發布時間：2023-07-17 16:29:50
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的財務共享服務概念樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、財務共享服務中心的涵義
隨著經濟全球化和電子信息技術的發展，跨國、跨地區的企業數量在不斷增加，企業集團對下屬公司的管控問題也逐漸突顯，財務共享服務中心作為一種企業財務流程信息化、崗位分工專業化的組織管理體系在這種大背景下應運而生。至今為止，全球500強已有半數在不同程度上采用了財務共享服務中心的集中管理控制體系，而國內企業――中興通訊早在2005年也已經率先開始建立財務共享中心，而中國電信、中國移動、海爾集團等也正在處于財務共享中心實質性的籌劃階段。隨著大數據和云技術的發展，為企業財務信息系統建立一個信息共享平臺，集中處理和分析數據提供了技術支持。
共享服務約產生于80年代，福特公司在歐洲成立了財務共享服務中心，隨后，杜邦公司和通用電氣也建立了相似的機構，因此國際上對于財務共享服務中心的理論研究開始的較早，研究的內容也更加深入和廣泛，Anderson和Lusk認為“財務共享服務是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標”；國內尚沒有一個權威統一的概念，理解財務共享服務中心的內涵，首先其對象為與財務及財務相關的各項企業輔活動如財務、資金管理、法律咨詢、采購研發等，其次其核心在于“共享”，將企業分散的重復性的業務整合到一個共同享有的服務中心進行處理，有利于企業將資源配置給核心業務，實現企業價值最大化；最后其定位為一個提供服務的中心，這改變了傳統意義上企業財務部門只是企業的成本中心的輔助地位，企業財務部門轉型為利潤中心，使其能更加宏觀的層面上提供企業戰略決策有用信息。
二、財務共享服務中心對我國內部審計發展的影響分析
財務共享服務中心的發展無疑對企業的內部審計提出了更多的戰和更高的要求。現代審計技術和方法體系是在原始的查賬基礎上從低級向高級、從不完備到比較完備發展起來的。在企業財務處于手工操作階段時，審計人員主要實施的是賬表導向審計； 當內部控制制度在現代企業逐步確立時，審計人員主要實施的是系統導向的審計； 當企業全面推行風險管理理論和方法時，審計人員主要實施的是風險導向審計； 與此同時，計算機技術廣泛應用于業務和會計處理時，審計實施的是IT 審計技術和方法。目前，面對財務共享服務中心這個概念產生和發展，審計由其是內部審計需要應時局而變，分析財務共享中心的出現對內部審計的審計方法、審計抽樣技術、審計證據的收集等帶來的影響。
（1）財務共享服務中心促進持續型內部審計的發展
一直以來，審計工作無論是內部審計還是外部審計都是集中在事后審計，都是在企業業務單元完成一段時間的經營業務之后再對這段時間內的會計信息和數據進行抽查、分析，這種審計方式由于其片面性很難對企業的運營情況做出正確的判斷，同時由于其滯后性，往往在發現問題之后也無法及時糾正偏差，難以彌補企業已經發生的損失。企業的運營情況集中反應在財務數據之中，財務共享服務中心的建立使得企業內審部門可以通過持續的關注企業的財務信息，全面、及時地掌握企業的是否在合理、合規的軌道上運行。
（2）財務共享服務中心促進內部審計部門職能的轉換
內部審計部門作為內部控制的一個重要環節，其重要職能在于企業的自我約束，以及監督受托責任的履行情況。而單純的監督職能使得企業內部審計尤其是我國企業的內部審計普遍在公司內地位偏低，處于里外不是人的尷尬境地。而對于財務共享服務中心的建立，企業內審部門可以持續關注大集團內部的業務進展、資金運營情況，并且通過對數據的深度挖掘、分析，對數據進行橫向、縱向的比較，通過數據中所反映出來的變化趨勢和幅度發現業務中可能存在的問題，為管理層提供有用的決策信息，既可以及時糾正在企業經營過程中偏離企業戰略的錯誤活動，為企業挽回不必要的損失；也可以通過對變幻莫測的市場信息的收集和規律的總結適時調整企業的戰略或者預算。
關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施
一、財務共享服務模式
財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。
二、財務共享服務模式的特點和優勢
一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：
（1）規模化，降低成本。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。
（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。
（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。
（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。
（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。
（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。
三、財務共享服務模式的實施
實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。
一般實施過程包括以下幾個階段：
（一）獲得企業管理層的支持
如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。
（二）可行性分析
企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。
（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。
（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。
（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。
（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。
（三）整體規劃
（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。
（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。
（四）方案設計
（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。
（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。
（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。
（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。
（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。
（五）運營與擴張
財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：
（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。
（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。
（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。
（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。
（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。
參考文獻：
[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.
