發布時間：2022-06-09 18:33:12
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的組織管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
剛參加工作，他們滿懷信心，并下定決心在工作崗位上做出一番成就，希望獲得工作成就感，得到帶教教師及同事的認可，但由于缺乏工作經驗，應對應激狀況的能力差，往往事與愿違，容易遭受挫折，并出現強烈的應激反應[3]。1.5對自己的職業內涵認識不深刻新護士在將理論知識應用于臨床實踐的過程中，體會到的往往只是苦、臟、累，而且幾乎每天都重復著同樣的工作，既枯燥又無新鮮感，有時還遭到患者及其家屬的辱罵甚至毆打，覺得自己從事的工作讓人看不起，從而產生悲觀情緒，體會不到護士職業的深刻內涵及重要意義，對工作失去信心。
2.1強有力的教學支持系統
我院護理部設有專門的教學機構，由專人負責院內教學，包括培訓新上崗護士，制訂護理部各級各類人員的教學計劃，檢查各臨床科室教學計劃的制訂與落實，管理各培訓基地教學設施，管理各科室帶教教師及相關工作。
2.2雄厚的師資力量
我院現有主任護師3名，副主任護師23名，主管護師138名。護理部嚴格按照帶教教師準入制度，從護理人員信息資料庫中，選擇具有中級以上職稱、理論基礎扎實、臨床經驗豐富且有一定教學能力者擔任科室教學工作，并對其進行相應的培訓。科室護士長及教學人員共同承擔帶教教師的選拔、培訓工作。
2.3規范的教學基地
根據衛生部《中國護理事業發展規劃綱要（2005—2010年）》中“分步驟在重點臨床專科護理領域開展專業護士培訓”精神，我院成立了14個院內教學基地，專門負責臨床實習護士和新上崗護士臨床操作技能的訓練及考試。由于貼近臨床，實訓與教學并進，所以他們能盡快掌握各項操作技能，并熟練地應用于臨床護理工作中。
3對新上崗護士進行組織管理的實施方法
3.1制訂新上崗護士培訓計劃
（1）護理部根據以往培訓中存在的問題及臨床實際需要，制訂新上崗護士年內培訓計劃。計劃分兩部分實施，即崗前培訓和崗位培訓。計劃規定了明確的培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓方法及培訓地點，其中崗前培訓內容包括：醫院簡介、醫院組織體系、醫院文化建設、有關規章制度、法律法規、職業禮儀及行為規范、溝通技巧、崗位職責、護士工作與防護隔離。崗位培訓內容包括醫院培訓、科室培訓、個人自學3部分。（2）各臨床科室根據護理部的總體要求及新護士個人的成長計劃，結合專科特點，制訂出本科室年內護士培訓計劃。計劃中規定了明確的目標，具體的內容，詳細的分工，完善的考核標準。
3.2建立完善的考核體系
每一階段的培訓內容完成后，由培訓單位帶教教師及護士長負責考核。理論考試設有達標要求，操作技能設有評分標準，成績納入個人信息資料庫。3個月的臨床試用期滿后由科室負責人填寫《新上崗護士臨床實踐考核表》，考核內容包括：主動服務意識（10分），溝通能力（10分），完成工作能力（10分），協作精神（10分），綜合表現（20分），理論考試（20分），操作考核（20分）。評價標準：優秀（≥90分），良好（80~89分），合格（70~79分），不合格（＜70分）。根據考核成績，科室考評小組簽署考評意見。
3.3組織管理效果的評價
我院2011—2012年新上崗護士52名，2013年新上崗護士47名，經分析《新上崗護士臨床實踐考核表》，合格率分別為89%（平均成績>80分）和97%（平均成績>87分）。我們走訪這些新護士及其帶教教師，他們普遍認為采取組織管理后，教與學均有明確的目標，有利于新護士的成長。
4對新上崗護士進行組織管理的成效
4.1使新上崗護士明確了奮斗目標
新護士上崗后，希望很快被同事們接納，為此，他們充分發揮自己記憶力好、接受能力強的優勢，努力接受新事物、新知識。他們中間大部分人有極強的表現欲[3]，希望得到同行和帶教教師的認可，所以無論是在業務方面還是其他方面都盡量做到最好。組織管理方法幫他們制訂計劃，明確目標，規范言行，克服新上崗時無所適從的尷尬心態；同時，教師的嚴格帶教、定期考核貫穿于其計劃實施的全過程，從而加快了其成長的速度。
4.2提高了新護士的綜合素質
通過崗前培訓，新護士理解了職業道德的深刻內涵，對自己的人生觀和價值觀也有了正確的認識，對培養其誠實的品德、慎獨精神和高尚情操起到了促進作用。通過職業禮儀、行為規范、溝通技巧的學習，使新上崗護士注重自身修養；通過理論知識與操作技能的培訓，使其提高了業務素質；通過各項規章制度、操作規范的學習幫助其規范言行，從而提高綜合素質。
4.3增強了護士的歸屬感
由于護理部及各科室都對護士的成長很重視，促使他們在努力工作的過程中，對組織產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，使他們產生強烈的自我約束力和責任感，消除了自卑心理。
4.4為護士的職業生涯發展奠定了良好基礎
國內外學者對于民間非營利組織這個概念說法繁多，目前大致上有以下幾個名稱：慈善機構、非營利組織、第三部門、非政府組織等。這些名稱從不同方面反映出了民間非營利組織的各種特點，但是都不全面。美國研究民間組織的專家約翰•霍普金斯大學的萊斯特•薩拉蒙學者指出：這里并沒有一個特定的術語能夠將這一特殊組織準確的刻畫出來。簡單來說，非營利組織就是指不以營利為目的、不履行政府職能，主要為了開展各種公益性活動或者是互益性社會服務的獨立民間組織。美國財務會計準則委員在《財務會計概念公告》第四號《非營利組織財務報告的目標》中將非營利組織的特征主要歸為以下幾部分：（1）大部分資金來源于捐獻者，組織目的不是期望收到利益；（2）業務運營的目的不是以提供勞務或產品來換取同等利潤或同等利潤的等價物；（3）沒有明確規定的所有者權益以及沒有出售、轉讓或贖回的權利，組織清算或解散時不能憑借所有權分享一定份額的剩余資產。我國的非營利組織正在處于一個起步階段，并沒有一個權威的概念，但是大方向還是能夠確定的，即不以營利為目的的，從事各種社會公益性的活動，具有獨立法人地位的社會志愿服務組織。
二、非營利組織財務管理現狀
（一）民間非營利組織財務的特殊性
1、非營利組織的收入不穩定。
非營利組織的主要資金來源是社會各界公益人士的捐贈，政府撥款和基金會的收入等各種來源，但是總體上還是十分的不穩定，資金上的短缺讓非營利組織沒有足夠的能力實現社會公益目的，甚至連組織本身也無法繼續維持。
2、非營利組織不存在利潤指標。
非營利組織是為了實現社會使命而運營的，而不是以獲取利潤為目的的公益組織，雖然為了實現公益目的而進行社會服務也會收取一定的費用，但是收費水平很低甚至免費。所以在非營利組織財務中通常不會有利潤這一指標，這使得一定的投入能在多大程度上幫助組織實現目標也不確定。
