發布時間：2023-08-11 17:17:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的知識型員工績效管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1知識型員工的績效評價內容
1.1知識型員工的特性：知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，他們與傳統的員工不同，具有自主性、個性化、多樣化和較強創新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有：首先，掌握專業知識，在工作中有較強的自主性；其次，深知自身價值來源于所掌握的知識，對自己專業的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度；第三，追求自我價值的實現，具有較強的知識更新愿望；第四，成就感較強，愿意接受挑戰性工作，需要擁有較大的自與決定權；第五，較易重新選擇職業和崗位，發展的空間與選擇的空間都比較寬廣。
1.2知識型員工績效評價內容構成：知識型員工的利益相關者(包括員工自身)，對績效產出的要求和關注內容各不相同，心理預期表現也有所不同。總的看，可以歸結為對工作成果的關注、工作行為的關注和個人知識、能力的關注。因此，對于知識型員工的績效評價內容，應包含三個方面，即基于工作產出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標，具體如圖1所示。參與績效評估的主體，應涵蓋直接上級、同事、服務對象(或工作關聯者)、所在的組織和員工自身。
2知識型員工績效管理存在的問題
2.1組織績效指標與員工績效指標關聯度不高：根據XX廠績效管理體系要求，公司下達的次年利潤指標、經濟技術指標、質量指標和費用指標等，通過年度組織績效會議和工作研討會，每年年底分解到二級單位(部、車間、中心)，形成各單位的年組織考核指標；各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術組，最后分解到相關員工，形成員工的年度績效指標。但在實際工作中，企業部分知識型員工的績效指標，在制定之前缺乏有效溝通或面談，也缺乏與各利益相關者的溝通，導致組織績效與個人績效關聯不緊不密。
2.2績效指標可操作性不強：實現考核目的，績效指標必須明確、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的盡可能流程化。但在實踐中，員工績效計劃偏重于定性和日常工作，考核指標比較模糊，難以進行定量考核，再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化，給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結果關系不大的印象，導致一些知識型員工制定績效計劃時，存在應付了事的情況，缺乏針對性。
2.3績效檢查難以融入績效管理體系：上級部門進行的績效檢查與考核，管理責任大多要落實在基層單位專業技術管理人員身上。由于近年來安全及生產形勢變化，各種臨時性檢查逐步增加，且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同，有的是獨立進行，有的是聯合檢查，相互之間溝通不太充分，檢查內容及發現的問題也難免重復。結果是，一些從事基礎工作的知識型員工面對各種檢查經常感覺疲于應付，對五花八門的考核結果也感到無所適從，難以有機融入員工績效管理體系之中。
2.4績效考核結果激勵性應用不夠：按照績效管理體系目標設計，績效考核結果主要用于員工評先選優、崗位調整、培訓、晉升等。但在實際操作過程中，考核目標設置不夠清晰準確，考核結果往往是定性描述，難以準確反映員工的真實績效，也很難把獎懲直接與考核結果聯系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工，缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結果，僅僅依靠簡單的物質獎懲，難以激發其工作熱情和持續進取的積極性。
2.5適合知識型員工的績效管理辦法相對單一：在XX廠員工績效管理體系中，雖然對一般員工和知識型員工從目標設計、績效管理過程以及結果應用等方面都做了區分，但管理思路與知識型員工特性聯系不緊，管理方法不夠豐富多樣，也缺乏針對性和實效性。在考核指標上，知識型員工的行為考核指標比一般員工降低10%，業績指標提高10%(知識型員工行為指標結果占總結果比例為30%，業績指標占70%；一般員工行為指標占40%，業績指標占60%)，單純的比例調整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預期。另外，績效計劃制定及結果運用，與知識型員工的職業生涯規劃結合得也不夠緊密，知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯，起不到應有的激勵作用。
3加強知識型員工績效管理對策建議
3.1鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標：制定績效指標時，要明確知識型員工的崗位職責，使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權限以及必須具備的工作能力。在此基礎上，要求知識型員工參與到績效指標的任務分析中，讓他們結合自己的崗位職責，明確自己在完成組織績效中所應承擔的工作任務、需要與利益相關者的協作關系以及任務完成的效果對整個組織績效所產生的影響，等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強，無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時，都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析，他們的有序參與對于企業制定績效管理指標很有幫助，有利于企業制定出更為合理的績效指標計劃。
同時，知識型員工的直接上級應該及時給予指導，將組織績效目標與個人績效目標有機結合起來。知識型員工的績效計劃應包括以下主要內容：明確的任務；任務預期的結果及時限；達到目標的原則、方針和行為限度；相互的協作關系及可供知識型員工使用的物力、技術和組織資源；評定績效的標準與考核實現；以及針對評價結果設定的下一步行動措施和獎懲等。經過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通，有效解決組織績效目標與員工績效目標關聯度不高的問題，進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。
3.2科學設置績效考核體系：結合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足，要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型，具體如圖2所示。
在新的績效管理體系模型中，要充分考慮知識型員工的特性，以及各項特殊心理預期，設立涵蓋以結果為導向的成果性考核指標、以尊重職業生涯規劃的學習成長性指標、以培養對企業忠誠度為核心的態度指標，以及行為指標和各種臨時指標，形成具有較強針對性的指標體系。其中，成果性指標要兼顧到組織績效和個人績效，充分考慮到員工各利益相關者期望，以及與知識型員工充分溝通基礎上達成的；學習成長性指標則充分考慮到通過個人學習，提高自身知識積累的同時，對其他員工或同事的指導與幫助，同時結合個人職業生涯的設計和需求，增加對能力提升的考核；在態度指標中，以對企業忠誠度考核為核心，兼顧到對團隊協作以及業績工作積極性的考核；臨時性指標中，將各類臨時性的考核結果，根據重要性等篩選歸類。
3.3進一步發揮績效考核的激勵作用：
據國外研究結果，知識型員工關注的前四個因素依次為：個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業務成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論，運用績效結果對知識型員工激勵時，要運用物質激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發展的需要。目前，在有限的自主獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結果優秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現獎勵措施。如為完成工作提供各種優越的便利措施，外出培訓的機會，提高個人名望的機會(宣傳報道等)，協助建立良好的個人關系，建立相互配合的工作環境，以及特殊情況下的個人表彰等。其中，結合知識型員工自身特點和職業規劃的需要，提供培訓機會尤為重要，不僅有利于調動把握知識和技術能力的積極性和主動性，更是提高其自身能力，為職務晉升和提高技術創新能力提供幫助。
