注醫療收支的同時，將醫療質量、服務質量、教學科研工作以及病人滿意度等納入到醫院績效管理的范疇，關于醫療機構績效評估體系的研究取得相當大的進步。但是，目前對科室層次內部績效評估的研究較少，還處于探索階段，存在的主要問題是評估的目的局限于職工獎金分配，而不是績效管理；指標、權重缺乏科學理論和依據；評估方法單一落后等，所以需要新的方法引入內部科室的績效評價體系，推動建立科學的科室績效評價體系。
二、公立醫院金成本核算與科室績效管理
(一)醫院全成本核算的特點2004年開始，公立醫療機構開始著手開發新的全成本核算體系。新的全成本核算體系是以會計核算數據為基礎，按成本控制對象歸集分配各項成本和費用，運用現代企業成本核算的理論方法，將各個層次的成本進行逐級分攤，最終實現財務核算與成本核算并軌，保證財務核算與成本核算結果一致的一種成本核算方法。其特點體現在以下三方面。
第一，實現了真正的醫療全成本。醫院的全成本核算根據院級、科室級、作業級、項目級等多級成本恒等關系，從管理科室、醫療輔助科室、醫療技術科室到直接醫療科室進行層層分攤，使直接醫療科室的成本真正保持在了全成本狀態，準確、完整地反映了最終醫療成果的成本。開展醫院的全成本核算要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、后勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與。做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理，這樣才能保證“全”成本的數據準確性。
第二，保證了醫院成本核算結果與財務會計核算的一致性。全成本核算體系在會計原則和成本項目確定上嚴格遵循了一貫性原則、收支配比原則和權責發生制原則，保證了會計資料的統一，便于分析、評價、利用。
第三，實現了財務會計與責任會計雙軌制的并軌。一段時期以來，醫院科室成本核算都是建立在責任會計的理論方法基礎上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執行雙軌制，核算結果與財務會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經營決策的作用。全成本核算實現了科室醫療成本核算的結果與財務會計核算結果的一致，使財務會計和責任會計的雙軌制得到完美的統一，能夠很好地并軌。這樣醫療成本核算資料不僅能滿足醫院管理預測決策的需要，而且能滿足科室管理、預測決策的需要，使醫院每個科室都能發揮作用，保證醫院總體目標的實現，也為科室的績效考核管理奠定了堅實的基礎。
(二)醫院全成本核算與科室績效管理的關系醫院全成本核算與醫院的科室績效管理兩項工作相輔相成，相互促進，共同發展。公立醫院內部科室績效管理中財務指標的科學訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。醫院全成本核算是正確合理實施分配制度的基礎，是分配制度改革的重要組成部分，進行分配制度改革首先要進行成本核算，成本核算與績效考核是科學評價員工工作績效、調動員工積極性、提升管理成效、節約運行成本的重要管理手段和方法。醫院全成核算的原始數據來源于醫院的各科室，通過對數據的歸集、分類、分攤，產生準確的成本數據，為科室的績效管理提供可靠的數據支持。全成本核算管理的最終目的是“優質、商效、低耗、可持續發展”，開展醫院全成本績效評價可以充分調動醫院衛生人員的積極性，不斷提高衛生服務的質量和效率，從而使醫院整個衛生系統績效得到有效的提高。當然科室的績效管理不能單純以全成本核算的數據作為獎金分配制度，而應該在醫院各科室全成本核算數據的基礎上加入業績評價指標。對醫院的各科室進行科學、系統的績效管理。其根本目的是降低醫療成本，為患者提供最大限度的優惠，并通過醫院科室的績效管理，進一步促進和激勵醫院全成本核算工作的開展。
三、全成本核算績效評價體系的設計
(一)全成本核算績效評價體系的基本框架按照系統分析思想，本文提出科室全成本核算績效評價體系的基本框架。如圖1所示。科室全成本核算績效評價體系總體框架包括制度體系、組織體系、評價層次、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告、信息反饋等幾個部分。
(二)符合科室績效管理需要的全成本核算單元設置目前公立醫院日常運營基本實現了信息化、網絡化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統一般是醫院信息管理系統(HIS)和財務核算軟件系統。HIS系統能全面提供各個醫療科室開單收入以及各個醫技科室執行收入的信息，還可以根據各種情況針對不同醫生或是病人類別進行收入的統計分析。財務軟件可以利用輔助核算項目將成本支出準確地記入到科室。所以全成本核算系統(CBCS)沒有必要單獨重新設立醫院各個科室的收入、成本支出信息采集平臺，完全可以通過科室代碼的銜接，從HIS系統中將收入導人全成本核算信息系統，從財務核算系統中將支出信息導人到全成本核算信息系統中來。但是，要想使這兩個導入信息的過程準確無誤，又符合科室績效考核的需要，三個信息系統科室代碼對照表的準確建立非常重要。
(1)建立醫院信息管理系統(HIS)與全成本核算系統(CBCS)的科室代碼對照表。通常HIS的末級代碼標示到科室內部的每一個工作站，如心電圖室在醫院信息管理系統中核算收入來源的有三個工作站，分別有三個HIS代碼，如表1所示，但是全成本核算績效考核通常只考核到科室，或是科室內部的小組，至于科室內部每個工作人員的績效考核不是本次研究的內容。所以，必須要根據科室全成本績效考核的需要將末級HIS代碼予以合并，并與預先設定的某一個CBCS代碼相對照，而且這種對照關系是唯一的，這樣才能保證被考核科室收入計量的準確性。如表1所示，心電圖室作