3、民間非營利組織管理中權責不明確。
在非營利組織中，由于缺乏利潤等量化指標，使組織的管理人員難以就各種組織目的達成一致。由于民間非營利組織并不存在一個明確的考核標準，因而對各部門的權責就無法劃分得十分明確。
（二）非營利組織財務管理存在問題
1、首要問題是對財務管理的不重視。
大多數非營利組織管理者的觀念陳舊，他們認為非營利組織與企業是不同的，非營利組織應該是“只求付出不求回報”，沒有利潤也就沒有財務管理問題，只是以社會責任為目標，資金的使用效率低下，從而造成資源浪費。
2、資金不足的一大原因就是財務的透明度不夠。
非營利組織的資源提供者很難合法而有效地及時看到非營利組織的財務報告，無法確定他們所捐贈的物資是嚴格按照他們的意愿而使用。
3、渠道狹窄導致財務收入非常有限。
大多數非營利組織的財政主要來自于組織成員的會費，一些社會性的服務收入以及政府資助、社會資助等。但由于當前我國經濟分配結構還不是很完整，所以非營利組織收到的政府的資金收入有局限性，在靈活性和張力上還有不足，由此導致組織的財務管理出現問題。狹窄的財務收入渠道會對非營利組織的發展和工作開展產生巨大影響。
4、缺乏管理導致財務管理混亂。
當前許多非營利組織都存在財務管理混亂，特別是目前有許多已經演變成社會問題，例如紅十字會的郭美美事件等。紅十字會是一個發展時間較長，組織結構比較完整的非營利組織，但它也會出現財務問題，說明非營利組織缺乏較為正式并且嚴格的監管，尤其是像紅十字會、希望工程等由政府支持的、正規的非營利組織，更需要強力的監管和約束，否則長此以往會影響非營利組織在社會公眾心中的公信力。
三、非營利組織財務管理出現問題的成因
（一）缺少科學的財務管理制度。
非營利組織作為社會活動中的獨立法人，必須要從財務管理制度、會計制度和內控管理三個方面進行日常的財務活動。非營利組織的財務管理工作需要依法依規進行，作為組織內部財務管理依據的規章制度都包括：會計制度、財務制度、內部控制制度等。從法律和政府監管部門的角度看，我國的非營利組織還是缺少相關的法律和政策作為非營利組織財務管理的規范典型，對其財務流程也缺少明確規定。
（二）專業人才的缺失。
我國的民間非營利組織規模都相對較小，運行機制不完善，工作人員的福利待遇也較差，由于這些工作對于高素質的專業人員沒有吸引力，所以經常會發生財務人員由非專業人員代替。伴隨著人才缺失的后果是非營利組織的發展能力不足，組織的籌資能力降低，導致組織財務困難重重，難以持續發展。
（三）缺少嚴格的監督。
非營利組織作為社會第三部門，財務過程必須要在內部和外部兩個方面進行監督和管理。我國在內部監督方面的管理設施不夠健全，缺少項目審批和財務監督的環節。非營利組織的資金支出和使用，資產投資、收益與處置等重大財務活動，政府部門應該做出什么樣的監督，如何完成監督等均無詳細規定。
（四）資金利用效率低。
非營利組織對支出管理重視不夠，做事業不是很得力，從而導致了資金利用效率低，組織發展力度跟不上。經常出現相互擠占，相互挪用的情況；不能明確分配各項支出，手頭的項目不僅沒有做好并且別的項目也會受到影響。
四、非營利組織財務管理的對策
隨著我國社會經濟結構的不斷完善，我國的非營利組織不斷增多，但是我國的現有的非營利組織的財務管理制度還存在許多問題需要完善，所以我們要建立全面健全的財務管理制度，并且在非營利組織內部建立完善的控制體系，設立專門的監督機構，有效的對非營利組織的財務狀況進行管理以保護社會公眾的利益。
（一）從事經營活動，擴大自創收入。
為了實現非營利組織的可持續性發展，非營利組織在實現社會公益目標為主要業務活動的同時，也可以從事一些商業的經營活動，將獲取的利潤收入用于組織的發展壯大，也為了更好地向社會提供更好的服務做基礎。而且非營利組織所從事的經營活動必須是合法的，不會損害自己聲譽的商業活動，所盈利的經濟利益不能在組織內部分配，必須全部投入非營利活動。
（二）嚴格執行會計制度，建立健全的內部控制。
非營利組織要獲得健康持續發展，保障其社會公共責任的實現，就需要健全的制度和內部控制。首先應完善《民間非營利組織會計制度》、《社會團體登記管理條例》等，還要建立健全的專職或兼職工作人員行為準則、職業道德規范，使民間組織人員言行有章可循，有法可依。章程只是一種條文規定，要完善財務管理制度還需要加強實際的操作程序，即建立嚴格的內部控制系統。通過完善內部控制機制，掌握每一個職能部門、每一個業務環節，使組織資源得到最有效的利用，組織目標得到有效的實現。
（三）公開財務信息，提高信息透明度。
【論文摘要】：櫸樹具有較高的經濟、生態、景觀利用價值，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。利用組織培養技術對櫸樹進行快速繁殖是勢在必行的。文章對國內櫸樹組織培養研究進展概況進行了綜述，指出了櫸樹組織培養過程中存在的一些問題，提出了部分建議。
引言
櫸樹(Zelkovaschneideriana)，又叫大葉櫸，屬于榆科(Ulmaceae)櫸屬（ZelkovaSpach)。在我國，櫸樹主要分布于遼東半島至西南以東的廣大地區。櫸樹材質優良，是珍貴的硬闊葉樹種。櫸樹樹冠廣闊，樹形優美，葉色季相變化豐富，病蟲害少，又是重要的園林風景樹種。
櫸樹具有較高的經濟、生態、景觀利用價值，木材為珍貴用材，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。在《國家重點保護野生植物名錄》（第一批）中，櫸樹被列為國家二級重點保護的野生植物。
組織培養是優良樹木得以大量繁殖的有效方式。到目前為止,已對大量的林木樹種進行了組織培養的研究,少數樹種已進入到工廠化生產階段。在我國,桉樹和楊樹的快速繁殖技術已經用于工廠化生產,并產生了顯著的經濟效益。國內對櫸樹的研究主要是集中在栽培和生物學特性方面。據報道，目前國外只有日本福岡縣林業中心成功的進行了櫸樹的組織培養研究。在國內，金曉玲等對櫸樹的生物學特性和微繁技術進行了初步的研究，取得了一定的進展。
1.植物組織培養技術概況
植物組織培養技術是指在無菌條件下，將離體的植物器官、組織、細胞以及原生質體，在人工配制的環境里培養成完整的植株。植物組織培養的依據是植物細胞"全能性"及植物的"再生作用"。
1.1植物組織培養的用途
植物組織培養的用途可分為四大類：第一類是，利用植物組織培養技術可以對植物體進行體外無性快速繁殖（即微繁）；第二類是，大規模細胞培養可以用來生產次生代謝物質；第三類是，用于育種，如花藥、花粉培養產生單倍體，胚乳培養產生三倍體，胚培養挽救雜種胚，原生質體培養進行體細胞雜交等；第四類是，用于理論研究，如將植物組織培養應用于植物生理學、病理學、胚胎學、細胞與分子生物學等的研究。