[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.
一、 財務共享中心的概念
財務共享中心是將共同的重復的財務基本業務從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心的財務業務流程。財務共享服務中心是依托信息技術以財務基本業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。
二、 特征
財務共享中心作為一種創新的財務管理模式有其獨特的特征，主要表現在以下五個方面：
1、專業性，以財務共享服務中心為獨立的運營體系，有專業化的知識和人員為企業內部客戶提供更加專業化的服務。
2、技術性，財務共享服務中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統和穩定的電子通訊。
3、服務性，財務共享服務模式建立的宗旨即是以顧客需求為導向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務水平協議來界定財務共享服務中心與客戶的關系，明確服務內容、時限和質量標準等。
4、規模性，通過合并組織架構內重復建設的財務部門，整合內部資源達到規模效應，從而降低企業交易成本。
5、統一性，財務共享服務中心具有標準化的流程，統一的操作規范和執行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業擴張。
三、技術支撐
財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。
1、信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
2、管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。
3、財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
4、財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
5、人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
四、作用
財務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精益化、高效化和專業化。可以起到以下四個作用：
1、會計基礎方面：統一核算政策，統一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規范核算，數據可靠。
2、效率和質量方面：優化人員結構，關注全業務流程的效率提升，關注流程風險點，降低非規范操作的風險，有利于各類業務處理時效的提高。
3、成本節約方面：關注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。
4、加強管控方面：加強內控建設，注重業務質量，以核算促管理，防范風險，及時糾正問題，快速復制良好實踐，有利于強化內控，防范風險。
五、發展
伴隨中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了財務共享中心。有預測顯示，到2020年，歐美等發達國家和地區將有95%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
隨著財務共享中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。
六、實施情況
目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務共享服務中心。
總而言之，國內外企業通過財務共享服務中心的建設，達到了企業效率提升、成本降低，提升了內部顧客的滿意度，同時在提升核算質量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。
參考文獻：
呂丹《財務共享物盡其美》，2011年
張慶龍《財務共享服務中心有效運行的保障措施》，2012年
【關鍵詞】績效管理;財務共享服模式;平衡計分卡
一、研究背景
財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數企業的績效管理還停留在傳統模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經實施和準備籌建財務共享服務的企業集團約有八、九十家，企業在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。
二、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在的問題
(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經產生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經驗和案例。同時，國外企業在客觀生存環境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現。而迄今為止，我國企業的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經驗少之又少。這使得我國企業在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統績效考評方式對企業集團、各業務單元及中心進行考核。現有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業務單元以及中心在客戶滿意程度、產品和服務質量、員工發展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數據業務為主，企業針對這些數據進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統，通過日報、月報等定期報告以及實時的數據統計為企業提供完善的績效數據支持。