為全成本核算績效評價單元有1個CBCS代碼即“20302”，與HIS中的“85、235、84”三個代碼相對應。醫院其他績效考核科室的HIS代碼與CBCS代碼對應關系參照表1。
(2)建立醫院財務核算軟件科室代碼與全成本核算科室代碼的對照表。目前公立醫院會計系統基本實現了電算化，不論何種財務核算軟件均可以根據需要將成本列支到需要記錄的最詳細的科室。所以在確定財務會計核算的末級明細科目及其代碼時，首先是確定全成本核算績效考核的單元，然后根據考核單元確定的全成本核算科室代碼建立起與之相對應的財務會計明細科目代碼，如表2所示。醫院四類不同科室的財務軟件核算代碼與全成本核算科室代碼一一對應，從而使全成本核算科室的成本可以在期末直接從財務軟件中導人。
通過以上兩表的編制，軟件工程師就能根據醫院的需求將績效考核科室的收入和成本在期末準確及時地從HIS系統和財務軟件系統導入到全成本核算系統，完成數據收集工作。
(三)全成本核算績效考核指標的篩選全成本核算績效考核的目的不僅僅是為了節約成本，而應體現“優質、高效、低耗、可持續發展”的目的，所以對于有收入的臨床和醫技科室不能單獨考慮成本降低，而應考慮成本占醫療收入的比例是否能持續降低。另外。采用四級分攤的全成本核算方法使得臨床科室、醫技科室的成本中有一部分是因為接受其他部門的服務而分攤過來的成本。這部分成本該科室不能控制。績效考核時應將其剔除出去。因此，最終全成本核算績效考核的核心指標是“可控成本占醫療收入比率的降低率”。可控成本是指某科室主管可以決定其支出與否和支出大小的費用，如辦公費、印刷費、水電費、材料費等。
(四)全成本核算績效考核的評價標準科學的績效考核評價標準應既可以促進科室不斷降低可控成本占醫療收入的比例，又不會損傷科室工作的積極性，需要醫院的績效考核部門會同全成本核算部門、各個科室負責人商定。通常這個評價標準是在年初編制預算時以部門預算的形式下發到各科室，除非年內發生重大事件，一般不進行特別的調整。
(五)全成本核算績效考核的應用績效評價結果不是最終目的。最終的目的是要利用績效考核結果提高科室財務績效水平。“可控成本占醫療收入的比率”是個相對值指標，考核結果不僅可以使科室注重成本節約，還可以在收入方面加強管理，“收支”兩方面的管理同時得到加強是全成本核算績效評價體系不同于以往經濟考核的重要好處。需注意的是，在對科室進行全成本績效評價時，由于實際成本計量手段的限制，雖然有些成本的發生是該科室可以實際控制的，與該科室的業務活動密切相獎，但由于只能采取分攤的形式間接計入，導致這類責任成本的實際不可控，從而這部分成本也就沒有納入科室全成本績效考核中來，所以對科室“可控成本”的理解應因地、因時制宜，靈活運用。
參考文獻：
論文關鍵詞：五進臺區；營銷管理；營銷精細化
五進臺區是指以臺區為單元將營銷管理責任和指標進行分解，做到指標到人、責任到位，通過臺區的線損管理、電費回收、計量管理、客戶停電管理和優質服務等五項工作指標對臺區責任人進行考核，考核結果與績效工資直接掛鉤，實現量化考核的目標，從而提升營銷精細化管理水平。
一、實施五進臺區精細化管理的背景
由于歷史原因，電網企業存在網架薄弱、基礎管理松散、員工責任心不強等管理短板，找出一條能符合電力營銷工作特點的工作方法勢在必行。只有將管理重心下移，責任延伸到每個員工，拓展到每個崗位，才能打牢企業發展的基礎，臺區營銷精細化管理模式應勢而生。
在電力營銷過程中，經過充分的調研和分析，我們選擇最小管理單位——臺區作為管理切入點，結合營銷精細化管理工作重點，提出了“五進臺區”管理，“五進臺區”就是賦予新時期電力營銷新內容，在臺區精細化管理平臺上干專業的事。
二、五進臺區營銷精細化管理模式
按照精在事前、細在過程、管在質量的管理理念，我們始終抓住基礎管理、指標測算、硬件改造、考核兌現等四個關鍵環節，在細、精、實、嚴上做文章，深入推進五進臺區營銷精細化管理工作。
1.注重基礎環節，突出一個細字
基礎信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區精細化軟件應用，將軟件所需的各項基礎資料和圖表總結成“一圖四表”，即：臺區低壓接線圖、低壓線路明細表、臺區信息表、低壓集表箱明細表、低壓客戶明細表，及時下發各供電單位，有效地避免了現場登錄和微機錄入的盲目性和重復性。
2.注重指標環節，突出一個精字
工作量指標，按照不同臺區、不同供電區域測算臺區管理員的基本抄表戶數；售電量、售電均價指標，按照近幾年用電結構變化情況，結合電量增長點、萎縮點及現行電價測算確定；線損率指標，參照理論線損計算及實地測算，結合年度綜合指標進行科學計算、合理下達。
3.注重改造環節，突出一個實字
為充分利用有限的改造資金，進一步明確了項目改造思路，將高損臺區改造、計量項目改造、防竊電改造、標準臺區建設等項目資金進行整合，首先完成10kV開關、臺區總表計量裝置改造，滿足線損四分考核要求；按照先城鎮、后農村的原則，優先安排三高兩低（高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性）項目改造。在改造過程中，注重改造質量以及效益對比分析，確保改造取得實效。
4.注重考核環節，突出一個嚴字
考核能否按月兌現是推動責任負責制工作常態運作的關鍵所在。為此，制定出臺了《績效考核細則》，與各供電所簽訂了《績效考核責任書》，供電所實行月度工作計劃制度和月度績效考核制度。在“成績論英雄，貢獻定績效”的促動下，極大地激發了全員的內在動力，做到了一線工作目標簡潔明了、減壓上任、直奔主題，推動管理創新，實現管理到位。
三、五進臺區營銷精細化管理主要做法
五進臺區營銷精細化管理的本質就是工作責任唯一，工作落實到人，績效考核到人。主要做法有五點。
1.線損管理進臺區
第一，周密部署、完整實施了臺區現場資料的嚴格采集、營業普查、基礎資料的錄入、10kV配電線路圖和臺區客戶分布圖的繪制、各臺區的合理劃分等基礎工作。第二，建立線損三級分析制度與月度分析例會評價考核機制，強化供電所分析工作，突出基層抓基礎。第三，利用營銷信息管理系統對線損異常的線路和臺區處理進行全過程跟蹤，實現痕跡化管理。