3.4加強績效管理專項培訓：
[關鍵詞] 知識經濟 知識型員工 績效特征
知識經濟時代的到來，使得企業的生存方式和管理模式發生了深刻的變革，企業的核心競爭力已經轉向知識和科技。而在知識經濟條件下，作為知識的載體，知識型員工扮演著關鍵的作用。因此，分析知識型員工的績效特征，對知識型員工實施有效的績效管理，成為當務之急。
一、知識型員工的含義及特征
管理大師彼得?德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯?赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。
知識型員工與組織內的一般員工相比，具有以下典型的特征：較強的自主性、較高的創造性、對權威的蔑視、工作過程難以監督控制、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現出不同于一般員工的績效特征。
二、知識型員工績效特征
1.績效行為難以監控
一般員工的績效考評通常建立在工作規范化和標準化的基礎上，對于標準化的工作內容便于進行過程監控，從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規則，工作方式發生了根本性的變化。因此，其工作過程往往是無形的，這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監控與考評。
2.績效成果難以衡量
由于知識型員工工作特點的特殊性，他們的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會馬上產生效益。因此，工作成果在短期內難以體現出來，更不易量化，這使傳統的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。
3.績效取得的團隊合作性
知識的專業化，使得知識型員工價值創造活動以分工與協作的形式進行，因此，知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的，勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶，其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中，雖然團隊的工作業績和個體的努力密不可分，但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此，很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據考評知識型員工的個人績效。
三、關于知識型員工績效管理的幾點思考
1.加強溝通，鼓勵參與
績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業戰略出發，按照企業戰略、企業目標、部門目標、個人目標的邏輯順序，進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中，應與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協商，雙方達成一致后，這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講，工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為，員工自身的能力與業績的發展就能與部門的目標、企業的戰略緊密地結合起來，從而實現企業與員工的雙贏。
此外，由于知識型員工的工作自主性較高，他們要求及時了解工作過程的績效狀況，及時得到評估的反饋結果，以幫助他們改進工作，提高自身的能力水平和業績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋，使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通，對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會，能夠及時進行改正，管理者與員工之間主動的、持續的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性，從而感覺到被肯定和尊重，滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激勵作用。
2.個體考評與團隊考評相結合
由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的，這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作，還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標，則可能使員工只注重自身工作質量和績效，缺乏團隊合作精神，協作程度差，這種情況將導致整個團隊工作效率低下，甚至于團隊成員各自為戰，從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時，一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果，另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素，注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系，有利于提高員工的團隊精神，鼓勵員工之間團結協作，使團隊能夠高質高效地完成既定目標。
3.績效成果與績效行為綜合考評
通常關注結果的績效考評以工作結果為導向，注重工作的最終業績，評估內容主要集中在工作的實際產出；而關注過程的績效考評注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。知識型員工的工作過程復雜，績效有較明顯的復合性的特點，必須綜合考評其工作過程與行為結果。對非程序性知識型員工績效的考評，盡量以結果為主；對于程序性知識型員工績效的考評，可采用基于行為的方法；如果知識型員工的績效結果具有很大的不確定性，成果本身又不易量化，價值體現滯后，專業性、創新性強，那么在對其績效進行考評時，需要將行為考評與結果考評相結合。
參考文獻:
學習型組織高校二級學院辦公室管理在上個世紀的六十年代，美國著名的教育學家赫欽斯，在其出版的《學習型社會》中，第一次提出了一個很著名的觀點“學習型社會”，在隨后有一大批與學習型組織理論相關的著作相繼發表，其中最有名的是美國的著名教授彼得.圣吉在上個世紀九十年代所提出的“第五項修煉”。學習型組織理論是一有很有競爭力的企業管理模式。所有的組織管理都有相似的地方，企業和學校都是組織，在高校二級學院辦公室的管理中引進學習型組織理論，一定會促使高校二級學院辦公室的管理快速、持續的發展，達到一個新的高度。
一、學習型組織的特征和內涵
雖然圣潔博士沒有在《第五修煉》中明確的給出學習型組織的定義，但我們可以從他的描繪中感受到，學習型組織編織了完美的組織藍圖，也就是人們可以利用工作來實現共同的愿望、在工作當中明了生命的意義。學習型組織的成員心懷遠大又能夠踏踏實實，敢于挑戰又能團結一致，共同努力實現他們所期望看到的“景色”。學習型組織的優點是：能夠進行深度的溝通，團結一致努力的實現愿望；組織全體人員進行創造性持續的學習，使所有成員有前瞻性、全新的思維方式；適應正在變化的環境，進行不斷的創新和改革，完善自身并推動組織的發展。總體來說，學習型組織是一種更符合人性、很有前景的組織模式。
學習型組織有其鮮明的特點和優勢，總體來說主要表現于：（1）管理的思想：從重視集中控制轉為強調基層為重，將主張管理的重心向下移；（2）管理的效果：員工的創造力和學習能力加強了，從低效率的按部就班工作方式轉變為高效率的活力四溢的工作方式；（3）領導者角色的定位：領導者從行政長官轉為教練、設計師以及仆人，與員工成為對等的伙伴關系；（4）員工的內心感受以及精神面貌：從只是被動的接受指令，轉變為主動進行新答案的創造。
二、高校二級學院辦公室管理和學習型組織相結合的具體舉措
1.凸顯學習的意識。學習型組織的一個本質特征是要求擅長不斷的學習，高校二級學院辦公室管理想要實行學習型組織模式，自然需要重視學習意識，具備不斷學習的理念。而且這種學習看重終身學習，因此每一位成員都需要具有終身學習的能力、意識以及習慣，這樣才有助于形成學習的氣氛；這種學習還看重全員學習，組織當中的每一位成員都要成為主動學習者，全身心的投入到學習中去。
強調學習指的是正確的處理好時間、學習以及工作之間的關系。在運用學習型組織模式的辦公室，各個成員由于工作沒完成而抱怨是不行的，更不能以工作為借口而不去學習。并且每一位成員都需要糾正“長時間工作等于高效率”這個錯誤的時間觀念，強調抽出一段時間來進行反思和學習，逐漸的改善工作的流程，拒絕沒有意義的應酬，不討論沒有事先準備的問題，“擠”出更多時間，不要被時間所掌控，而要成為時間的主人。