三、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在問題產生的原因分析
(1)管理者對財務共享模式缺乏專業認知及戰略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業及各業務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業急需要一個能全面反映其各個業務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業在財務共享服務模式下的成功經驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節。他們仍然遵循傳統理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業務處理效率。
四、我國企業基于財務共享模式的績效管理的改進建議
(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現企業價值的關鍵環節，目標明確則有利于企業在內部營造一種突顯績效的企業文化。此外，明確的目標能夠引導企業選取更加合理的績效指標，企業可以通過績效管理目標在其內部建立一種合理、科學的管理機制，能夠將企業的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業可以遵循以下幾條原則:戰略導向原則;②全局化原則;③可驅動原則;④可實現性與挑戰性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系。績效考核指標平衡計分卡從四個角度綜合衡量企業的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業缺乏便于各系統間的協同效用的績效考核信息整合系統。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統間的互聯互通，以及有針對性的整合設計，將傳統會計信息系統進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，充分發揮多系統在財務共享服務架構下的協同效用，提高績效考核的信息整合水平。
【參考文獻】
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隨著社會的不斷發展，信息化的不斷進步，經濟體系越來越向著全球化靠攏，企業也將迎來越來越多的挑戰以及機遇。近幾年，由于財務共享服務模式的誕生，使得很多企業本著以提高運營效率、節約運營成本的目的實施財務共享服務，但從實際效果看，財務共享服務并不能夠緊跟企業發展的實際腳步。由此，各大企業需要制定嚴格的財務工作流程，將財務信息工作系統進行完善，并且對相關人才進行重點關注加以培養，從而促進財務共享服務的實施，進一步提高公司的經濟效益。
1財務共享服務的具體含義
財務共享服務本著將財務流程規范標準化，并對相關業務進行精細化的理念，進而整合企業的所有財務資源，加強企業的財務資源配置，從而使得企業工作流程更加具有效率，降低運作成本。而在財務共享服務的實際應用中其具有運作成本低、有效的提高財務的管理水平以及工作效率和長期的支持企業的發展戰略思想，并且向外界能夠提供商業化的服務等特點。
2人們對財務共享服務的錯誤認知
2.1創建財務共享信息就是實現財務共享服務
信息系統僅僅是為了滿足日常業務的技術之一，實現財務共享服務首先應該對業務進行梳理再造，并且將業務進行簡單化，標準化，然后才可以利用信息化的技術，進而實現業務高效處理。但如果將業務進行簡單的由線下轉為線上，僅僅只是實現了處理財務業務的電子化而不是財務共享服務。
2.2財務相關人員流失問題在創立財務共享服務模式之后得到控制
在很多企業者的認知中，如果新企業剛成立就開始籌建財務共享服務模式，或者在成熟的公司，財務共享服務創建前期，因為資源整合，崗位變少，從而導致財務人才流失。而財務共享模式創立之后，崗位穩定，將不再有財務人員離職的情況。但是，這是一個錯誤的認知，財務共享服務，本身就是一個利用信息化技術，將財務管理工作變得更加具有流程更具標準化，事實上如工廠生產線的工作模式相差無幾，枯燥乏味，進而也將會使得相關財務人員流失。
3構建財務共享服務對企業發展的積極作用
3.1有效提升財務管理工作的效率并縮減運營成本
就現階段而言，大多數企業的財務工作量較多且處理方式較為復雜。有效應用財務共享服務，能夠化繁為簡，逐步形成更加標準化的工作流程與處理模式，在優化人員分配的基礎上，最大限度的增強工作效益。
3.2進一步提升企業的信息質量與管控效率
在傳統的財務管理等工作項目中，企業雖然擁有大量資源，但是其分布形式過于分散，即便相同的業務，在不同的分公司甚至各個部門中，其處理的方法與手段也存在明顯差異。但是，企業若能夠積極應用財務共享服務，則會促使財務管理工作更加統一、標準，會計信息質量也會因此而得到明顯的提升，企業的管控力量在此基礎上也會更加精準、可靠。而且，在財務共享服務中，因為可以在第一時間完成信息反饋，故而，控制與管理的效率也可以得到迅速提升。不僅如此，集中的信息、共享的政策消息，還能讓領導對此類信息進行綜合分析，并在此基礎上，融合各個企業政策，提高決策的質量與水平，進而促使企業核心任務的發展前景更加開闊。
3.3進一步強化企業核心競爭力
在企業中應用財務共享服務，能夠為其管理工作創建更強有力的便利性，并在一定程度上縮減企業中財務工作人員的工作數量與壓力，從而使得財務工作者能夠將其工作中心轉移至更為重要的工作與業務中，也能夠促使更多的員工將時間與精力花費在核心競爭力的研發工作中，將專業人員所具備的對于專業領域中的價值最大限度的發揮出來。
4財務共享服務模式在企業實施過程中的問題
4.1財務結構模式不完整