1.2植物組織培養的基本過程
1.2.1外植體材料的選取
對大多數種子植物來說，莖尖是最好的部位，但往往受到材料來源的限制，為此莖段也得到了徹底的應用，而葉片的培養利用更為普遍，材料來源也較豐富。子葉和下胚軸的培養對于難培養的植物很有效。
選材時應注意選取帶菌少、生長時間短、生長旺盛的材料，還應注意取材的時期。大多數植物應在生長開始的季節進行采樣，生長末期或休眠期的外植體對誘導反應遲飩。
1.2.2材料的滅菌處理
從田間或溫室等地切取材料時，應選擇健壯無病蟲母株，取幼嫩、分生能力強的部位，以利生長。
取來的材料雖經選擇，外部總還有不少雜菌。為此，接種前應進行表面滅菌。經過表面滅菌的材料，用無菌濾紙將水吸掉，再用解剖刀切取所需部位，然后將材料接種到培養基上。
1.2.3脫分化階段
將培養好的無菌材料接種到誘導培養基中進行培養。在此階段中，可根據不同的需要，接種到不同的培養基上，可以進行愈傷組織、不定芽等的誘導，從而進行不同途徑的培養。
誘導培養基一般選MS培養基作為基本培養基，再配合一定比例的細胞分裂素和生長素。
1.2.4分化階段
此階段是將脫分化階段產生的愈傷組織或不定芽，接種到誘導分化培養基上，誘導分化。
誘導分化階段仍以MS作為基本培養基，再加入一定的激素配制。
1.2.5壯苗生根
將分化階段產生的大芽接種到合適的壯苗培養基中，便可長成健壯的無根苗了。健壯的無根苗長成后，將其轉入生根培養基中。生根培養基多以1/2MS培養基作為基本培養基，再配合一定比例的激素進行配制。
1.2.6移栽
生根苗的移栽是組織培養育苗的重要一環，只有移栽成活才能達到快速育苗的目的。
為此，將已生根的瓶苗移出進行煉苗，應注意調控光線與溫度。煉苗結束后，將其移栽到保水、透氣性好的基質或苗床土中。
2.植物組織培養技術在林木中的應用
利用植物組織培養技術，在林木中的應用主要有:優良遺傳材料的快速繁殖(良種快繁)；脫毒良種苗的培養和無病毒苗的大量繁殖:主要利用莖尖培養以脫除病毒。
到目前為止，已有大量的林木樹種進行了組織培養的研究。據不完全統計，通過器官發生和體細胞胚發生途徑獲得再生植株的闊葉樹己有22屬120種，針葉樹有12屬63種。桉樹和楊樹的快速繁殖技術已經用于工廠化生產，并產生了顯著的經濟效益。但從總體上看，研究主要集中的少數幾個屬，如闊葉樹中，桉屬、楊樹屬、金合歡屬和泡桐就有95種，約占80%；針葉樹則主要集中在杉屬和松屬，約占81%。
3.我國櫸樹組織培養的研究進展
國內對櫸樹的研究主要集中在栽培和生物學特性方面。傅松玲、鄭興林研究了皖東石灰巖山地榆科樹種的生理特性[11]，曾勝虞、李淑琴等研究了櫸樹豐產育苗的方法和技術要點[12]，張立軍、周麗君等研究大葉櫸人工栽培技術，劉德良、曾松青等先后研究了櫸樹扦插繁殖實驗[，周文明等研究了櫸樹大樹移栽技術，黃利斌等研究了櫸樹半同胞家系苗期性狀變異的研究，趙旺兔等對櫸樹木材的發育解剖學進行了一系列的研究。但較系統和更深層次的研究報道卻很少。在櫸樹組織培養方面的研究，只有金曉玲等做了一些初步的研究。
目前，從國內的研究現狀我們可以看出，對櫸樹的研究大部分是圍繞著櫸樹的栽培進行的，其他方面的研究較少且不深入，特別是組織培養的研究，仍處于初級階段。
為了解決櫸樹資源瀕危的現狀，利用植物組織培養進行櫸樹的快速繁殖，提供大量優良無性系苗木是勢在必行的。
植物組織培養獲得器官再生苗有兩條途徑：一是，外植體通過器官發生途徑直接誘導形成不定芽或側芽，再通過誘導生根而成苗；另一種是，外植體先脫分化誘導愈傷組織，然后由愈傷組織分化形成再生植株[21]。
目前，國內只有金曉玲等通過以上兩種途徑對櫸樹的組織培養技術進行了一定的研究。
金曉玲等在大葉櫸愈傷組織的誘導中發現，外植體的來源、培養基的種類、激素的種類和體積質量、光照等因素都直接影響著愈傷組織的數量和質量，而愈傷組織的數量和質量又直接影響不定芽、不定根的分化和增殖速度[22]。
在器官發生途徑方面，金曉玲等以櫸樹的莖尖作為實驗材料，對不定芽的誘導、增殖以及生根進行了研究[23]。研究發現，植物激素的種類和濃度對櫸樹莖尖不定芽的分化和誘導生根有重要影響。細胞分裂素BA，生長素NAA適合櫸樹莖尖不定芽的分化；生長素IBA對誘導櫸樹小苗生根有一定效果[23]。
4.問題與討論
到目前為止，櫸樹的組織培養的基礎性研究已經取得了一定的進展，但仍然存在許多問題。
在櫸樹的組織培養過程中，通過誘導愈傷組織途徑進行植株再生，效果并不十分理想。在誘導愈傷過程中，褐化現象較為嚴重，添加抗氧化劑后，仍會出現輕度褐變，并不能完全抑制褐變的產生。
在櫸樹莖尖培養過程中，以MS作為基本培養基，容易產生缺氮的癥狀，并且枯死率較高，不定芽的誘導率也不高。
現階段，對櫸樹的研究還僅限于實驗室階段，并且還有很多問題沒有解決，還未真正投入到工廠化生產中。因為林木的組織培養在實際生產中的應用仍然受到很多的限制。主要的原因有兩個，一是林木的生長速度較慢，次生代謝產物積累多，在組織培養過程中常常會出現褐化和玻璃化現象。二是植物組織培養再生植株的有效率偏低，使得繁殖技術難以滿足實際生產的需求[24，25]。
櫸樹的生物學特性決定了它的生長速度較慢，直接獲得外植體比較困難，污染率也不容易控制。若以種子作為外植體，可能會有一定的優勢，這將成為我們下一步要進行的探索研究。
櫸樹的組織培養可以為櫸樹遺傳改良和選育優良新品種提供技術基礎，還可以為保護櫸樹資源提供新的研究思路和技術。但是在研究過程中還有許多問題亟待解決，針對這些問題，我們接下來要進行以下研究：
首先，我們要針對愈傷組織的分化成不定芽的效率不高的問題，繼續篩選發掘更合適的培養基和誘導方法。
其次，對于在MS培養基上進行不定芽誘導過程中出現的缺氮現象，要進行基本培養基的改良，或是找到一種合適的處理方法，緩解這種現象的產生，提高成活率。
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在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業國際化發展的層次
面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。
國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。
第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。