2.建立起共同的愿景。共同的愿景指的是組織的成員共同的目標、理想、遠景和愿望。高校二級學院辦公室管理和學習型組織相結合的基本前提是建立共同的愿景，信仰的力量是強大的，這會讓所有的教職員工的內心充滿感召，被一股內在的力量所感動。就一個組織來說，沒有建設共同的愿景最多只能造就適應性的學習，不會產生倍受人們關注的創造性的學習。
高校二級學院辦公室建立共同的愿景，需要先傾聽各個成員的愿景，然后通過所有員工的智慧以及與學校的工作重點和中心相結合，逐漸的形成具備感召力的目標和理想，并產生很強烈的動力以及希望去將這個愿景實現。其次需要正確的安排好愿景目標中每一位成員的位置以及應當發揮出的作用，個人的目標結合組織的目標，客觀科學、不偏不倚的確定自己的實施計劃以及發展的目標，讓每一位成員都能夠成為組織發展必要的成分，使得辦公室成員的信心和熱心被激發出來。最后需要在愿景形成的過程之中，凝練出核心的價值觀，比如說客觀、服務、高效、協作等，這樣才能夠保證具體目標得以完整實現。
3.發揮團隊的力量。學習型組織很重視團隊學習以及團隊整體合力的優勢發揮。所以運用學習型組織模式的高校二級學院辦公室應當積極的組織成員來進行團隊的有組織的學習，不僅要重視開發個人的智力以及個人的學習能力，還要注重所有成員之間的團隊智力開發以及合作學習開發，形成的觀點方式要高于、大于個體的智慧和能力，從而將核心的競爭力提高上來、團體的合力發揮出來。因為辦公室帶有行政工作屬性，所以在進行團體交流時有的成員有不想得罪人、好好先生的情況，這些情況在發現后要及時的避免，如果為了不破壞團體的團結、為了保全自己的面子而不提不確定的問題、為了避免惹禍上身只進行折中的發言、為了顧全別人的面子而不提出任何的質疑等，這樣只會導致問題埋藏的更深，個人不能真實的表達自己的意愿，更談不上發揮整體的智慧了，所以應當提前制定好一系列的規則，避免這些事情的發生。
4.在高校二級學院辦公室管理的學習型組織中，辦公室的領導轉變角色是很關鍵的一步。美國有一位著名的心理學家認為領導者在首創精神、社交能力、知道怎樣行事、毅力、對事物的洞察力以及敏感度、自信、表達能力、知名度、合作能力以及適應能力這十個方面在很大程度上要優于被領導者。因此需要由領導者完成辦公室理念愿景的實施和設計以及對員工的協調、鼓勵和幫助。并且學習型組織領導還要成為表率者、設計者以及服務者。辦公室的領導作為表率者就需要在學習以及工作之中以身作則、率先垂范，用很強的自學能力、創新能力以及全面的思考力團結、號召和凝聚所有的辦公室成員，同時在組織的當中不斷的提高自己的領導能力，不斷的學習他人的長處，促使學習型組織能夠創建成功；作為設計者就不必局限于辦公場所瑣碎的日常事務，不必沉浸在工作的處理，而是應當加大思考的廣度和深度，緊抓重要環節和關鍵問題，確保辦公室能夠實現最大的行政效能。
三、總結
辦公室作為高校二級學院的行政工作的中樞，有其重要的靈活性以及彈性，以便適應應急事件以及臨時狀況的需求。在實行學習型組織管理時，需要及時的進行階段性的反思和總結，及時的向辦公室成員展示成效，辦公室成員才會擁護學習型組織的管理模式，才能夠確保學習型組織在本院的鞏固和發展。
參考文獻：
[1]李烈.建設學習型組織促進教師主動發展[N].中國教育報，2004-01-06.
關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核
中圖分類號：G715 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-138-02
我國從2009年開始，分三步逐步實施事業單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內的第三批事業單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與個人工作業績直接掛鉤，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分，且占據著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平
大多數高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權威和職位優勢，導致領導干部的考核結果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優秀”指標全是部門領導，引發了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學
目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等。總的來說，考核評價主體比較單一，各考核主體的權重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。
（三）行政管理人員績效考核結果運用范圍小，激勵不大
由于當前大多數高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統，考核結果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業績和工作表現，所以在考核結果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優評先等小范圍內進行掛鉤，考核結果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調動他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路
針對以上存在的問題，我們通過調查研究，結合長期從事績效管理工作的知識與經驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權重。
（一）分層分類考核
高職院校應根據職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內容和標準，選擇恰當的評價主體，設置合理的權重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業技術學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名。“一般行政人員”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內容，所占權重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內容構成，所占權重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權重
績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據360度考核法，結合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。
在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調查就沒有發言權”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業技術學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內容和環節，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環節中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結果平均值即可作為其年度考核結果。
三、高職院校行政管理人員績效考核結果的應用
為了更好地發揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統計，計算出最終考核結果。考核結果可運用于以下幾個方面：
（一）考核結果運用于年度考核“優秀”等級的評定
事業單位年度考核的結果分為四個等級：優秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據年度考核“優秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。
（二）考核結果與薪酬和績效工資分配掛鉤
一是根據事業單位有關管理規定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結果與事業單位績效工資改革收入分配掛鉤。績效工資分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發放，對于獎勵部分則可以根據行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：