2.電費回收進臺區
第一，加強電費回收監管工作，每月電費回收公告，對供電所的電費回收和欠費情況及時發出預警，同時供電所按臺區建立電費回收明細表和陳欠電費明細表，并將責任臺區當月電費回收率和陳欠電費回收率列入營銷精細化考核，公布員工電費回收情況。第二，臺區責任人主動挨家挨戶上門宣傳網上和移動營業廳繳費、銀電互聯、自助繳費等方式，拓寬繳費途徑，降低電費回收風險。
3.計量管理進臺區
第一，建立計量管理網絡，加快臺區戶表改造進度，完成電能表全電子化覆蓋工作，完善計量改造臺帳，提升計量裝置的準確性及防竊電能力，保障供用電雙方的合理經濟效益。第二，嚴格執行缺陷處理規定，實行缺陷處理閉環管理。第三，由于海南地處海邊，其高溫高咸度、潮濕的特點，使得計量裝置極易受腐受潮，為此臺區責任人每月定期對所管轄的表箱開展清潔工作，保持表箱干凈美觀，對達到規范要求的計量裝置，按要求在表箱貼上“檢”字標識。第四，新裝客戶按《電能計量裝置通用設計圖集》標準進行安裝，做到“線進管，管進箱”，統一計量裝置配置，實現計量裝置“三個一”目標。第五，加強鉛封、客戶計量編碼管理，設置專人管理，做好領用存記錄，抓責任落實，完善表計管理，實現了臺區計量規范化管理。
4.客戶停電管理進臺區
第一，利用營銷信息化系統對客戶停電時間的智能統計功能，實現數據自動化統計，提高數據科學準確性，減少人為統計差錯。第二，建立客戶停電時間統計工作的考核機制，細化考核到對客戶停電事件錄入率、準確率等指標。第三，堅持每月召開停電分析會，查找配網薄弱環節。 免費論文下載中心
5.優質服務進臺區
第一，創新服務方式，發放服務卡片，一個電話即可找到相關臺區負責人，得到相關問題的解釋、指導和解決。第二，開展安全用電教育進農戶、社區宣傳等活動；上門服務，對傷殘孤寡老人服務到家。第三，建立大客戶常態化溝通服務機制，定期走訪大客戶，協助客戶檢測電氣設備，幫助客戶解決用電難題。
四、五進臺區營銷精細化管理體會
1.要抓好臺區精細化管理就必須提高對臺區管理重要性的認識
打破傳統，實施臺區精細化管理，是新舊管理理念的碰撞，在開展臺區精細化管理之初，部分基層人員不理解，存在抵觸情緒，一部分人習慣性不想打破原有的“完成指標就是滿足，其他不關我的事”的局面。因此，首先從統一思想認識方面入手，向廣大基層員工宣傳臺區精細化管理的優點和意義，同時，采取集體商議、集體討論的形式，將大家的認識統一到開展臺區精細化管理工作上來。
2.要抓好臺區精細化管理就必須有一套行之有效的管理方法
科學合理的管理方法是抓好臺區精細化管理的重要保障。建立了科學的考核方案，將臺區各項責任指標經過科學的測算，分解到人，落實到人，并與績效工資掛鉤，切實與員工自身利益捆綁在一起，一切用數據和事實說話，激發了員工工作的積極性。
3.要抓好臺區精細化管理必須持之以恒
以往有很多管理舉措剛開始時轟轟烈烈，但由于各種原因經常出現前緊后松，虎頭蛇尾的情況，最終耗費了人力和物力，但顯現的成效不大。在六年的臺區精細化管理過程中，我們深刻意識到臺區精細化管理不是一蹴而就的事情，始終堅持抓必抓緊，抓必抓好，注意克服松散情緒，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五進臺區營銷精細化管理工作成效
通過五進臺區營銷精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，優質服務水平顯著改善，營銷管理初步實現了一次質的轉變。
1.臺區降損工作成效顯著
臺區線損管理工作存在難度大、涉及專業方面廣、人員關系復雜等諸多因素。以五進臺區營銷精細化管理為契機，創新思維，集思廣益，在臺區線損管理上推行“三級”分析機制、精益化管理，制定和完善臺區線損管理工作各項制度、流程、方法，做到點和面兼顧，使臺區線損管理工作成效顯著。2011年數據與2006年數據比較，10kV線路的綜合線損由6.87％下降到5.05％，下降了1.82個百分點；0.4kV線路的綜合線損由9.64％下降到7.11%，下降了2.53個百分點，其中降幅最大的臺區從56.17%下降到6.52%。
2.電費管理進臺區工作成績喜人
通過“五進臺區”管理模式，強化抄表、核算管理，細化考核指標，將電費回收任務落實到人，實行指標與績效工資掛鉤，極大調動臺區責任人工作積極性和主動性。同時，嚴格執行電價政策，進行電價普查，杜絕“人情電”、“關系電”，實現應收必收，收必收齊。2011年，實現當年電費回收率100%，其中有2個供電所實現無欠費供電所，電費管理工作取得了近年來最好成績。
3.優質服務水平穩步提升
通過優質服務進臺區管理，創新服務方式，引導臺區責任人進一步轉變觀念，樹立優質服務意識、市場意識、競爭意識，逐步完善各項便民措施，給客戶發自內心的真誠服務，多渠道地提高客戶對電能的認識和對電網企業的了解，不斷提升供電企業服務形象。
4.營銷管理水平顯著提升
通過臺區精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，營銷管理初步實現了一次質的轉變。一是員工精神面貌發生根本性轉變，從被動工作轉變到主動承擔責任；二是考核由單一粗放轉變為科學量化；三是營銷基礎資料從缺失轉變為充實；四是線損居高不下轉變到逐年降低；五是從計量管理不規范轉變為標準統一、安裝規范，實現計量裝置“三個一”（箱體一個不壞，鉛封一個不少，接線一處不錯）；六是營銷過程管理薄弱轉變為實時細密監控；七是優質服務水平整體不高轉變為客戶滿意度逐年提高。
今年上半年，市場部主要完成以下工作：
一、 業務發展方面：制定業務收入計劃和發展計劃并采取措施指導、督促各縣區完成。
今年上半年，市場部根據公司領導要求，在省公司下達的全年收入計劃基礎上，制定了全市收入計劃，并分解到各縣區。根據縣區市場發展潛力不同，分解了各項業務發展量計劃。為確保業務收入和發展量計劃