企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經驗、處于較高國際化層次的歐美企業在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業等形式，培育相應的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現代經濟環境中國際企業發展現狀，對于我國企業的國際化發展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩扎穩打地開展跨國經營活動；另一方面，信息技術快速發展為我國一些企業迅速提高企業組織能力、實現跨國經營的跨躍式發展提供了良好的契機。
參考文獻：
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人事管理是國有企業改革中的重要一環，文章結合自身的工作實踐，對當前國有企業人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉變觀念、結合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統才能改變這些弊端。
關鍵詞：
國有企業；人事管理；人力資源
目前，我國國有企業還沒有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業發展戰略之間依舊處于脫節狀態。國有企業人事管理的自主性在市場經濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國有企業組織人事管理問題
1.1人事管理觀念與時代不符
目前，國有企業大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業未來的發展戰略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業在人事管理上面要有前瞻性。國有企業人事管理在企業的招聘、調配、晉升上發揮了很大的優勢，但主要是為員工發工資而設置的，沒有將企業的發展戰略作為服務的前提。因而，國有企業人事管理的觀念要與企業發展戰略結合起來，快速實現員工自我價值與企業之間的價值教化，促使人事管理發揮直接的導向作用，將人事管理上升到時代戰略目標上來。
1.2人力資源結構配置不合理
國有企業組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業基礎的操作性人才嚴重不足，最終導致人力資源結構的不合理。若高端研究成員對企業的生產不適用，忽略高成本的引進費用，生產力不能及時轉化必然導致企業資源的白白浪費。國有企業組織的人事管理重心應該傾向于企業所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業研究能力于技能人才流失的現象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國有企業還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業員工的工資收入與企業的經濟效益之間沒有任何的關聯，企業的業績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風混飯吃。
1.4人事管理系統的不健全
國有企業的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發。人事管理想發揮自己的效能，必須使整個企業的各個部門能夠相互協調一致，但事實上恰恰相反，企業的分離改革會造成企業整體系統的破壞。比如有的國有企業試圖通過對技術人員與操作人員的分開培訓達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統職責依舊。
2國有企業組織人事管理對策研究
2.1轉變觀念，完善人才競爭機制
企業的文化建設對于企業的發展來說是至關重要的，它是企業在長期的發展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業持續發展的精神動力。國有企業的歷史悠久，傳統文化應該尊重，企業管理者應該尋求傳統文化與現代文化的結合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養員工的工作態度，增強其歸屬感。國有企業的招聘要建立科學合理的機制，避免的現象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業崗位，有能力的企業員工。對于現有的員工要多給他們一些學習培訓的機會，提高其工作效率與專業能力，真正適應不斷發展中的國有企業的工作。國有企業的人事管理要以人的理念為根本，調動全員參與的積極性，只有企業人才隊伍素質整體全面上升，才能在未來的企業競爭中找到一席之地。
2.2因地制宜，規劃人力資源系統
人事管理是企業的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內容自然是動態的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規劃。企業人事的管理者參與人力資源管理制度的規定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發達國家的人力資源管理經驗不應該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發達國家之間的國情不一樣，即便是國內，也不應該一刀切，要考慮到每個地區的經濟發展水平，同一個地區還要根據企業內部的具體情況。如保定地區的國有企業都是國資企業，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機制、考核機制
完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業應當重視考評的地位，對全體員工進行全面考評，根據考評的結果，對相關人員進行獎懲、培訓、懲罰、調整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質與技能，從而完善國有企業人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業要依據員工的實際工作情況，結合公司的發展狀態，對每個員工的工作質量進行科學判斷。效率為先、兼顧公平是企業積極倡導的分配理念，但企業的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優先不可能將公平完全棄之一邊，要開發多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現代化的人事管理系統