1.根據行政管理人員年度績效考核等級對應的系數進行分配。首先將年度考核結果不同的等級設定系數，例如：“優秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據以下公式分配績效工資獎勵部分：
行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數）*個人年度考核等級對應系數
2.直接與行政管理人員年度考核的分數掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：
行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額
（三）考核結果運用于崗位調整甚至末位淘汰
1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調低崗位，并視其下一考核周期的業績表現，決定是否恢復其原崗。對于連續多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結果運用于評先評優。在行政管理人員的各類評先評優中，可在績效考核結果排在前列的一定比例范圍內進行篩選和評比，使績效考核結果成為行政管理人員評優評先的一個基礎條件。
3.行政管理人員考核結果還應作為干部選拔任用的一個重要依據，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結果運用，必將為進一步推進事業單位績效工資改革奠定堅實的基礎。
[本文為基金項目：2009年廣西建設職業技術學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發―以廣西建設職業技術學院為例”（VI-03）]
參考文獻：
1.趙文驊.高等職業院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學院為例[D].西北大學碩士論文，2011
2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測評體系的優化[J].職業與教育，2012（8）
【關鍵詞】水利工程；成本控制；實效性
0引言
本文從水利工程項目成本構成、成本控制與管理的有關原則、成本控制要點三個方面分析出水利工程施工成本控制及管理中存在的問題主要是工程造價人員匱乏、管理制度不健全、及時性工作不到位。針對這些問題提出了相應的改進措施與建議。
1.水利工程項目成本構成
水利工程項目成本可理解為在水利工程項目的整個建設過程中所產生全部費用的總和，主要包括原材料及輔助材料的消耗費用、周轉材料的攤銷費、施工機械的租賃費、支付給工人的工資和獎金還有施工組織與管理所發生的全部支出費用。
2.水利施工成本控制與管理的有關原則
2.1以創造利潤空間為核心目標的原則
對于企業來說，在保證質量安全的前提之下，利潤才是根本的追逐目標，所以追求經濟效益的最大化也是水利施工企業的核心目標。一旦水利工程項目投標成功，那么施工企業就需要及時做出初步的預算方案，并以此為基礎進行企業的預控成本工作。
2.2遵照動態追蹤的原則
成本控制與管理為了有效應對水利施工的復雜性和長期性的特點，必須遵循動態跟蹤的原則，因此在水利施工中，成本控制與管理包括事前規劃、事中控制以及事后檢查等多個方面，以期通過這種對水利施工整體工程進行動態跟蹤的方式，獲得各個項目和階段的真實成本信息。
2.3發動全體員工的原則
在水利施工企業中，無論是管理層的員工，還是基層員工都是企業經營活動的重要力量。為此在成本控制與管理的各個環節中，必須堅持發動全體員工的原則，尤其是鼓勵基層員工參加到成本管理活動中去。具體而言，企業決策層應為項目部的管理工作提供技術、信息等資源的保障；項目部需要發動廣大員工參與到成本控制管理中，通過對具體操作流程和技術的控制，工程內容變化的及時記錄與回饋，降低每一個環節的成本投入，進而達到降低整個工程施工成本的目標
3.水利工程成本控制要點
3.1工程投標階段的成本控制
企業應避免對項目的決策發生致命失誤，如不熟悉合同條件，盲目投標，掉入陷阱，沒有把各種風險考慮進去，以為“揀到籃子里都是菜”，中標了興高采烈，進入施工就傻眼了，越干越賠，形成巨額虧損，喪失“造血功能”，以至于資金鏈條斷裂。
3.2施工過程中的成本管理
成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在各項成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什么要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什么地方發生？是否必要？決定后應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。
3.3完工核算階段的成本控制
完工成本分析是以單位工程完工成本分析資料為基礎，再結合項目部的具體經營效益進行的一項綜合分析判斷。對每項資金的使用情況進行分析，弄清各項費用是屬于必須支出還是額外支出，并針對產生的原因加強管理，減少開支，達到降低成本的目的。
4.水利工程施工成本控制及管理中存在的問題
4.1 工程造價人員匱乏
在水利工程成本控制及管理工作中，工程造價人員有著決定性的作用。造價人員專業技能、專業水平、道德素質的高低都將影響著施工成本控制及管理質量。工程施工成本控制及管理工作人員在實際工作中因信息的不全面、個人責任心等原因，不能就建筑材料市場進行全方面分析，另外，工程造價人員的知識水平及專業技能不能滿足現代工程施工成本控制及管理工作的需求，在實際工作中大多是憑借經驗進行工作，且偏老齡化，不利于提高工程的經濟效益。
4.2 管理制度不健全
就目前來看，我國水利工程施工成本控制及管理質量低的重要原因就在于工程施工企業的管理制度還不夠規范、健全，加之監管人員缺失，不能全面確保工程施工過程中每一個環節的施工管理工作都有程序制度可依，使得工程施工過程中材料浪費嚴重，許多材料沒有被完全利用后就被丟棄，增加了工程施工成本。再者，工程施工企業會私自將主體意外的施工內容分包給不同的施工隊伍，增加了施工管理難度，部分分包隊伍施工水平有限，導致質量與造價的矛盾突出，影響到工程質量，一旦工程質量得不到保障，就會造成返工，進而增加工程施工成本。
4.3 及時性工作不到位
在我國現行的經濟體制和市場環境下，市場的調節作用對工程造價管理的影響己經越來越大。市場經濟講的是優勝劣汰，前期信息的不及時，導致承攬不到任務，市場份額越做越小，人才越走越少，效益就會越來越差。施工過程中，發生變更、索賠情況，施工企業不能及時上報意向，不能及時收集證據材料，直接為后期的變更索賠工作加大了難度，也就為成本控制與管理工作加大了難度。
5.改進措施
5.1加強教育，營造良好的責任成本控制環境
對從業人員定期做成本控制方面的培訓工作，編制切實可行的成本控制專項方案，并將責任制度貫穿于專項方案中，提高項目工程參建單位從業人員的成本控制意識和能力，最終營造一個科學的、合理的、良好的環境。
5.2建立并完善工程成本控制體系與相關監管制度
企業要制定一套完整的內部施工定額，用以滿足實際市場需求，同時結合已有的施工組織設計、市場材料價格、合同等相關材料，下達成本的控制指標和編制計劃。
在管理組織上，要明確企業層、項目層級的監管人員。要把成本指標分解落實到具體有關部門，實行成本控制靠大家，堅決執行責任目標的落實，實現成本的有效控制。
對于施工中的每個過程都應制定具體的管理制度，如工程材料管理，可以從材料驗收與入庫、使用與出庫、材料的歸還與退庫、材料使用限額領料、材料的保管與盤點等方面制定管理制度。制度中一定要有獎懲制度，相關責任人嚴格落實，層層監管，才能真正起到制度的管理效用。
5.3加強質量管理，做好質量成本控制
工程質量成本由保證并提高工程質量所需的一切費用，和不能達到標準要求導致的損失費用兩部分組成。對于工程建設過程中，以“安全為天，質量是命”為口號，可見工程質量是評估和衡量一個工程成功與否的重要部分。但過分的追求施工過程中的單元工程質量驗收的優良率，勢必會增大施工成本，影響施工進度目標的實現。所以要在保證質量滿足設計要求的前提下合理控制人、材、機費用，以期得到最好的成本控制效果。
5.4加強變更索賠工作的實效性
變更，索賠工作是工程施工過程中都會發生的，在這些情況發生時，現場人員、技術人員與合同計量人員應該在第一時間上報相關工期費用的變化情況。因水利工程的負責性，長期性，在實施過程中必須進行拍照、錄影、簽證等工作，以便于后期進行變索賠費用的提出。一旦工作完成，再去收集相關資料，會極其困難。在合同總價中，變更索賠費用是一項重要的組成部分，所以企業項目負責人應在商務工作方面予以足夠的重視，并配以合理的人員，做好變更索賠工作。
總的來說，在水利工程中，成本的控制與管理是保證工程順利建設的重要基礎。因此，在實際的工作中，應當落實成本管理制度，提高成本管理措施，從而提高工程的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
[1]吳興兵. 成本控制在水利工程施工過程管理中的應用[J]. 江西建材，2014，24：252.