順利完成，市場部根據形象進度把每項計劃分解到季度、月，每月統計完成情況，與縣公司一起討論完成較好的經驗以及未完成計劃的原因，發現問題和困難，與縣公司共同解決。
截止6月份，全市共完成業務收入 萬元，絕對值排名全省第 位，完成形象進度的 %。寬帶終端新增 戶，寬帶專線新增 戶，有人值守公話新增 戶，普通電話新增 戶。
市場部還采取各種措施，向縣區公司推廣新業務、新產品。1月份以會代訓,召集各縣區營銷、營業骨干針對產品資費進行培訓及討論，并歸納出現存問題，從而找出適合本地的資費套餐。3月份根據市場競爭情況向省公司申請了包月資費套餐，在全市組織推廣。5月份組織各縣區管理人員、主管人員、維護人員，參加省公司培訓，學習業務理論、營銷策劃， 對業務推廣有很好的指導意義。
二、 基礎管理方面：落實了營業賬款稽核、退費和拆機明細核查、虛假用戶拆機、清理長期欠費、客戶資料整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎管理工作，有效的避免了業務收入和成本的流失。
從元月份開始，市場部按照內控流程要求，調整了原來對縣區公司進行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對縣公司一級稽核情況現場核查。對每周稽核情況進行通報，對不符合要求的做法通報批評，每月月底一、二、三級稽核員共同對全區現金流實收應收進行稽核，起到了很好的效果。我公司現金流差額連續半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現金流差額影響考核收入。
為確保不因支撐系統錯誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對每個縣區拆機、退費明細都進行核查，嚴格封堵每個漏洞。
為清理長期欠費、控制當期欠費，市場部根據公司領導要求制定了當期欠費回收量不低于98%的考核目標。對欠費回收情況進行周通報、月通報。在與縣區公司的共同努力下，到5月份系統內本年新增長期欠費清理完畢，當月調帳數首次低于省公司要求的最低限額，從連續5 個月調帳超過 萬元，達到5月份的 元。
為掌握資源情況，避免資源浪費，市場部安排支撐中心每月對各縣區資源情況進行抽查、通報，6月份又進行了現場檢查。
今年市場部接手物料管理以來，在網絡部的大力支持下改進了管理方式，把出入庫明細賬與支撐中心每天的經營日報裝、拆機數量相對照，使物料管理形成閉環。為實現終端回收、重復利用，要求縣區公司對寬帶、話吧、有人值守公話新裝機用戶都收取押金。鼓勵縣區公司在發展新用戶時引導用戶使用回收的終端。對終端故障在保修期內的用戶更換回收終端，嚴格杜絕以舊換新。通過這些措施的執行，有效控制了浪費現象。
三、 績效考核方面：改進績效考核計算方法，從多方面入手促進保存量、激增量，提高業務收入。
自3月份省公司績效考核辦法草稿下發，市場部開始與上級市場部溝通如何進行續費率和流失率兩項考核指標的計算。在多次探討未果的情況下，市場部根據公司領導要求和本公司實際情況，制定了考核用戶拆機、雙停、單停、零費用用戶續費等一系列考核方法。引導縣區公司對上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對長期零費用用戶的激活也起到了很好的效果。既節省了資源，又提高了收入，另一方面節省了業務發展費用。
四、 存在的問題和困難
1、 由于上半年集中精力理順基礎資料管理，在營銷策劃、業務宣傳、市場調研、人員培訓等方面比較薄弱，造成對縣區公司業務發展支持不夠。
2、 由于省公司系統準備升級，我公司很多報表需求無法滿足，計算績效考核指標、分析經營數據給市公司和縣區支撐部門帶來很大工作量。
下半年市場部擬從以下幾方面進行改進和提高：
一、 加強市場調研：定期到縣區進行現場辦公，與營銷、營業、裝維、管理人員進行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發展較好的縣區總結成功營銷案例進行推廣;幫助發展較差的縣區查找不足、解決困難。
二、 加強營銷策劃和業務宣傳：通過了解市場競爭情況制定靈活有效的營銷措施，對每階段重點發展業務制定切實可行的宣傳和營銷步驟，及時反饋和分析營銷結果，適時調整營銷思路，改變目前業務發展的低效狀態。
三、 加強人員培訓：定期進行營銷、營業、裝維、管理人員培訓，將營銷思路、管理方法、業務資訊直接灌輸到一線員工，提高骨干員工的傳幫帶作用，切實提高員工素質和工作效率。
關鍵詞：財務管理；績效管理；功能
企業的運營中必不可少的兩大環節，一是績效管理，另一個便是財務管理，從整體論的角度來說，企業當中各個部門應當是相互聯結，相輔相成的。但是在現在的企業當中，存在著績效管理與財務管理之間脫節的情況，并沒有做到相互依賴，相輔相成，這種情況對財務管理不好，同時對于績效的管理也是十分不利的。如何將這兩者有機結合在一起成為了現代企業應當主要思考的問題。
一、財務管理
財務管理是指在企業運營過程中，處理財務關系的一種經濟活動，是集預測、計劃、控制、協調、核算、決策、考核和分析的綜合性管理活動的總稱。在財務管理當中最主要的即是組織財務，但不單單是為了實現企業的經濟效益，同時也是為了提高員工的積極性和績效水平，從而更好的為企業的經濟效益所服務。
二、績效管理
績效管理是一種管理工具，指對員工的績效進行審核、記錄和管理。績效管理是為了企業的總體目標所服務的，從總體目標的設定到目標的實施，都是需要績效管理的輔助和活動支持，因此從整體的角度來考慮績效管理與財務管理之間必然會出現職能交叉和相互輔助的情況。從財務的運轉上看，績效管理包括了績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四個主要的階段，績效管理四個階段之間相互聯系相互影響，形成了一個獨立的循環的系統。而相反的，財務管理相較于績效管理來說更加的獨立和專業，也正是如此，財務管理可以很好的融入到績效管理的整個系統中去。對企業最好的做法即是將績效管理作為主線，而財務管理則相當于一個個珠串，串于績效管理的主線當中去，這樣做不僅僅能夠提高績效管理的效率，還能夠加大財務管理的力度。