財務共享服務在公司的財務運營管理包括了很多方面的內容，工作過程相對較為復雜，只有擁有比較完整的財務共享服務模式，規范化的財務共享服務流程，財務共享服務才將得到順利發展，進而實現流程再造。目前，我國仍然有一部分企業并沒有意識到財務共享在企業發展中具有很長遠的意義，并沒有第一時間將其作為公司的發展目標，進而導致財務共享服務在企業中不能夠完成基建工作，使得企業不能夠正常發展財務共享服務模式。并且，企業也并沒有按照市場制定相應的標準化流程，不能夠按照其職責具體劃分工作，進而導致財務共享服務模式不能正常的發展。
4.2對企業財務計算不精確
企業財務計算是財務共享服務模式中最重要的環節，如今，在建立財務共享服務模式時，企業對財物計算的步驟并不規范，在付款階段，財務工作人員僅提供出示單據就可以。但是，財務工作人員對財務的相關知識并不能足夠了解，進而不能夠對單據付出有效的責任，從而有可能造成造假單據，或者單據上的信息缺失等問題，進一步影響財務計算的結果。另外，由于財務工作人員沒有足夠的財務管理的相關知識儲備，容易在單據傳輸期間，出現傳輸延緩，給財務工作人員以及財務的工作造成負面影響。另有，財務工作人員對財務融合的思想意識不到位，財務相關的工作知識欠缺，這些問題也將導致財務計算的結果出現誤差。在財務計算期間，相關部門并沒有做到規劃統一，財務的計算缺乏過程計算，以一次的結果為準，進而導致不能夠及時發現計算過程中的失誤等問題。
4.3缺乏綜合性人才
企業在開展財務共享服務的工作時，僅僅依靠普通財務員工將無法順利進行，而財務共享服務是將整個企業的財務工作整合到一起的財務處理模式，對于整個企業的發展具有長遠的作用。因而，應以綜合性人才主導整個財務共享服務工作。但如極大多數公司并沒有完善的培養計劃，財務工作人員的財務工作知識較為專業，但對于全面性的相關知識了解匱乏，這個問題對于企業創建財務共享服務造成了很不利的影響。
4.4信息基礎設施的設置需要進一步完善
現階段，很多企業在嘗試應用財務共享服務時都難以充分利用，把財務數據導入至財務共享服務系統中的進程中，部分企業可能會因為信息量巨大而產生信息路徑的延遲。此外，在系統的處理工作中，也會因為信息量過大而面臨癱瘓風險。因為大多數所應用的服務模型數據都會超過100，000TB，故而，數據的分析、過濾等工作在此過程中的重要性極為突出，尚未充分發展的過濾技術與分析信息數據能力只能淺顯的滿足較為簡單的財務服務中心的需求，卻難以實現對復雜信息進行分析與交換的需要。除此之外，就一般的財務共享服務而言，其功能的實現在較大程度上需要對信息系統依賴，不斷強化的信息網絡不穩定性與信息網絡所具備的開發性對其也存在明顯影響，且企業在實際應用財務共享服務的進程中，會涉及到較高的創建及維護信息系統的成本，對于大部分企業而言，需要領導的充分認知與認可才能夠進一步完善設置信息基礎設施。
5.促進企業開展財務共享服務的具體方法
5.1將財務共享服務模式結構完整化
企業在創立財務共享服務模式之前，應該根據企業的現有情況，從而創建完善的財務共享服務結構，進而將財務共享服務模式完整化，使得財務共享服務能夠從容進行。首先，公司將財務共享服務列為公司首要的戰略目標，進而將公司的運營結構優化。另一點，企業應該對目前的基礎設施進行測評，從而使得財務共享服務與公司的發展相匹配。再有，企業要在發達的地區創建財務共享服務模式中心，并且調整其流程，從而創建出極具特點的財務共享服務流程。另外，財務共享服務應該包含具體的公司財務模塊，經過相關的協議，從而使得各方都能夠得到應有的利益。例如，在Y企業中，通過財物共服務模式的應用，主企業與附屬企業通過業務軟件，進而實現財務信息共同享用。主企業可以匯款給附屬企業，并實行資金管控，并且統一管理客戶以及供應商。
5.2將財務計算流程進行優化
財務計算是財務共享服務的最至關重要的環節，對財務的了解以及企業管理提供了一定的支持。因而，企業應該通過實際財務情況與企業業務的變化，進而梳理財務的計算流程。進而達到信息準確、真實。第一點應該根據各種款項出現的問題單據，從而對財務工作人員進行相關培訓，進而能熟知財務的基礎知識，進而減少在工作過程中出現的相關問題，從而達到熟練業務。以及，企業通過計算機系統及時的查詢財務單據的運輸時間以及具體流程，并且在傳遞財務單據時快速、及時。此外，因為財務共享服務中每天都有較大的工作量，所以應該每天要及時清理賬目，并且在三天內利用計算機系統與相關單位核對賬目。防止由于賬目時間過長，出現問題時不能夠查找出責任人。每周應該查詢一次總賬目，防止漏賬的情況發生。
5.3加強人才的培訓
在企業發展財務共享服務的過程中，復合型人才占據了重要的位重，在當今的社會形勢中，復合型人才相對較少，企業應根據現實的情況，從而制定完整的人才培養機制以及晉升機制，進而能夠使得相關工作人員的綜合素質不斷提高。首先，企業應該制定完善的上升機制，而公司的晉升人員應具備財務、計算機等全方面的專業資質，另一方面，公司應該對于人才的培養系統進行加強對財務、稅務、計算機等多方面內容進行培訓，使得財務工作人員的專業素質能夠全方位的提升，進而能夠勝任公司的財務共享服務的工作。另一點，對于出現人才流失情況較為嚴重的公司，企業應該提供更多的晉升渠道，激勵財務工作人員開展其他相關工作，使其有上升的機會以及空間，進而保證工作人員的工作熱情。
5.4促使領導層人員支持應用財務共享服務系統
對于企業來說，將財務共享服務應用于企業中進行實際應用的進程中，最為重要的步驟之一便是獲取到管理層人員的扶持與支持，而這也是項目成功的前提條件。擁有公司管理層人員的扶持便能夠有效的推進金融交易服務的進行，也能夠應用充足的資金進行信息系統的搭建與功能完善等，通過對該概念的實際應用，現階段，企業在實際進行財務信息共享工作時，可以與員工進行意見交換等行為，從而讓信息更加快速、便捷的傳遞，在積極且有效的協商中最大限度的縮減綜合廣告所帶來的壓力與負擔，將自身企業所具備的優勢與特征應用其中，對于信息基礎設施的完善與應用具有重要的作用。例如，在設置財務共享服務系統的進程中，某保險公司的負責人對此給予了充足的支持與關注，并在實際落實工作的進程中，分別設置了管理小組與管理人員，且均有決策者與領導層構成，能夠將其對財務共享服務系統的支持程度充分展現，還能夠進一步確定公司的發展定位與方向，對于公司內部信息的協調與溝通具有明顯價值。可以證明，決策層工作人員對財務共享服務系統的支持對于該項工作的落實以及在落實進程中所遇到的問題的解決工作具有的作用的明顯性。