[關鍵詞] 知識型員工績效管理 持續溝通 溝通有效性
一、持續溝通是知識型員工績效管理的支點
知識型員工的績效管理流程，可以形象地描述為是兩根絲擰成了一根繩穿起了四顆珠子。兩根絲分別代表著持續溝通和員工的民主參與，四顆珠子則代表著績效管理的四個主要環節，即績效期望、績效執行、績效考評與反饋，以及績效考評的效用。如圖所示：
之所以把持續溝通和民主參與形容成是兩根絲擰成的一根繩，是因為員工的民主參與是依附在持續溝通基礎上的，沒有持續溝通就沒有員工的民主參與，真正發揮作用的是持續溝通。而且在績效管理系統中，溝通貫穿于整個系統的各個環節，是其靈魂與核心，如果把溝通切斷，那么整個績效管理系統就將無法運行。國際權威機構的調查分析也顯示，企業的績效管理問題，70％都出在了溝通不到位上。可見，只有通過管理者和員工之間的良好溝通才能使雙方得到全面的績效信息，消除信息不對稱引發的消極影響，加強管理者和員工之間的尊重和信任，為提升績效成果、實現績效管理目標而共同努力。
二、知識型員工績效管理各環節溝通的難點分析
績效管理是由績效期望、績效執行、績效考評與反饋,以及績效考評的效用四個環節組成的，每個環節都有各自的使命目標，通過對每個環節的使命分析，我們可以深入地找尋各環節溝通過程中存在的難點問題。
1.績效期望
曾經說過：“所謂科學的目標，就是我們跳起來能夠摸得著的目標。”這句話指出了績效目標設定的原則，即績效目標既不能制定得太高，又不能太低。太低是人力資源的浪費，太高又可能給員工造成太大的壓力，造成挫敗感。因此，績效期望環節的使命就是通過知識型員工與主管的溝通協商，設置一個有一定難度且可實現的績效目標，使知識型員工有可持續的努力空間，從而確保組織績效的可持續提升。知識型員工往往是某一領域中的專家，對工作的熟悉程度高，工作自主性、獨立性強，管理者必須充分尊重他們的知識權威，尊重他們的性格特點和行為方式，在績效目標的溝通中首先給予他們充分表達自己想法的機會。
知識型員工提出了自己的績效目標，但目標可能并不一定是合理的目標。目標不到位，問題就出現了，太高的目標組織中沒有配備充足的資源，無法給員工必要的支持，目標的實現困難重重；太低的目標無法激發員工的積極性和主動性，挖掘他們的潛力，滿足他們精神層面上自我實現的需要，組織的績效成果也會大打折扣。因此，如何找到目標不到位的深層原因，能讓員工正確評估自身的能力狀況，自愿地把目標調整到合理的水平上，使他們認識到這個績效目標對他們來說是更有價值的，這是考驗管理者溝通能力和水平的重點。
2.績效執行
績效執行環節是績效管理四個環節中時間跨度最大的一個環節，該環節需要管理者主動地和員工溝通交流，隨時發現員工的困難和需要，動態掌握員工的工作狀態和進展情況。管理者不能把任務布置完以后就等結果的時候再去考核，要反復地與員工進行溝通與反饋，保證工作的順利進行，不斷向目標的達成而努力。
作為管理者，在面對知識型員工的時候，必須放下架子，主動融入到員工中去，真心的和他們交朋友，站在他們的立場考慮和處理問題，這是管理者的義務和責任。在績效執行環節，管理者和員工需要明確溝通的問題主要有四個，即為員工提供心理支持；為員工提供工作指導；及時給予員工反饋意見；收集績效考核中涉及的績效信息。溝通的內容如此豐富，管理者需要很好的把握溝通的次數和頻率，綜合考量成本和效率的問題。因此，管理者的工作目標就是要精心設計和員工的溝通過程以降低成本，達到最理想的溝通效果。溝通不是越多就越好，溝通過度就變成了騷擾，一方面是員工需要溝通時管理者要馬上出現，另一方面是在溝通方式上要符合知識型員工的習慣（員工個性特點、工作方式特點、工作內容特點等）。溝通沒有統一的模式，需要的是個性化的設計，深入到員工的內心中，在細節處充分體現對員工的關心和尊重。
3.績效考評與反饋
在績效考評與反饋環節，管理者要與知識型員工一起探討他們取得如此績效的原因。對于績效優良者，主管要幫助員工分析好成績的得來是他們能力提高了還是外部條件有利或只是這次運氣好。績效管理的目的是希望員工能夠持續的產生高績效，通過分析員工才能認清自己的真實水平，避免盲目樂觀，在下一次績效目標設定時把握好合理的難度，有積極性和飽滿的信心去實現更高的目標。
與績效高的員工溝通或評價他們工作中的優點，往往是比較容易的，但要與績效低的員工交流或指出他們工作中的缺點，就不那么容易了，負面信息的溝通往往是溝通進行的難點，但這是主管不能回避的問題，也是考驗主管的溝通能力和領導能力的關鍵時刻。一旦有分歧沒有處理好，就會慢慢積累下來，兩三個績效管理循環下來往往就變成了難以解決的痼疾，這是非常危險的，它可能導致組織中信任缺失，渙散制度的嚴肅性，而且將預示著整個組織的績效可能在低層次徘徊。面對不理想的結果時，主管要首先給予員工申訴的權利，特別是對一些敏感而容易引起爭議的事件，讓員工自己仔細地將事情經過復述一遍，談談個人的看法。在溝通過程中，主管始終要抱以真誠的態度，在和諧的氛圍中進行，避免情緒的對立和沖突，耐心傾聽員工的訴說，多站在員工的角度考慮問題，共同找到解決辦法，最終消除員工的心理壓力，給予他們信任、鼓勵和支持，以振奮的精神投入到以后的工作中。
4.績效考評的效用
績效考評的效用環節可以形象的看成是推動績效管理系統發展的動力源，績效期望、績效執行、績效考評與反饋都需要效用的支持，它是績效管理過程真正的起點。只有有持續影響力的效用環節設計，才能調動員工的積極性和主動性，自覺自愿地參與到績效管理的活動中。
知識型員工是具有較高成就欲望、強烈的榮譽感、精神需要大于物質需要的員工，相對于結果來說他們更加注重過程的體驗。績效結果會提供給員工的報酬和獎勵他們都是已經明確知曉的，物質內容的單一就決定了管理者可以在精神形式上把這一環節豐富起來，這樣員工才會有興趣，才會對績效管理更加關注。在溝通策略和方式上，也要盡可能的進行有特點的設計，突出情境的渲染，調動員工的積極性和參與度，既使得那些績效不好的員工受到鼓舞而躍躍欲試，又充分滿足了績效優秀員工的心理榮譽感和成就感。隆重的儀式，激動的場景，振奮人心的話語，都會給員工留下美好的記憶和難以忘懷的印象。此外，管理者還要采取更多樣的宣傳手段和溝通措施使這種氛圍能夠盡可能長時間的保留在組織內部，延續到接下來的績效管理過程中，起到持續激勵員工的作用。
三、提高知識型員工績效溝通有效性的措施
績效溝通首先有一個前提：即關心員工的成長，對他們的未來負責。在知識和能力上，幫助他們獲得知識更新的必要信息、技能提高的相關輔導；在心理和情緒上，降低他們承受的壓力，減少工作中經受的挫折，消除悲觀的情緒，以良好的心態來迎接工作上的挑戰。提高與知識型員工溝通的有效性，筆者認為可以從以下三個方面入手：
1.營造溝通文化，傳播溝通理念