三、財務管理在績效管理中的作用
為了提高財務管理在績效管理當中的作用，更好的發揮績效管理的作用，提高企業的經濟效益，財務管理就應當在績效管理的四個核心環節(績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進)都要進行不斷的改進和展開，在牢牢把握企業戰略的大方向的前提下，為績效管理的四個步驟提供支持和服務。
(一)績效計劃階段
績效的計劃包括確定績效的目標和設計績效的指標。在確定績效目標中，個人的目標來自部門的目標分解，而部門的目標則來自了企業的總目標，企業總目標即財務目標。從此可以看出，若想要明確各個部門和個人的績效目標，首先需要明確的就是組織整體的財務目標，這也就要求了財務部門要能夠提供明確的財務明細和財務目標，但這遠遠不夠，財務部門還需要協助人力資源管理部門對各個部門進行財務目標的分解，同時也需要幫助員工明確自己的勞動努力程度對于公司的績效和財務影響，提高員工的工作積極性，提高績效溝通的流暢度。在設計績效指標方面，則需要專業的工作人員運用量化分析等等專業技能和統計方法對財務的指標(包括公司為各部門制定的業績的指標，每次活動的成本指標和各員工的效率指標等等)進行精密的測量和計算，從而提出相對應的量化設計，讓財務管理和績效管理在績效管理的初步階段即績效計劃階段就緊密的聯系在一起，為剩下的環節做好鋪墊工作。
(二)績效實施階段
績效實施階段也可以被稱為績效的監控階段，在這個階段，主要要做的就是了解各部門各員工的績效進行情況，并實時提供指導和幫助。如何了解績效情況呢？最直觀的方法就是通過財務管理，將各部門各員工之間的工作實際績效通過各項財務數據和指標之間的差距以表格或其他的形式展現出來，也可以通過對財務票據、費用收支審核這類的財務管理中體現出績效監控。由此我們可以看出在績效實施環節，財務的管理是必不可少的一項工作，如果企業能夠做到將績效實施與財務管理有機的結合起來的話，將能夠極大的提高企業的績效監控的水平。
(三)績效考核階段
在績效管理的四個環節當中，中心環節當屬績效考核環節了。全面而客觀的績效考核是績效管理的目標，也是績效管理應當不斷改進的動力。也正是如此，當前企業的常用的績效考核方式即是全方位無死角的績效考核方式。在第三方考核主體上，財務部門的考核應當被提到重要的地位，因為財務部門的考核內容即各個部門、個人在財務方面的考核，這在績效當中是占據重要比例的一個方面，這會增強績效考核的信度，因為這可以是績效考核的一個重要的可量化的指標。而同時對于績效結果的考核也是不可忘卻的一個環節，因為績效考核的最終目的就是要確保績效的考核結果與公司的戰略總目標之間不出現跳脫或脫離總目標的情況，這才是階段績效考核的總目標。結果審核即是將部門和個人的目標與組織整體的目標進行對比，通過統計軟件來看兩者之間的符合度。而對比的目標之中就包括了部門個人的財務目標與公司的財務總目標之間的匹配度，也可以被稱為是績效考核的效度檢驗。上兩者都是從績效考核本身出發，在績效考核的運用過程中，財務管理也占有十分重要的地位，體現在績效考核的結果大多用于評價員工的薪酬、晉升與否和培訓員工。薪酬的設定取決于企業的財務水平和公司本身的政策，因此為了更好的發揮薪酬的激勵性，財務部門與人事資源管理部門應當能夠一起探討和制定出一套完整、合理、客觀的薪酬方案來，這樣可以更好的發揮績效考核對人事部門、對各員工、對公司整體目標的功效。
(四)績效改進階段
績效管理的最終環節就是績效的改進，在這個階段，績效的改進主要有一對各個部門各個員工的績效進行管理，在這個部分中主要對部門員工的績效計劃進行改進，要根據部門和員工的實際情況進行實時動態的改進，比如在發現某個部門的財務情況與原定的財務計劃出現了偏差時，相關的財務人員要及時與該部門的負責人進行接洽和商討，并提出合理客觀的財務目標。這對于提高員工的積極性和員工的動力有十分重要的意義。二對績效系統總體的管理，這是比較容易被人事部門所忽略的一個方面，但這個方面的重要性是不言而喻的，想要提高績效管理的水平，一個合理的績效系統的管理是必不可少的重要前提。如何才能創建一個科學的績效管理系統呢？這時就不能夠缺少財務的管理活動了，對績效系統的管理活動的評價是一個綜合性的評價，主要是對績效管理這個活動的成本進行評價，不能夠做到本末倒置，要明確績效管理的重心，對活動成本的收益分析也是一個可以從側面對整個績效管理進行監控的方面。
四、關于如何在績效管理中的財務人員問題
從對績效管理的四個階段進行分析，我們可以很清晰的發現不論是在哪個環節，財務管理都是貫穿其中的，而這些活動都要求有財務專門人員才能夠保證財務管理活動的順利進行，因此當前企業為了保證績效管理的順利進行，通常會要么在財務部門設置專門的績效管理專員，要么在財務部門現有的人員基礎上，設置兼職的績效管理人員，這兩種做法各有利弊，前者更加偏重績效管理，會導致這個崗位人員在財務部門被逐漸的邊緣化，后者更加偏重財務管理，這樣績效管理的深入度就得不到保障，想要充分發揮財務管理在績效管理當中的作用的可能性也不夠大了。因此在財務部門當中安排績效管理專員是一個讓企業頭疼的問題，也是一個難點，因為這樣做會造成員工的職能混亂于績效管理部門和人事部門來說都不是什么好事情，對績效管理部門來說，要能夠勝任該“兼職”的人員必須是從事財務數據分析和總賬管理的人員，接下來績效管理部門還需要有針對的對該兼職人員進行相關的專業知識的培訓，還要給予一定的薪酬來提高該員工的工作積極性。對于人事部門這樣一方面增加了人才成本，另一方面為了提高員工的專業素質也需要更多的資金支持。因此如何在不使崗位職能變復雜的情況出現的同時，還要確保績效管理的水平不變，甚至是提高績效管理的水平，這是人力資源管理的一個大難點，一個重要的解決途徑就是績效管理部門在高效推動績效管理的活動過程中，不斷提高與財務管理部門、人事管理部門之間的良性溝通，達到績效管理的終極目標：實現企業內部的協調發展，提高企業的經濟收益，讓企業在市場迸發出更多的潛力！