6結論
一、小微企業及發展面臨的困境
2011年，我國著名經濟學家郎咸平首次提出了小微企業的概念：小微企業是微型企業、小型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱[1]。至此以后，小微企業逐漸成為一個經濟熱詞出現在中國經濟市場。根據我國《中小企業劃型標準規定》，中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業資產總額、從業人員、營業收入與稅收指標等，結合行業特點制定。具體來講，在從業人數方面，工業企業不超過100人，其他企業不超過80人；在資產總額方面，工業企業不高于3000萬元，其他企業不高于1000萬元；在稅收指標方面，年度應納稅所得額不超過30萬元，符合這三個標準的就是稅收上的小微企業[2]。小微企業雖然個頭體積很小，但缺發揮了很大的作用，活躍了市場經濟、擴大我國就業人數、增加國家稅收等，也為推動我國市場發展和制度創新作出了很大貢獻，是我國市場經濟中不可或缺的重要的組成部分。如圖1。
然而，相比那些大中型企業，小微企業在實際的生存與發展中面臨著很大的困難，如融資難問題。小型企業各方面資源有限，缺乏專業合格的工作人員，崗位權責劃分較為模糊。相比大中型企業的成熟完善，小微企業在管理模式、人員配置和資本方面存在著，管理混亂，用工難、融資難、成本高的困難問題。小微企業的信息化、數字化程度也非常低，因為缺少信息化技術的支持，更多的小微企業的管理經營是粗放、混亂的狀態，降低了市場競爭的能力，很可能由于大中型企業的強大競爭而倒閉破產，同時也很大程度上限制了小微企業的未來發展[3]。
二、企業共享服務中心的概念
共享服務中心是將從業人員、相關技術和工作流程整合在一起，從而實現企業內工作流程呈現簡單化和標準化的一種創新手段。美國福特公司，20世紀80年代初就在歐洲成立了財務服務共享中心[4]。共享服務實現了各類資源的整合、工作效率的提高、企業成本的降低等目的，一般在企業內部成立一個獨立的中心，企業其他部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自己看為一個獨立組織，通過一系列完整的服務協議來進行服務工作，保證各部分單元職能更加標準化、流程化，保證服務質量的優越性、一致性，并且通過先前雙方對服務水平標準的說明，實現對服務質量的監控和評定。
三、面向小微企業的互聯網+的企業共享服務中心的設計與實現
如圖2所示是互聯網+的11個具體行動，互聯網正在改變著人們現代生活的方方面面，共享服務中心就是在互聯網+環境下建立起來的。隨著小微企業的大量發展，可以面向特定的行業，將同一類型的小微企業組織起來，構建面向小微企業的共享服務中心。在這里共享服務中心就相當于企業內部一個獨立的中心，小微企業就相當于企業內部業務部門，他們之間通過一套明確的服務水平協議來約束對方。這樣的共享服務中心，可以提供很多方面的專業服務，包括財務管理、設計技術服務、人力資源管理、制造資源與車間管理服務、銷售與客戶服務、物料采購與存儲管理、法律事務服務等。
共享服務中心可以提供的各類資源形式包括：人員、場地、設備、材料、信息等。其中，人員服務，共享服務中心可以指定工作人員在一定的時間內為企業提供服務；信息服務，其內容涉及到銷售、采購、設計技術等；場地與設備，屬于硬件系統，共享服務中心可以以租借、租用模式向企業提供。
如圖3所示，共享服務中心組成框圖包含以下內容：共享服務中心可以面向特定的行業，將這些行業的不同企業的活動集中起來，并且面向小微企業的指定要求進行工作。共享服務中心聚焦于同一行業中的相同與相近內容，集中資源以實現共同的目標，同時可以對小微企業提供高質量的服務。
共享服務中心上的通用的服務模塊包括：人力資源共享服務中心提供全部與人力資源管理相關的工作。財務共享服務中心實現了企業內部多種財務流程合并在一個具體專屬的地點和相關平臺。
共享服務中心上的專用的服務模塊包括：設計技術共享服務、制造資源與車間管理共享服務、物料采購與存儲共享服務、銷售與客戶共享服務與其服務的行業相關聯。
在“互聯網+”背景下，傳統的各個行業都在進行互聯網化的變革，企業管理也必須實現互聯網化的變革創新。共享服務中心模式的出現，就是現代企業管理互聯網化轉變的需求。共享服務中心以一種創新的管理模式，以客戶服務和先進的企業文化為中心，促使企業在大的范圍內集中精力于其核心的競爭能力，從而使企業各部門創造更多的價值，提升企業效益。
創建共享服務組織，不管是以集中化或者虛擬化來實現共享服務，最終的目的都是相同的，也就是實現相關資源、專有知識等的分享，盡最大可能避免從一無所有的狀態開啟相關工作。最近幾年，天津市科委與天津市制造業信息化生產力促進中心建立了面向企業的公共服務平臺，可以在這些平臺的基礎上，通過聯系特定的行業的小微企業，選擇確定小微企業，建立這樣的共享服務中心，公共服務平臺可以向這樣的共享服務中心提供基于互聯網+的信息化支持手段。
四、互聯網+的企業共享服務中心與平臺的運營與管理
共享服務中心對于服務企業來講，是一種特殊的供應商，為小微企業提供它所缺乏的資源。同時，小微企業也因與網絡的密切聯系，在越來越多的使用互聯網資源的前提下，或多或少的也成為它的客戶之一。企業共享服務中心逐漸成為盈利機構，它是通過向小微企業提供服務來進行的。小微企業運營成本的降低也可以通過建立共享服務中心來實現。其中的人員成本是可觀的，中心通過專業的服務人員向小微企業提供服務，從而降低小微企業因為業務量變化帶來的人員的增加與減少需求。對于小微企業來講，通過將企業的一些繁瑣、重復性強的工作交給共享服務中心處理，這樣企業自身就能夠全身心投入于自己的核心業務當中。為了遏制在小微企業中出現執行偏差的錯誤，共享服務平臺隨之設置了一個合理的工作管理程序，使得客戶對小微企業有安全感和信任感[5]。
共享服務中心的安全與保密管理工作的實現。安全與保密管理肯定是小微企業所要關心的問題，也成為共享服務中心存在的劣勢。對于這樣的問題，共享服務中心要保守客戶的秘密，不向第三方透漏客戶的信息，建立這樣的誠信體系，首先進行制度上的保證。第二對于小微企業的核心內容，指定專門的人員負責，其他人員不可看到。同時，小微企業將自己的核心競爭內容由自己進行保護，從而保證自身的安全。