持續溝通作為企業績效管理的核心內容，管理者應該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式與員工進行溝通。建立上下一致的溝通文化，需要管理者的魄力，需要管理者與員工的協作和共同努力。管理者要以身作則，積極參與到企業溝通文化的建設中，并把這種態度、意識和理念通過日常的工作傳遞給員工，領導思想的轉變會促進組織中的等級觀念和官僚作風的消除，使尊重、服務、合作、分享的文化得以在組織中傳承。此外，通過溝通環境、氛圍的營造，還可以培育員工在溝通方面形成共同的價值觀和行為規范，這是員工之間溝通的基礎，是形成團結協作的企業溝通文化的保障。
2.關注全面的績效溝通內容
在績效溝通過程中，管理者不僅要對員工的主要工作及其表現有全面的了解、客觀的評價, 還應該了解員工的想法、思想動態、日常管理中員工的意見等非職業要素，這些雖然似乎與業績無關，但在實踐過程中卻往往成為影響員工工作態度、工作結果的關鍵因素。知識型員工雖然具備自我調控的能力，但在面臨事業挑戰和壓力時，也會產生各種抱怨，他們需要情感的溝通和交流，需要感覺到被關心和呵護，需要像朋友一樣敞開心扉地傾訴。盡管管理者的工作很忙但是這項任務一定不能忽視，這是他們應有的責任。只有通過與員工經常性的溝通與反饋，才能及時了解員工狀態，給予他們鼓勵與支持，幫助員工成長，更好的完成績效目標。
3.轉換思維方式，提升溝通技巧
與知識型員工溝通，最重要的一項技巧就是管理者要善于換位思考。所謂換位思考是指在溝通的過程中, 溝通者能站在對方的立場思考問題, 能根據對方的需要組織和傳遞信息。
在溝通前，管理者要分析知識型員工在溝通風格，溝通渠道等方面的期望和偏好，選擇與之相適應的溝通策略以保證溝通過程的順利進行。在溝通過程中，管理者要轉換視角，開放心靈，調整自己的心態，以退一步海闊天空的視角來分析問題，本著向對方學習的勇氣去與他們溝通。
管理者的自我價值定位也是直接影響著溝通效果的關鍵因素。如自我至上主義者會認為自己與別人的溝通是一個發表自己見解和命令的手段，這樣的價值定位很難收到良好的溝通效果。管理者要沖破狹隘的自我價值觀限制，從對方的價值觀出發，分析自己能給對方以怎樣的幫助，在達到溝通目的的同時改善人與人彼此之間的關系。
在現代企業績效管理過程中，越來越強調持續溝通的重要作用，管理者只有具備良好的溝通意識、策略和方法，才能提高溝通的有效性，使績效管理真正發揮應有的作用。
參考文獻：
[1]趙慧軍:動力與績效.經濟管理出版社,2004
[2]蘇秀麗:建設性溝通的涵義與理念.內蒙古科技與經濟,2004,(13)
關鍵詞：知識型企業；人力資源績效；企業資源觀
一、引言
隨著IT電子技術的產生與發展，作為現代企業類型之一的知識型企業在近年來的發展速度不容小覷，它在組織形式、資源構成等方面都與傳統企業有很大不同。知識企業的產生與發展，使“人”得到了有史以來最大程度的重視，因此，績效管理問題成為知識型企業關注的焦點，如何根據知識型企業特點、完善人力資源績效管理機制、解決這一跨越企業管理與公司治理的課題，已然成為決定企業能否取得成功的關鍵。本文將企業資源觀引入知識型企業人力資源績效管理這一研究課題，通過建立統一的資源平臺，對人力資源管理行為進行了深入分析，在此基礎上提出了知識型企業的人力資源績效管理的優化路徑。
二、知識型企業的涵義及特征
知識型企業作為一種新興的企業類型，與傳統企業不同的是，它的主要投入資本不再是土地、機械、貨幣等實物資產，而是能力與知識，與之對應的，它主要的經營形式為能力的拓展、知識的開發、創新與實際運用，它的主要運行模式為組織網絡化與資源外取，主要產品為新知識、新技術，并追求持續創新的新型智力密集型企業。鑒于人是能力與知識的載體，知識型企業強調對人力資源的重視和利用，資源相對稀缺性的變化是促進知識型企業的興起的根本原因。上世紀七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”風暴成為當時西方發達國家經濟環境的主題，在這場風暴之中，PE、VC以及天使投資等紛紛崛起，資本市場日益完善，企業的融資渠道得以全面拓寬；與此同時，一國經濟的發展越來越依賴于知識發展與科技創新，而“人”作為知識的所有者與創新的實現者，人力資源的地位由此而大大提高，知識開始開始吸引資本，最終導致了知識型企業的產生。
隨著競爭的加劇，企業為在市場環境中謀求生存與發展就必須不斷進行創新，同時，如果盡在某一方面實現了創新已經遠遠不能滿足需求，企業必須對企業內部與外部的各種資源進行有機融合與高校利用，實現一種“協作創新”。知識型企業正是適應“單一創新”到“協作創新”變化的產物，它具有以下幾點突出的特征：
首先，知識資本是知識型企業最重要的投資資本。知識型企業的資源配置過程、組織模式都與傳統企業有很大區別，在知識型企業的資源配置體系中，知識資本、技術資源都成為獨立的生產要素在，即成為知識型企業的生產函數中的內生變量，它們不但直接決定著企業的產出，而且還對資源配置體系中其他要素的邊際貢獻產生著重要的影響。
其次，組織結構的網絡化是知識型企業的另一重要特征。知識型企業為降低市場交易成本，往往會采取網絡化組織、虛擬組織、戰略聯盟等不同于傳統企業的組織形式，這些組織形式模糊了知識型企業的組織邊界，由此導致新的公司治理問題的產生。
再次，知識型企業具有資源外取性的特點。所謂資源外取，就是企業為聚集其生存、發展所必需的資源，形成自身的戰略優勢，必須積極與外部環境進行互動與交流，實現資源的交易、融合與共享。
此外，知識型企業還具有其他的一些與傳統企業的運行方式完全不同的特征，如內部組織結構的扁平化，對知識、時間與創新的強調，引導客戶需求、與PE、VC的緊密結合等。
三、資源的涵義及范圍
《辭海》中對資源的定義是“資財的來源”，在這里“資財”主要是指自然資源。在經濟迅速發展的今天，資源的涵義早已得到大范圍擴展，既涵蓋了最原始的物力資源、財產資源，也將人力資源、信息資源、知識、技術甚至是制度囊括其中。由此，得出最廣義的資源涵義：自然界以及人類社會中一切具有一定存量的可以用以創造財富的客觀存在。
學者們認為企業的資源集不僅應該涵蓋傳統的有形資產、無形資產，還應將能力包括其中。有形資產最明顯的特征是具有實物形態，由固定資產（如廠房、設備、機器等）與流動資產（如貨幣資金、原材料、庫存商品等）構成；與有形資產相對應的是無形資產，這種物質資本最明顯的特征是不具有實物形態（如專利、商標、品牌知名度和美譽度等）；而能力則包括企業中關鍵員工、主要領導以及每一個普通員工的個人能力，整個企業或者企業中某個部門的群體能力，企業對資源的組織能力等，都認為資源是“可持續競爭優勢”的來源。企業資源觀指出：企業作為一個資源集，其競爭力的差異從根本上是由資源的異質性所決定，優勢資源的積累和運用是企業得以生存和發展的基礎，在市場上贏得持續競爭優勢、實現戰略目標的企業均是那些有能力獲得有更多的優勢資源并加以有效利用的企業。
四、企業資源觀視角下人力資源績效管理的機理分析