國有企業的人事管理制度的建立需要現代人事管理系統的支持，現代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業改革中的重要環節。現代化的人事管理系統，就是現代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業的發展注入新鮮的血液。企業的領導要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環節中去，循序漸進，讓現代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現現代化人事管理制度的成功轉型。國有企業現代化人事管理系統的建立對于企業未來發展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業經濟的平穩增長，是企業人事改革中的必然選擇。
3總結
科學合理的人事管理制度能夠為企業帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業未來戰略目標的實現提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽泉煤業（集團）有限責任公司房地產管理中心
參考文獻：
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伴隨著經濟、技術的發展，各組織間的競爭日趨激烈，在充滿競爭的動態環境中，挑戰與機遇并存，正如Choppin所說：“無論是技術的發展，還是組織形式的變化，21世紀上半葉的真正挑戰將是對動態變化的成功管理。”“許多第三世界國家依靠大量的、未受過良好教育的人來促進經濟的發展，必將導致生活標準的相對降低，任何組織試圖利用未受教育的勞動力，采用降低工資的經濟方式參與競爭，都注定是要失敗的。”各國政府為在激烈的競爭中生存，并不斷追求卓越，保持競爭優勢，首先要營造主動學習的氛圍；其次，要把教育過程作為個人與組織終身學習的過程，對外部變化的調整及適應只有通過不斷地學習來實現。全球化進程的推進與中國入世過渡期的逐漸減少使得我國政府建立學習型組織成為當前的迫切要求。全球化進程的推進使得建立學習型組織勢在必行
20世紀90年代以后，全球化進程明顯加快，已成為當代世界經濟最突出的特征，傳統的行政觀念已無法適應“市場化”時代的變化，政府在行政觀念上要作出適應新的“時代”調整，即由傳統的行政向學習性管理觀念進行轉變。政府在面對“全球性”市場時所應作出的調整，應是用管理中的學習理念來改造傳統的行政理念。重要的是依據政府活動環境的變化不斷調整政府的行為，提高政府的運行效率。簡言之，就是政府官員要實現從“官僚理念”向“學習理念”、“經營理念”、“責任理念”的轉變，即改變原來那種只強調政策的執行而忽視大量資源投入后所產生的實際結果的狀況。如今，在世界各國政府對市場經濟產生認同的情況下，對建立學習型政府的必要性也形成了一種廣泛共識。“全球性市場”時代要求對官僚體制的政府在結構上作出重大改革，以適應社會的動態發展變化。社會生活節奏的緩慢是官僚體制得以生存和發展的基本條件之一。在這種條件下官僚政府利用其層次系統的權威和功能使大規模的復雜任務得以有效完成。但進入80年代后期以后，全球信息、知識以無與倫比的速度擴展開來，社會生活的需求也日益多樣化，而傳統的官僚政府體制嚴格的層次架構使之無法對社會的動態變化作出靈活的快速反應。官僚政府體制的滯呆性主要體現在兩個方面：一是決策的時宜性差。這是因為官僚體制的政府在對大量信息進行處理的流程經常出現阻塞，從而使決策層不能作出及時決策，影響了對各種社會問題的及時處理。二是官僚體制的政府在提供社會服務方面不能實現資源的優化配置。由于資源使用的決策權與資源使用的執行權呈現分離狀況，因此就出現了有資源配置決策權的卻不了解社會需求的動態變化，而決策的執行者雖了解社會的動態需求變化卻又沒有資源配置的決策權。出于解決上述兩方面的問題，增強政府對社會需求變化的敏感度，對官僚體制政府進行改革、建立學習型政府的必要性顯得日益突出。中國加入WTO后要求建立學習型政府組織
中國入世，首先是政府入世，是公務員的觀念、素質和能力要入世。入世對我國最大的挑戰，是對政府職能、行政體制和管理方式的挑戰。我國入世后，中央政府和地方政府將主要承擔三大職責：第一，我國政府必須保證WTO規則在全國范圍內的統一實施。第二，我國政府必須保證管理經濟行為的公開、透明。第三，我國政府必須保證公民、法人和其他組織對其實施的管理經濟的行為有向法院提起司法審查的權利。為了保證我國政府入世后能全面履行上述三大職責和相關承諾，我們必須轉變政府職能和觀念，改革行政體制和方法，推進依法行政，建設法治政府，建立學習型政府。首先，要建立有限權力政府，從而在權力的源頭上最大限度地控制行政權的惟我獨尊，切斷行政權的無處不在，限制行政權的無所不管，轉化行政權的無所不能。其次，要建立遵循正當程序政府，具體表現為必須遵循以下三個原則：平等原則、公開原則和公正原則。再次，要建立責任政府。責任是法律的生命，政府責任是法律責任的主導方面。沒有政府責任，行政權的運行就沒有制約，公民權的行使就沒有保障，違法行政就不可能受到追究，依法行政就不可能真正推進。我國入世以后在發展市場經濟的過程中，必須實現公民從義務本位向權利本位、政府從權力本位向責任本位的深刻轉變，保證政府始終對人民負責，對人民制定的法律負責，建立社會主義的新型責任政府。最后，要真正認識到建立學習型政府是實現以上目標的根本途徑。建立學習型政府組織的基本要素
在學習組織中，組織學習的內容不僅包括而且遠遠超過學校教育的內容，在建立學習組織的過程中，應注重如下基本要素。
1、結構化的培訓過程：結構化的學習在發展初期是非常重要的，應該同工作緊密結合起來，培訓應該與改進小組的工作要求相一致，在這里，教育和文化的作用是非常重要的，它將有利于組織對動態變化做出快速響應。
2、結構化的信息過程：事實上，用結構化的方式傳授知識和技能，必須在掌握外部變化信息和內部變化信息的基礎之上進行，這也是開發組織策略所必需的。3、過程管理：只有把學到的知識應用于實踐之中，才能體現出知識的價值，過程管理的實踐遠遠超過任何培訓，引入具有交叉功能的過程管理的內容是十分必要的，如若不具有關于過程的全面知識，改進組織是不可能的。
4、改進小組：團隊是連續改進和連續學習的核心，由此引起的比、學、趕、幫、超的學習熱情將是組織實現最終目標的關鍵，因此，改進小組是教育過程中的基本要素。在結構化的連續學習過程中，改進小組不再是非正式組織，而是必要的管理工具，有效的改進總離不開改進小組的貢獻和支持。