作者:楊亞峰 單位:蘇州浙遠自動化工程技術有限公司
參考文獻：
[1]吳克傳.試述財務管理在績效管理中的功能[J].中國總會計師，2014(12)：72-73.
【關鍵詞】供水企業 經濟管理體系 建設
筆者結合供水企業實際，談談如何建立完整的經濟管理體系，努力提高經濟管理水平。
1.當前形勢下供水企業經濟管理體系存在的問題
當前供水企業經濟管理體系存在問題主要體現在：一是經濟管理體制存在問題，供水企業引進以及管網整改等供水管網建設工程通過層層轉包，由個人及其他單位承建，不但公司不能掌握經濟命脈，而且所建的管網因材質差、價格高，施工質量不合格，導致企業經濟虧損；二是經濟管理不到位在票據上存在漏洞，主要是發票流失，少數干部員工可直接開發票在外私接工程以及收費等；三是經濟管理在供水企業成本節約上存在嚴重的滴、冒、跑、漏、偷、人情水等現象；四是經濟管理沒有以人為本充分發揮人的積極因素，部分干部員工認為供水企業屬壟斷行業，不需要動什么腦筋，不需要怎么管理，只是靠政策收取水費，坐享其成，存在一定的庸、懶、散現象。以上存在的問題導致企業經濟不能得到有效的發展。
2.加強供水企業經濟管理體系建設有效方法
如何能夠有效地促進供水企業經濟發展，筆者認為只有加強對供水企業進行經濟管理， 找出存在的問題和癥結。一是加強供水企業經濟管理體制改革，在做好管網維修、搶修、確保正常供水的同時，加大對供排水管網安裝、整改等工程建設的力度。從源頭加強供水管理，并強調供水企業要通過市場競爭，積極承接管網建設工程，既保證了管網工程施工質量，又杜絕了干部員工從中謀取私利的行為。通過實行工程統一管理、統一施工，使企業經濟收入增長。二是加強供水企業經濟管理具體突出在材料供給上，材料全部由材料科和物資供應站統一購買和管理，減少供應商中間環節，供水企業應成立了招投標領導小組，凡一次性采購10萬元以上大宗材料、設備，一律由招投標領導小組招標采購，10萬元以下的材料設備，按照質優價廉的原則，貨比三家進行選擇采購，改變了原來二級單位多頭管理，多個供應商分頭供應，不合格產品魚目混珠的現象，大大減少了管理中的漏洞，降低了材料成本。三是供水企業經濟管理還突出加強票據管理，票據統一由財務科管理和監督，徹底杜絕了亂開發票和利用票據謀取私利的不法行為。同時，為了加大對供水企業經濟管理，嚴防滴、冒、跑、漏、偷、人情水等現象的發生，企業應加大員工培訓、教育力度，提高服務質量， 提高經濟效蓋。
3.供水企業產銷率高低直接反映企業經濟管理水平
產銷率的高低直接影響供水企業的經濟效益，也直接體現供水企業的經濟管理水平，具體做法有：
3.1建立完善的二級考核表體系。為了提高產銷率工作的可操作性，安裝二級考核表，并將區域產銷率與收費員工作掛鉤。對二級考核表的管理，要求較近區域一周抄表三次，偏遠地區一周抄表不少于二次，查抄用戶水表時做好轄區管網巡查。發現流量不正常，及時向生產科匯報、向檢漏隊轉單，各部門積極配合查找原因、修復漏點直到水量正常為止。事實證明，考核表的安裝和有效的管理制度，確實起到了減少供水企業人力、物力，降低供水成本，提高經濟效益的良好效果。
3.2加強檢漏隊伍的建設，及時調整績效考核方案。檢漏隊伍在提高產銷率的工作中發揮著非常重要的作用。及時調整檢漏隊的績效考核方式。二級考核表體系建立前，將檢漏隊的績效考核與營業所總產銷率掛鉤；二級考核表體系建立后，檢漏隊除完成日常主管檢漏外，對產銷率低于60%以下區域進行重點檢漏，以產銷率達到合理目標作為考核依據。事實證明，考核方式的改變，也促進了檢漏效率的提高。
3.3抓好源頭治理，強化管網施工質量和材料供應質量。嚴把工程建設質量關。為了避免陷入“建了沒多久就修，修久了就整改”的怪圈，對工程質量監管出臺了“終身追責制度”，每個工程都建立詳細的檔案，工程施工竣工日期、項目經理名單、主要材料供貨商明細、材料驗收人等全部記錄在案，發現施工質量問題一律追責，責任人將依據《員工手冊》進行處罰。凡新施工的小區管網工程，在交付使用時要進行產銷率考核，產銷率必須達到85%以上。否則按工程質量問題進行追責。
3.4開展義務巡管活動，擴大產銷率工作的全員參與度。“義務巡管活動”是一個富有公司特色的活動，既服務了產銷率工作，又與當前形勢下的“創先爭優、黨員義工”等活動聯系起來。。義務巡管活動的開展，使全體員工為了一個共同的目標而并肩作戰，不僅增強了員工之間的溝通，更增進了感情，增強了員工隊伍的凝聚力。
3.5加強計量管理，杜絕“大馬拉小車”現象。通過組織對“大馬拉小車”現象進行清查，與用戶溝通縮小水表口徑，有效避免了水量流失。為了避免這一現象重復出現，規定新裝水表使用半年后，由營業所（站）核實月平均水量和月最大水量，對水表不匹配且口徑偏大的用戶，由營業所（站）負責聯系用戶更換，并將更換情況報客服中心審核錄入系統。
3.6做好綠化、城管、消防、管道沖洗等用水管理，做到賬有出處。主動與城管局、聯系，簽定規范的用水合同，指定取水消火栓，裝表計量。如果發現未在指定消火栓用水的情況，按竊水嚴肅處理。對于內部管道沖洗水量也盡量創造條件進行計量，做到賬有出處，為管理考核和數據分析提供依據。
4.實行績效管理，全面提高經濟管理水平