現代企業獲得成功的關鍵是有能力取得更多的優勢資源并加以有效利用，人力資源管理作為現代企業管理的重要內容，是指在企業進行人才選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲過程中，重在通過科學完善的手段，實現激發人力資源潛力、完成企業目標的行為。在公司總體資源一定的情況下，人力資源績效管理可以理解為一種直接推動人力資源績效實現的方法和過程，而人力資源的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲是它用以實現目標的主要途徑。
這樣，基于企業資源觀的視角，實現知識型企業人力資源績效管理的途徑就清晰可見。從目標上講，人力資源績效管理是委托人（企業的高層管理者）為最大程度調動企業中人力資源的積極性，以實現企業經營目標，而促使人（企業中的員工）按照自己的意圖努力工作的手段。從層面上講，人力資源績效管理主要通過對企業內部的各種規章制度加以規范與完善，實現對優勢人力資源的獲取和維護，努力實現人力資源績效的最大化，從而保證企業在穩定存續的基礎上實現發展。從影響階段上講，人力資源績效管理涉及到人員的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲等過程的全部，貫穿資源利用的始終。從實現手段上講，人力資源績效管理以人的行為動機為基礎，重在通過對企業中每個個體需求的滿足，來激發員工的工作熱情，提高工作的積極性，從而實現人力資源創造性的最大程度地發揮。
人力資源績效管理將社會學、心理學方法的引入對人的管理，從人的行為動機出發，在對企業每個部門的人力資源績效進行考核與評價時強調科學手段的運用。知識型企業人力資源績效管理的過程也正是人力資源從投入、運用到最終實現績效最大化的過程，因此，針對人力資源績效管理問題的核心――委托―問題的解決，可從以下兩個方面入手：一是應該在人力資源的鑒別、選擇和聘用過程中，對內外部經理市場和產品市場加以充分利用，關注兩大市場中人力資源的聲譽信號，全面搜集有關人力資源的各類信息，實現對人才（如企業管理人員與核心技術人員等）；二是知識型企業應重視對人力資源的評價與獎懲機制的建設，協調人與委托人之間的利益沖突、努力使二者目標實現最大范圍內的一致是解決委托―問題的關鍵，因此，委托人可以建立一個剩余索取權與控制權的分享機制來修正人的目標。對于上述兩個層面，薪酬、控制權與聲譽貫穿于人力資源績效管理激勵的始終，企業應當依據企業的績效水平，實現對人力資源績效考核。同時，企業應當樹立“以人為本”的企業管理思想，對人力資源進行再教育，使企業中的員工實現職業道德與業務水平的全面提升，并加強對高素質人才的鼓勵和認同，以上措施的實施能對知識型企業的人力資源績效管理起到明顯的促進作用。
五、知識型企業中人力資源績效管理機制的有機整合
基于企業資源觀的視角，結合知識型企業人力資源的特點，為對知識型企業進行有效的人力資源績效管理，筆者建議從以下三個方面出發，即：薪酬、控制權與聲譽，并對這三個方面進行有機整合，實現所謂的“整合管理”。
1.薪酬方面的有機整合
對于人力資源的考核、評價和獎懲，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，從對知識型企業人力資源績效進行“整合管理”的思路出發，在薪酬方面應從制度層面與技術層面兩個層面入手，完善薪酬方面的整合。具體來講，制度層面的主要內容包括：理順人與委托人之間的利益關系，對企業的剩余索取權在人與委托人間進行合理配置，在此基礎上建立既強調效率、又相對公平的薪酬制度；技術層面的主要內容包括：在進行人力資源績效管理過程中引入心理學、組織行為學等現代科，貫徹“以人為本”的思想，充分調動人力資源的主動性和積極性。
由以上分析可知，知識型企業進行人力資源進行管理的過程即是一個根據人力資源特點進行人力資源績效管理機制設計的過程。首先，是薪酬制度的設計，而科學、公平、公開、公正的業績考核機制是進行薪酬制度設計的基礎；其次，應加大風險收入、業績收入在薪酬整體中的比重，大力強調知識和技能在薪酬分配中的基準作用，同時還應對期望、公平因素加以考慮；再次，應通過剩余分享的方式使激勵因素內在化，積極運用股權激勵的手段保留并吸引優勢人力資源，可以通過職工持股、技術入股、股票期權以及虛擬股份的方式來實現；最后，企業還應對知識型人力資源所獨具的心理需求加以重視，為增強優勢人力資源的歸屬感，可以對充分體現“人文關懷”的福利制度加以靈活運，以達到事半功倍的效果。
2.控制權方面、聲譽方面的有機整合
美國猶太裔人本主義心理學家亞伯拉罕?馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》一文中提出了著名的需求層次理論，將人類的需求分為五個層級，并指出，薪酬僅屬于最基礎層次的物質需求，它并不能滿足人類其他層級的需求。這一觀點在實務界也得到了證明，例如，日本上市公司的高管薪酬遠遠低于美國，但日本公司的業績卻并不比美國差，原因在于，日本公司為滿足公司高管作為人的多層次需求，對控制權等其他激勵因素的作用更為注重。因此，知識型企業為進行有效的人力資源績效管理，不僅應在薪酬方面加以整合，對于控制權、聲譽等方面也不可忽略。
人力資源績效管理在企業外部與企業內部兩個方面都受到控制權的影響。具體來講，關于企業外部，主要是指來自股票市場上的潛在壓力（包括控制權轉移、收購接管等）迫使企業管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保證公司的業績和促進股票價格的提高；關于企業內部，企業通過人才的選拔聘用制度、職業培訓制度、職業生涯規劃實現控制權的變遷。
在知識型企業進行人力資源績效管理的過程中，聲譽機制發揮著不可忽視的作用，它主要通過市場競爭形成的聲譽信號實現對人力資源行為的約束。聲譽機制主要作用于對管理人員、核心技術人員的鑒別和篩選。為對聲譽機制進行整合完善，也應從企業內部與企業外部兩個方面做出努力：對于企業內部，應加強對塑造核心價值觀的重視，促使企業形成一種積極創新、開拓進取、立足誠信的文化氛圍；對于企業外部，作為市場參與者的各個企業與作為市場監督者的政府部門應共同努力，推進外部人才市場、經理市場的建立和完善，以保障企業能夠及時、準確地獲得關于核心技術人員、高級管理人員的能力、素質等聲譽信息，從而為加強人力資本的流動效率提供條件。
參考文獻：
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關鍵詞人力資源 管理 新趨勢
筆者綜合各方面的資料，對人力資源管理新趨勢作出八個方面的總結――
一、與企業發展戰略相結合的人力資源規劃