(一)行業協會發展狀況
行業協會是一種主要由會員自發成立的會員制的、在市場中開展活動的、以行業為標識的、非營利性的、非政府的、互益性的社會組織。由于行業協會具有行政依附性強的特點,相比其他中介組織,行業協會發展更快速,特別是一大批由政府職能部門演變而來的行業協會成為了行業協會的典型代表。為適應形勢發展的需要,新興的行業協會也得到不斷發展,業務領域不斷擴大,在市場經濟建設中的地位越來越突出。這些行業性社團為企業提供服務、開拓市場,促進企業的經營管理和技術進步,為政府決策提供依據,協助進行行業管理等方面做了大量的工作。
(二)中介組織發展現狀
中介組織是政府與社會、企業之間的橋梁和紐帶,其發展狀況如何是衡量市場經濟是否完善的一個重要標志。20世紀70年代末至80年代初,隨著商品經濟的發展,會計師事務所、律師事務所等一些五六十年代曾經消失的社會中介組織重新崛起。90年代以后,隨著社會主義市場經濟新體制的建立,各類社會中介組織也取得了長足的發展,社會中介組織的規模擴大、質量提高、影響力增強。特別是近年來,為適應加入世貿組織的需要,各級政府加大了對中介組織的改制脫鉤和整頓發展工作力度,中介組織的規范化、法制化水平得到較大提高,中介管理體制改革取得一定成效。1999年國家制定《中介服務收費管理辦法》后，各地先后制定了會計師事務所、律師事務所、公證服務、司法鑒定、勞動力市場、人才交流服務、擔保等一系列中介服務收費管理辦法，明確了收費原則，如自愿委托原則、服務有償原則、簽訂書面委托協議原則和無明確具體的服務內容不得收費的原則等，實行了服務價格登記制度，并參加物價部門組織的年度檢審。同時，開展了中介服務收費清理整頓和監督檢查，查處價格違法行為，有效地規范了中介服務收費秩序。
二、存在的問題
1、行業協會作用發揮不夠
多數產業經濟類協會未完全發揮在組織生產，推廣先進技術、共同開拓市場方面的作用，活動開展較少，缺乏主動性、目的性。學術事業類、文藝類、獎勵基金類協會工作開展較正常。維權類協會開展維權行動較少，作用發揮不夠。
2、公正獨立的地位不明顯
不少協會、中介機構特別是公證類中介機構是政府機構職能轉變的產物，與有關主管部門有著千絲萬縷的聯系，要么是隸屬關系，要么存在利益關系，例如工商的個協、消協、咨詢服務中心等等。這類協會、中介機構負責人多為主管部門的分管領導，有的甚至連財務人員也是由主管部門指派，業務收入由主管部門“一支筆”審批。這樣的中介機構缺乏獨立性、公正性和競爭性。在這種情況下，中介機構借助主管部門的影響力包攬了有關方面的全部業務，部門壟斷現象比較嚴重，而這種壟斷防礙了市場經濟的公平競爭，阻礙了具有公正獨立法人地位中介機構的出現，影響了中介機構的健康發展。
3、中介服務和收費標準不規范
有的的行業主管部門從局部利益出發，利用部門權力優勢，通過成立附屬于部門性質的協會，以收取會費、捐贈之名，行亂收費之實，把行業協會作為本部門籌措經費的平臺。由于不少中介機構不是依靠市場生存，而是依附于部門權力，指定服務，一些獨家經營性的服務項目或壟斷性行業的服務項目收費標準高，收費名目多，隨意性大，存在強制或變相強制提供服務和收費情況，存在超范圍服務及收費的情況。相當部分服務項目和收費標準帶計劃經濟痕跡，從市場經濟建設和廉政角度講不適應形勢。
4、監督管理職能不到位
多數行業主管部門本身就是行業協會的發起者、組織者，這種“既是運動員，又當裁判員”的行業主管單位，難以對行業協會實施有效的監督管理。行業協會和中介機構登記管理機關，只是注重審批登記和年檢驗證，而對其是否按有關規定規范運作，很少進行監督檢查、跟蹤問效。協會和中介機構形式多樣，種類繁多，涉及面廣，客觀上造成了監督管理的困難，有些中介機構既沒有固定人員，又沒有固定場所，也無財務帳目，有些中介機構從業人員無執業資格或借用別人的資質，憑一張廣告，一個電話，或一個簡易的招牌從事中介活動，一旦出現問題，顧客的合法權益將得不到有效保障。
5、自律意識不強
有的中介機構缺乏職業道德，不按行業規則辦事，所有的經營活動都以盈利最大化為目標，在利益的驅動下，只要賺錢，什么都干，虛假評估，缺乏誠信，喪失了客觀公正的立場，損害了市場中介機構的形象和聲譽。
三、幾點建議與對策
規范行業協會、市場中介組織服務和收費行為，促進行業協會和中介機構的健康發展，需要行業的自律，更需要工商管理、紀檢監察等部門的教育、管理和監督。筆者認為應針對出現的問題，從以下幾個方面加強管理和完善。
（一）改革管理體制，加強規范管理
一是歸口管理中介機構和行業協會。各省（市）政府應指定一家綜合經濟部門設置專門機構進行統一管理，克服當前各自為政的局面。當前公開、公正、公平的原則遠未形成，所謂中介服務市場競爭激烈實質上只是政府各部門之間權力和壟斷地位的角逐，形成了各政府部門按照行政職責劃分中介服務，中介機構為這些政府部門創收的中介服務市場的局面。而政府部門的機構改革更加劇了這種中介服務機構之間的競爭。二是理順管理關系。重點是加快“政會分開、政企分開”的改革步伐，推動“官辦”中介脫鉤改制，割斷其與政府部門的經濟聯系，徹底解決行政人員在中介機構兼職的問題，使中介服務真正成為建立在供需雙方自愿基礎之上的，符合市場交易規則的活動，中介機構真正成為自主經營、平等競爭的經濟實體。三是加強對隸屬于行政機關的各類協會的管理。行政機關的領導不應在協會中任職，協會的人員不應享受行政機關的待遇。
（二）加強制度建設，健全法律保障
一是實行登記核準制度。中介組織必須依法設立，依照有關法律、法規、規章從事業務活動。市場中介組織的設立要實行登記核準制度，應當向所在地工商行政管理部門申請設立登記，未辦理登記的不得從事中介活動。法律、法規有明文規定的，市場中介組織必須在取得中介資格證書和中介備案證書后，方可從事中介活動。中介組織應當在其營業場所明顯位置公開懸掛工商營業執照、稅務登記證、行業自律規定以及法律法規規定的必須公開的有關材料，接受社會和群眾監督。二是嚴格市場準入制度。工商管理及行業業務主管部門要依照法律法規規定的條件，嚴格中介組織登記審核制度，從源頭上把好中介組織執業準入和人員素質關，促使中介組織自覺加強自身建設，提高資質等級，又堅持公開、公平、公正的原則，讓所有符合市場準入條件、愿意參與市場公平競爭的中介組織能夠進入中介機構庫，共同參與競爭。三是健全公開運作制度。健全中介機構產生制度，做到公開、公平、公正。建設工程、政府采購等市場活動過程中，中介組織和評估專家的選擇應從相關的機構庫和專家庫中采取隨機抽取的辦法產生，產權交易中的拍賣機構實行公開競價的辦法產生，切實杜絕人為操作和干預；建立中介公示制度，相關部門要將各個市場化配置項目對機構的等級要求、確定的機構名稱以及中介組織收費情況、過程的信息、結果等在相關媒體上進行公示，促進行為“陽光作業”。