（一）人力資源管理觀念落后。觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了“以人為本”的發展理念，但是由于管理方式長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，行政管理者在踐行以人為本的發展理念上還存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作企業發展的主要動力，去調動他們積極性，發揮他們的主觀能動性，激發他們的創造性。人是一個企業發展的核心推動力，決定著企業成敗的關鍵，在市場競爭中代表著企業核心的資本，但是大多數中小企業由于管理者的目光短淺，只看到眼前的利益，沒有看到長期的投資回報，把員工當成賺取利潤的對象，使員工工作與回報不成比例，加大了員工對企業的不滿，在工作中得過且過，積極性不高，根本不關心企業的發展前途。
（二）企業缺乏專業的人力資源管理人員。由于社會發展迅猛，很多企業人力資源管理者不能跟上新時期、新發展的步伐，造成自身素質不高、文化程度低、知識儲備不夠、缺乏對新事物的認識等客觀現實，使得企業在推進人力資源管理工作的過程中遇到各種問題，很難順利推進。還有很多企業沒有相應的人力資源管理部門，在他們的日常人力資源管理工作中也就是一些簡單的事：出勤檢查、工資發放、人員招聘等，這些只是傳統上的人力資源管理內容，與當前新形勢下的人力資源管理理念相去甚遠。所以，我們需要引進一批擁有高素質、懂技術、思想先進的年輕高學歷思想工作者，但是他們大多缺乏相應的社會經驗，在管理和組織方面尚顯不足，在很大程度上，對企業的管理隊伍建設不能起到很好的推進作用。
（三）企業缺乏規范的人才選拔和培訓制度。在企業進行人才選拔方面，很多企業標準不一，很多人力資源管理工作者標準不一，在招聘的時候依據個人想法問幾個問題，或者有的招聘者只看看簡歷就會做出決定，還有的招聘者任人唯親，將親屬子女帶進公司，使公司成員素質大大降低。在人員培訓方面，大多數的中小企業缺乏合理的管理培訓，缺少相應的崗前培訓與專業測試，在招聘中也是盡量招聘有相關工作經歷的。沒有相應的、長期的培養員工的計劃，這很不利于員工在工作中的成長。
（四）企業缺乏相應的績效考核制度。大多數的中小企業沒有完善的績效考核制度，他們的考核標準很簡單，就是出勤情況和任務完成情況，沒有具體的績效考核明細，所以工資基本是差不多的，這就造成了員工在工作中的偷懶心理，嚴重影響了工作的積極性。企業人力資源管理因缺乏激勵制度，不能使員工的工作貢獻與回報相關聯，很多員工看到付出沒有相應的收獲，就不會在工作中投入這么多，喪失了工作的自主性，從而是企業內部喪失了發展的活力與動力。
二、我國中小企業人力資源管理建議
（一）轉變思想，更新觀念。首先，要認真研究企業在新時期所面臨的困難和問題。總結方法，對新時期的新特點、新觀念也要進行針對性研究，從根本上明確思想政治工作的重要性。堅持以人為本，科學發展的道路，切實維護員工利益，增強其戰斗力，為企業的改革和發展奠定強有力基石；其次，加強管理，在潛移默化中進行思想工作教育，使人力資源管理的觀念深入人心。要樹立“以人為本”的管理觀念，充分尊重員工、關心員工，把對員工的管控變成員工自由發展，讓員工充分發揮自身的特點去完成崗位的工作，實現企業與人的共同發展。
（二）加強企業人力資源管理。加強企業人力資源管理首先要規范企業的管理制度；其次加強高層管理人員的重視，最后加強員工的職業素質。規范的人員管理制度就像大海上的燈塔、城市中的公路、叢林中的小路，它指導著企業管理者在工作上統一標準，讓員工處于更加公平、公正的競爭場所；只有加強高層管理者對人力資源的重視才能在企業整體發展中做好大方向的規劃，才能將各項制度下放到基層，才能為基層員工以身作則，形成企業的凝聚力；針對當前員工整體素質偏低、思想落后等方面，加強職工職業素養建設，堅持以人為本的人力資源管理思路，通過宣傳、管理、書籍等各種方式來調動員工的工作熱情。
（三）完善人才選拔和管理培訓制度。以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，控制并不是僅僅依靠制度和紀律，而是依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。完善人才選拔標準，在招聘時客觀有效地對員工進行考核，加強考核的層次性，如筆試、面試、無小組討論等，依靠成績來進行人才的選拔，而不是第一印象。在員工入職以后還要加強不同崗位的培訓，使新員工更加了解本身的工作。同時，老員工的知識更新培訓也不能落下，防止員工與時代科技發展脫節。
1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。
①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。
②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。
③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。
④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發給員工做效益工資，10%為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，40%的發放必須參照績效考核發放。
2、工資結算來源：為*電力局提供抄表、收費、10KV及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。
3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。
4、交通費按外勤200元/月，內勤80元/月發放。
5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。
6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所4人/天，管轄三個鄉鎮的供電所5人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所6人/天。