人生需要規劃，企業亦然。好的人力資源規劃，是企業在激烈市場競爭中贏取優勢的重要前提。在當代，人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分，成為企業發展戰略的重要組成部分。新世紀的人力資源規劃，不僅強調實現人與職位的動態有效配置，而且強調為組織未來戰略發展所需的人力資源做適當的儲備，并對緊缺人力資源發出引進與培訓預警。
二、人力資源管理的專業化分工趨勢愈加明顯
企業人力資源管理上的分工是整合基礎上的有效分工。隨著全球競爭的加劇和信息技術的應用，人力資源管理分工趨勢明顯，主要體現在兩個方面：一是內部分工；二是外部分工。過去的人力資源強調內部分工，而當今的人力資源管理卻開始注重起外部分工。近年來，HR流行一個新名詞：外包。所謂外包（outsourcing），英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。簡單講，就是通過一些交易媒介或交易形式，企業將一些原來由內部承擔的業務或職能委派給外部承擔；或者說通過外部供給滿足企業對一些生產、經營或管理的需求。分工有利于提高效率，但當其達到一定程度時，又需要整合。有效率的人力資源管理，就在于能夠把內部分工與外部分工有機地銜接起來，實現內腦與外腦的良性互動。
三、以人為本的管理理念
以人為本，就是工作以人為服務對象。知識經濟條件下，重視員工，員工第一，“以人為本”不再是口號，而是需要在工作中體現。例如，在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據環境因素來確定組織的發展戰略，根據環境的發展戰略來構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經越來越嚴重地表現出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發揮出個人的積極性和創造性。而在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。當代人力資源管理所強調的以人為本，較從前所強調的以人為本有一個最大的不同，就是不僅在尊重員工、愛護員工等方面
下功夫，更注重員工的個人發展需求、注重員工的全面發展，真正實現企業與員工的“雙贏”。
四、增強培訓有效性，全面提升員工職業素養
人力資源只有經過培訓，才能真正成為企業的資本。目前，人力資源的開發是人力資源工作中最具有戰略性的環節。重視人力資本投資，增強企業的培訓力度，已成為優秀公司的普遍做法。但是，仍然有很多企業對內部培訓體系的規劃不夠。很多企業管理者在培訓后，反映培訓沒有效果，聽起來很熱鬧，但是沒有辦法運用到實際工作中。分析原因主要有以下幾方面：首先，企業人力資源管理者沒有對培訓進行有效的規劃，在安排培訓計劃時，對員工培訓需求調查不夠，安排的培訓課程往往不適合企業需要。其次，培訓市場上提供培訓的公司或講師水平良莠不齊，提供的課程質量讓企業無法判斷優劣，有的課程已經落后于企業發展了，有的課程又過于超越企業發展階段。因此，企業對待培訓將更加理性，重視培訓效果的評估；隨著信息技術的發展，知識型員工的增加，企業與員工之間委托關系中的監控成本越來越高。如果單純從才與德的角度來評價員工，有才無德的員工被認為是企業最危險的員工，他們的存在將為企業帶來極大的風險。員工是否為企業創造價值，發揮自身潛能，除激勵之外，更多地將依賴于他們的職業素養。很多企業已經意識到這一問題，并在培訓中把員工“職業素養”的培訓作為必選課程之一。
五、注重對知識型員工的激勵
“怎樣提高知識型員工的生產力，怎樣有效激勵知識型員工，是企業在21世紀面對的最大挑戰”，德魯克一語驚人，“因為我們處在一個世界最偉大的轉折時期，即從貨幣和物質資本為企業主導資源的社會轉變為一個以知識為主導資源的社會，這種轉變要求與以往不同的新的管理技巧和組織方式。對于知識型員工，管理者往往很難知道他們心里的真實想法。知識型員工的特點在于他們的勞動成果是依附于他們的大腦，其知識質量難以衡量，工作過程難以監控。他們的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明或管理創新的形式出現，無法直接測量和評價。知識型員工潛能的發揮與他們的情緒有著很大關系，因此，對知識型員工的激勵尤為重要。管理者普遍感覺到與知識型員工難以溝通。員工往往會選擇把好的思想帶到更能認可他們、激勵他們的企業中。
六、績效考核向績效管理過渡
績效考核是對員工已經完成的工作進行評定，屬于事后考核；績效管理則是根據企業發展戰略，將提升員工績效與組織績效進行高度統一的過程。績效考核只關注將考核結果反饋給員工，而績效管理則注重在考核指標中體現組織的戰略導向，考核結果的反饋與制定員工績效改善計劃并行。績效考核向績效管理的過渡，意味著績效管理的目的是引導企業所有員工更好地朝著戰略方面前進。
績效管理是人力資源管理工作的核心，它與人力資源管理的各個環節密切相關，影響到員工的留任、晉升、薪酬、發展等各個方面。可以說，績效管理是企業人力資源管理的指揮棒。但“績效管理”與“績效考核”有著本質區別，有統計數據表明，全球76%的人事主管不支持績效考核。企業人力資源管理要通過“績效管理”發揮作用，而不是為了考核而考核，或為了獎罰而考核。但目前我國很多企業對績效的管理還只是停留在“考核”階
段，在這個大趨勢中，中國處于落后地位。
七、充分開發利用智力資本
智力資本包括三個方面:人力資本、客戶資本和組織結構資本。充分開發利用智力資本，即企業組織的集體智慧，是企業、員工、供應商和顧客共享的資本，可為企業創造財富。有智力就能有無窮的知識。知識的生產、傳播、學習和運用都離不開智力，知識是智力運用的結果，是生產、傳播、學習和運用知識的能力。知識能夠表達，智力深藏心腦；知識的價值是指導實踐，智力的價值是產生知識；知識呆板，智力生動；知識能夠模仿、復制，智力只能自我運用；知識代表過去，智力代表未來。重視智力資本，已成為當今世界大企業的共識。 放眼世界那些發展得好的大企業，無一例外地都在倡導建立學習型企業，都積極積累知識數據并加速企業內部信息量，使企業擁有這些無形資產成為企業強大的競爭利器。
八、加強團隊建設。
比爾•蓋茨說：“團隊合作是企業成功的保證，不重視團隊合作的企業是無法取得成功的。”因此如何建設一支有凝聚力的團隊，發揮1加1大于2的效應，已是現代企業生存發展的一個基本條件，成為一大趨勢。在企業中打造一個高效的團隊并非易事。企業借外力，個人也要借外力，需要融入團隊共同達成目標。一個管理員要具備強烈的事業心和責任感，勇于創新的進取意識和身先士卒的榜樣，俗話說“渾身足鐵，能打多少釘”。只有充分發揮下屬的積極性和創造性，才是真正意義上的領導者，學會尊重下屬，塑造良好的形象，要有容人容事的肚量，不能攬功推過，還要學會如何合理授權，才能成為一個戰斗團隊的核心。只有充分發揮全體員工自己的潛力，不斷發展各種能力才能帶領全體員工同心協力，共同奮斗，實現團隊建設的目標。