（三）完善服務項目，規范收費行為
一是完善服務項目。由省一級統籌安排相關職能部門對中介機構服務項目和收費標準進行修訂和完善。對明顯帶有計劃經濟痕跡，明顯帶有部門利益痕跡，不利于優化發展環境的服務項目，該撤銷的撤銷，該歸并的歸并，從政策上盡量減少行政許可的前置中介服務要求。對就業服務、人才服務等明顯帶有民生性質的中介服務納入公共政務系統無償提供。二是加快中介組織立法步伐。國家應盡快制定《中介組織法》，從宏觀上對中介機構的地位、性質、功能、資格確認程序以及權利義務、法律責任、違法處理等問題作出明確規定。根據《中介組織法》，修訂、制訂《中介服務價格管理辦法》。現行的《中介服務收費管理辦法》最大的問題是，將中介服務收費劃分為兩大塊，并將根據法律、法規規定代行政府職能強制實施具有壟斷的仲裁、認證、檢驗、鑒定收費排除在中介服務收費之外，按行政事業性收費管理，人為地割裂中介服務收費管理體系，中介服務“不中介”由此而生。建議將《中介服務收費管理辦法》更名為《中介服務價格管理辦法》，形成統一的、規范的中介服務價格管理體系。三是建立中介服務收費管理體系。中央一級主要負責中介服務收費管理法規、重要政策的制訂和調整，對極少數帶有強制性和壟斷性的中介服務收費，以及跨省市服務且服務成本地域差別較小的，實行統一管理和協調。省一級主要負責組織監督中介服務收費法規、政策的貫徹執行，制定本省中介服務行業收費管理規章和制度，審批、協調和調整大部分委托性中介服務收費標準，并向中央提供或反饋中介服務收費執行情況等有關資料，提供改進管理的建議。
市、縣物價部門除負責上級收費法規、政策的貫徹執行外，也應有權制定少數新興的區域性強、服務成本差異較大和當地特有的中介服務收費標準，研究制定競爭性中介服務收費管理實施細則，堅持開展經常性的中介服務收費監督檢查，并向省級提供或反饋中介服務收費執行情況。四是明確中介服務收費原則。中介服務收費應堅持以下原則：一是委托者付費原則。中介機構接受國家機關委托對企業或其它單位進行年審、檢驗、評估等，其費用由國家機關支付，不得向被檢驗、年審、評估單位收取，國家機關將不再把本職工作委托給下屬中介服務機構，中介機構只能依靠自身實力提高服務質量招攬生意。二是按完全成本加稅金加風險金定價原則。公益按部分運行成本定價，公用事業按完全運行成本定價，價格中均不包括投資成本在內。而中介服務價格則應按完全成本定價，既包括運行成本，也包括投資折舊和風險金。中介機構的簡單再生產、擴大再生產資金均須從服務收費中支付。三是非營利原則。中介服務機構與經營機構不同，不僅要提供有償服務，更要承擔一定的社會義務。四是區別定價原則。從中介服務分類可知，中介服務是一個龐大的體系，從事不同行業的中介服務，其服務性質、成本支出差異很大，不宜籠統定價，應根據不同行業特點制定相應的作價原則和管理辦法。
（四）加強行業自律，發揮約束作用
一是建立行業協會。業務主管部門要牽頭引導市場中介組織建立相應的行業協會，業務主管部門要注意加強引導，并扶持行業協會發展。二要健全行業行為準則。行業協會應當根據國家法律、法規、規章，制定行規公約、行業質量規范和服務標準，規范會員單位的內部運行機制和執業行為，監督會員單位依法誠信經營。組織專業人員制定行業行為規范、行業自律等規章制度，明確職業技術標準、職業準則和紀律、執業資質以及從業人員資格要求等，指導本行業市場中介組織的發展。要加強會員職業道德教育和業務培訓，提高從業人員的思想素質和業務水平。三要建立同業互查機制。行業協會應定期組織人員，對業內中介組織執業資質、執業環境、執業質量和遵守國家法律法規情況開展同業互查，促進同行業不斷規范執業行為，切實提高執業質量。四要實行行業業務報備。中介組織承接業務應報行業協會備案，并定期向行業協會報告工作，便于行業協會掌握動態，及時發現和制止各種以不正當手段爭攬業務的行為。五要嚴格行業自律規范。行業協會應當掌握本行業市場中介組織及執業人員執業情況，對違反行業協會章程或行規行約、損害行業整體形象的會員，要按照行業協會章程的規定，采取相應的行業自律措施；對行業內違法經營的市場中介組織，應建議并協助政府有關部門予以查處，及時將查處情況在協會內通報。
1新競爭環境對企業組織結構的新要求
當前,世界范圍內新技術革命帶給企業一個動蕩的、激烈競爭而又復雜多變的社會環境。建立在工業化生產方式之上的分工與協作的組織結構也逐漸失去了競爭優勢,新競爭環境對企業組織結構提出了新的要求。
1.1快速反應
在傳統的企業管理理論中,產品的質量、成本是企業運營的重要因素,而時間常被置于次要的位置。許多的企業決策者認為,億最低的成本為顧客提供最高價值是獲取競爭優勢的最佳方式,因此很少考慮企業生產經營的時間消耗和提高系統的全面應變能力。而在以“變”為特征的信息時代,與質量成本相比,時間逐漸成為同等重要,甚至更為重要的競爭力指標。美國學者喬治•斯托克在研究了日本企業20世紀50年代的持續成功之后,認識到時間是繼成本之后的又一個競爭優勢來源,進而提出了基于時間競爭(Time2Based2Competition,TBC)的概念,強調組織在快速反應能力的基礎上建立競爭優勢[1～3]。那些能夠對外部環境變化快速做出反應的企業首先要對組織結構進行變革,使各個運作單元能以最高的速度執行各項作業,并在必要時,快速做出調整去完成新的工作任務。
1.2靈活運作企業組織結構
根據企業戰略和競爭發展的需求,能夠及時進行調整,即時適應,而不像傳統企業那樣,以職能領域劃分組織內的部門或單位,職能領域之間的交接是緩慢的、易出錯的。新型組織結構用靈活組合的工作小組代替固定的職能結構,靈活組建的工作小組能夠獨立完成價值創造過程,盡量避免將工作移交給其他部門,以及在交接過程中出現延遲與誤解,以最快的速度滿足顧客的需要。
1.3動態邊界
動態是指組織結構具有可塑性,能夠隨市場與競爭的需要及時調整結構類型與組織效能。“戰略缺口理論”認為,任何組織都不可能長期擁有所有關鍵性資源,企業之間存在著天然的相互依賴關系。借助于互聯網,企業可以建立全球的動態協作關系來彌補戰略資源缺口,保持自身的活力和市場競爭力[2,4]。同時,企業的組織邊界也更加模糊,組織彈性不斷提高。在信息化技術廣泛應用的企業中,除掌握核心技術、核心資源的關鍵部門外,采用業務外包,可以削減其他不必要的部門與人員,使企業規模更小,組織邊界更模糊,以靈活變化的組織結構去適應外部環境和全球化市場的快速變化。
1.4自我創新
當組織結構體系不再適應社會環境變化,或者一個企業因長期成功而因循守舊,寄希望于將過去的成功經驗帶入新產品研發和市場開拓中時,企業就會在新的市場競爭中落敗,因此,組織必須有一種自我否定、自我變革與創新的動力。企業要建立起這種高度自律的機制,就必須充分放權。權力下放到基層———工作團隊,這些團隊是以項目或產品為中心的自我管理組織,他們有產品開發、生產、營銷等決策權,只有小型團隊直接面對市場用戶,組織才有快速的適應能力。面臨外部環境的劇烈變化時,工作團隊能夠自動調整,沒有向上級匯報再等批復的時間間隔,能快速反應以適應環境。