7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。
二、線損考核
1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。
2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。
3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。
三、業務管理
1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。
2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。
四、營銷抄、核、收考核
1、抄表紀律：嚴格遵守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。
2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。
3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。
4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。
5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。
五、各供電所結算考
核注明（單月考核、雙月兌現）
①結算電量=10KV關口電量-營銷系統內專變電量*（1+6%）-指標線損電量。
②結算電費=①*公司指標均價。
③盈虧情況=服務部應收電費-②
盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發放、10%為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。
A、高壓線損的處罰：
線損為12%-14%的每條每月扣500元
線損為15%-16%的每條每月扣1000元
線損為17-18%的每條每月扣1500元
線損為19%-20%的每條每月扣2000元
線損為21%-22%的每條每月扣2500元
線損為23%-25%的每條每月扣3000元
線損為26%及以上的每條每月扣5000元
線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）
B、高壓線損的獎勵：
線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）
線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）
線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）
線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）
線損低于指標50%以上的每條每月獎800元
C、低壓線損的處罰：
線損為20%-22%的每臺每月扣30元
線損為23%-24%的每臺每月扣40元
線損為25%-26%的每臺每月扣50元
線損為27%-29%的每臺每月扣80元
線損為30%-35%的每臺每月扣200元
線損為36%-40%的每臺每月扣300元
線損為41%-49%的每臺每月扣400元
線損為50%及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。
線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）
D、低壓線損的獎勵：
線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元
線損為10%以下的每臺每月獎勵30元
六、安全考核
按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。
七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。
八、優質服務
1、服務范圍與內容
按照國家電網公司《供電服務規范》執行。
2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。
九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。
2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。
3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。
十、其它規定：
1、在機關工作的農電工，從*年5月份起執行80元\月的交通費津貼;
2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；
3、各所20*年1-4月份的績效考核按*年年初經營考核辦法考核兌現；
4、從20*年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；
5、*年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；
6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。
十一、其他未盡事項按《*省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《*電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《*電力公司員工獎懲辦法》為準。