共享服務中心的建立與企業的發展這兩者之間的戰略方向要保持一致性，進而提升企業的核心競爭力。共享服務中心要對小微企業的業務流程進行流程再造，重新定義及整合核心流程。共享服務中心要成為小微企業業務伙伴，以專業的業務，具體地幫助小微企業創造更多價值，提升競爭力。建立共享服務中心，主要面對小微企業，成為“互聯網+”的管理模式，要對企業現有的各個方面進行較大的調整和改造。為確保共享服務戰略能夠徹底的開展和實施，企業領導高層的支持顯得尤為重要。共享服務中心的專業服務體現在各行各業的多種方面，如圖4：浪潮GSP平臺管理管理服務中心，其中有財務管理/平臺、業務管理/平臺、信息服務、數據管理、客戶服務等。
五、實施意義與結論
與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。
“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。
云起
作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。
伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。
實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。
中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。
復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：
1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。
2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。
3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。
正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。
陣痛
“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會。”陳虎說。
中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。
激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路。回過頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好。“事后總結，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間。”
也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。
更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。
效果
共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。
中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。
此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。
陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。
“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”
陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。
中國的簡柏特？
財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。
中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。
在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。
在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。
同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。
更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。
簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。
陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。
“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家。” 陳虎說。
這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。
第一階段是1999年至2003年,日本企業開始實施共享服務。實施的背景是90年代泡沫經濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務報表取代了個別財務報表,日本企業由重視母公司的效益,轉向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業務統一集中并進行標準化的共享服務備受關注。在這個時期,大多數實施企業處于摸索階段,所以關注的是間接部門的成本削減。同時,關于共享服務的定義、目的、組織形式、業務的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當的內容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務作為管理手法,對于日本企業來說已經成為一種常識,因此實施企業關注的是共享服務如何更有效率的運營,即共享服務中心如何為客戶提供更優質高效的服務。企業探討的內容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務等級協議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業務品質提高這兩個目標,因為業務品質提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業績評價;(4)員工的工作動力。