2合攏管理思想
企業認識到要改變運作模式以即時適應環境,于是采取授權管理,公司授予個人和小組以完全的責任和權力為顧客服務。遺憾的是,如果沒有基礎牢固的道德秩序和管理遠見,授權就會在各個小組和部門之間產生競爭而不是合作。如果各個小組或部門獨立行動,整個公司將由于內部的競爭而變得癱瘓。因此,一種新的即時適應型管理方法應運而生———合攏管理(holonicmanagement)。“合攏”一詞是由NEC公司的TaroNawa創造的,用來描述NEC公司在21世紀的前景。他把兩個希臘字合并,一個是holos,意思是整體,另一個是on,意思是單個。Nawa描述此詞:“holon是單個,同時它又是整體。”換言之,holon是整體中的整體。即時適應型公司把員工和小組與其組織的關系看作是合攏,即在組織整體中的完整和獨立的整體[1]。合攏管理的思想包含以下三層涵義。
2.1合攏個體獨立運作
合攏管理給予員工、小組或團隊權力和責任去獨立完成為客戶服務的工作,容許每個人釋放他們的創造力以滿足面臨的商業挑戰。合攏個體本身具備較強的柔性,當環境發生變化時,有足夠的能力獨立應對變化,為客戶創造價值,即時適應環境,以使企業長期在競爭中立于不敗之地。
2.2組織全面協調
與授權不同,合攏管理把公司的前景作為最高優先,確保個體的單獨行動有很好的配合,以符合公司的愿景。用這種方法,組織的每個小部分都是一個整體或合攏體,他們能得到整個組織的全部知識、前景和資源,他們即是組織整體中的整體。
2.3堅定的目標和信任體制
即時適應的能力取決于兩個關鍵核心能力。第一是堅定的目標,指企業的價值觀和愿景。只有當組織成員都清楚并認同這個目標時,才能保證個體努力方向的一致性;第二是在公司和其員工之間堅實的信任基礎,即時適應的實質是信任和自由[5]。即時適應型公司信任其員工,授權員工代表公司做出決定。堅定一致的目標和牢固樹立的信任機制,容許即時適應型公本論文由整理提供司放心地給予員工獨立決策的權力,承擔責任、處理信息、并代表整個組織行動。缺乏這種價值觀的組織,就難以具備即時對環境做出反應的能力,也不可能成為真正的即時適應型組織。
3基于合攏管理的單元組織結構
根據合攏管理的思想,具有快速反應能力的組織,應該是每個合攏體協同一致為組織共同的目標而努力,同時能夠獨立、即時為顧客創造價值的單元組織(CellOrganization),每一個合攏體即是一個價值創造單元,也即業務單元。單元組織進一步發展了團隊組織的思想,工作單元具有工作團隊的一般特征:①目的性;②團隊成員的異質性;③成員的地位平等;④善于交流和溝通。然而,工作單元與工作團隊又有本質的區別(如表1所示)。
(1)工作團隊的目標一般是組織工作流程的一部分,例如從事新產品開發研究、質量管理或市場營銷等。工作單元則致力于獨立為顧客創造價值的全套產品或服務,擁有一條完整的價值流,而非完成其中的一部分。因此,工作團隊多是為了解決某個特定的工作任務而組建而成,具有一定的臨時性,而業務單元雖然也是動態的,但是對外界環境變現出更強的整體穩定性。
(2)根據合攏管理的思想,工作單元自身具備極強的柔性,即使環境發生劇烈變動,甚至脫離了組織也能很快適應環境,即它與工作團隊相比,對組織的依賴性更低。
(3)根據卡扎巴赫和史密斯的研究,工作團隊一般是一些才能互補并負有共同責任和目標的少數人員的集合,有一個確定的邊界[6]。而工作單元,即一個合攏體,可以是幾個人或是幾百人,也有可能只是一個人,只要能夠獨立為客戶創造價值的都是一個工作單元,甚至有可能一個人隸屬于多個不同的工作單元,其邊界是模糊的。
(4)對工作團隊實行的是以目標和團隊激勵為主的管理方式,仍然帶有傳統管理方式的剛性因素,而對工作單元實行的合攏管理,組織與單元之間通過共同的愿景和信任機制聯系在一起,是新型的契約式管理。
人員、角色和業務單元是組成單元組織框架的最基本構件。業務單元是一個靈活的、完整的個體,基本特征是有充分的自治性、合作性和智能性。它擁有不同職能和人員,可以根據流程或活動安排角色,并把角色的權限和職責賦予人員,角色和人員的關聯隨著流程或活動的變化而變化、消亡而消亡。各個單元處于平等地位,沒有嚴格的主從關系,當流程變化時,業務單元之間的關系隨之變化,組織結構隨之調整[7]。業務單元可以直接面對客戶,完成價值創造過程,同時,不同業務單元可以組成更高級別的工作單元,可以組成完成某項任務的單元團隊,可以為適應流程需要進行更改,這些特性充分說明了單元組織結構具有靈活性,動態性的根本原因。單元組織結構框架如圖1所示。超級秘書網
單元組織的設計,改變了傳統的從個體崗位開始設計組織的模式,具有以下優點:
(1)結構建立于自治單元與團隊基礎之上,使得結構層次大大縮減,克服了傳統科層組織的種種弊端,亦使管理控制更富彈性,為效率的提高與組織發展奠定了基礎。
(2)業務單元的柔性及建立在單元基礎上的價值系統具有可動態重組的特征,使得整個組織系統可快速做出調整,提高了組織對環境變化的反應速度[8]。同時,業務單元所具有的相對穩定性,又可克服一般動態結構,如矩陣結構與動態聯盟的缺點。
(3)組織層級的減少與委托關系的簡化,使組織成本大大降低;技術系統與社會系統的最佳協調、成員個人發展及自治所產生的激勵,使人力資源得到更充分的運用,可極大地提高組織的效率[9]。
(4)工作多樣化與豐富化、學習、自治、參與、合作的組織環境,促進了組織與成員的自我創新和共同發展。(5)工作單元是面向客戶組建的,能更快地反映市場需求和做出反應,在競爭中取得先機。
4結束語
構建快速反應能力是當今企業在激烈的市場競爭中獲取持續競爭優勢的重要途徑,同時也對企業的組織結構和運行機制產生深刻的影響。單元組織結構具有反應迅速,運作靈活,動態邊界,以及自我創新的特點,是基于時間競爭環境下組織結構的發展趨勢。本文基于市場環境動態性和復雜性對組織結構提出的要求,初步探討了基于合攏管理思想的單元組織結構模式。本文僅對單元組織結構進行模型分析,而未得到實際數據的取證,希望今后結合我國企業實際情況,對新型組織模式做深入的量化研究。
參考文獻:
[1]雷蒙德•葉,克瑞•皮爾遜,喬治•科茲梅特斯基.零時———即時響應客戶需求的創新戰略[M].唐德琴,唐文煥,邵浩萍譯.北京:電子工業出版社,2002:1932222.
[2]宋偉.新技術革命與企業組織結構創新[M].成都:四川大學出版社,2002:1742183.
[3]陳榮秋.基于時間競爭的運作管理新技術與新方法研究(國家自然科學基金申請報告),2003.9.