二、從三個特征看日本企業實施共享服務
由于開展共享服務需要設立共享服務中心,并對業務和人員進行變革,以下從業務、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業實施共享服務的現狀。
1、業務(1)集中化。日本共享服務的集中化具有如下三個特點。第一,根據園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業務進行集中,人事、總務、資金管理、采購、物流等領域的業務也集中到共享服務中心。第二,將大量制定了規則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業務進行集中。例如,會計分錄的錄入、應收應付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業不僅將日常業務集中于共享服務,也嘗試將專業性較強的業務、決策相關的業務進行集中。第三,日本企業不是一次性將各地分散的業務集中到共享服務中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術,對業務進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業務中,通過如下手段進行業務的改善:(1)采用電子信息技術。即原始單據(例如,收據、發票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網絡平臺在各事業部(或子公司)和共享服務中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務經理、主任、課長的審批,改進后統一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統自動審核通過。月末結算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發現的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業部(或子公司)對原始單據的保存。即原始單據集中寄送到共享服務中心,由共享服務中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統一保存到共享服務中心,也能夠防止舞弊的發生。
2、組織形式一般來說,共享服務中心有兩種組織形式,即設立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據小畑(2004)和澤田(2006),日本多數企業是將共享服務中心設立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優點:(1)能夠明確共享服務中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關注成本的削減、業務品質的提高,同時增強對顧客的服務意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據提供的各項服務制定價格,向各事業部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關注的只是部門費用是否超過預算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。
3、人員首先,日本企業充分考慮了員工的調動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業務流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業務的關鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業關注員工意識的變革,以便提高服務品質。第一,為了促使員工關注服務的質量,許多共享服務中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務的價格、內容、范圍等設定定量的目標,并進行評價。當業務品質較差,或者沒有完成時,共享服務中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務中心在發生服務質量方面的問題時,需要支付給客戶相當于服務價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業進行了顧客滿意度的調查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業普遍存在的問題在于共享服務中心集中的日常業務相對單調,容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業缺少專業水準的人才。對此,實施企業采取多種措施。例如,NTT集團共享服務中心的員工有改進業務流程的權利。又如,不少企業將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務和會計技能檢定)考試作為技術鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務士、理財規劃師等與業務相關的資格,給予獎勵金并進行表彰。
