發(fā)布時間：2022-04-17 16:56:53
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目成本管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
就目前來說，盡管我國對科研項目的研究和管理已經(jīng)有了較長的發(fā)展歷史，并且也取得一定的成效，但是與其它的資助項目相比較，由于科研項目在管理的過程中，不確定的影響因素較多，使得人們對它的管理有著未知性、困難性及特殊性的特點。因此，我國的科研項目中還存在著一些普遍的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.科研人員存在著申請、承擔(dān)科研項目過多的現(xiàn)象
在我國部分科研機構(gòu)調(diào)查和研究的數(shù)據(jù)顯示，組成一個科研項目團(tuán)隊的人數(shù)大約是五到六人，而平均每年申請和承擔(dān)的科研項目數(shù)量則高達(dá)十項以上，其中研究團(tuán)隊每年為了獲取新的科研項目資源，平均需要申請六個到八個左右的申請書，經(jīng)過計算，在團(tuán)隊中負(fù)責(zé)申請的科研人員需要用較大的工作時間來完成申請工作，雖然申請科研項目工作屬于科研人員工作份內(nèi)的事情，也并沒有脫離工作的范圍之內(nèi)，但是這種過多的申請和承擔(dān)科研項目不僅嚴(yán)重影響到了科研人員正常的科研項目工作時間，導(dǎo)致其它科研項目無法進(jìn)行，還嚴(yán)重影響到了科研人員在科研工作中的專一性，導(dǎo)致科研人員沒有較多的時間對科研項目成本的管理和其它項目的工作，不利于科研人員對已經(jīng)申請過來的科研項目的研究和發(fā)展，對科研項目成本的管理也存在著許多的忽視和不足之處。
2.在科研項目成本管理中缺乏科學(xué)的核算方法
在我國，早期對科研項目成本的管理中，尚未形成科學(xué)的、專業(yè)的成本核算方式，在核算中，對于間接成本的概念也沒有作出具體的、清晰的認(rèn)識，直到二十一世紀(jì)初期階段，我國才首次在科研項目成本管理中把間接成本的概念具體化和明確化。然而，隨著項目投資的不斷加大和科研項目數(shù)量的不多增加，科研項目的成本管理就需要利用間接成本來補償，由于目前我國對間接成本的概念和意義認(rèn)識不足，忽略了科研項目成本管理中對間接成本的重視，導(dǎo)致了科研項目間接費用不足以充足的補償科研項目所使用科研機構(gòu)公共資源時而產(chǎn)生費用的情況，這嚴(yán)重影響到了科研機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展，阻礙了科研機構(gòu)的科研項目的進(jìn)行。而在科研項目成本的核算方法中，直到今天，我國還沒有提出最為科學(xué)的方法和手段來解決科研項目成本問題的管理，具體的核算方法仍然延用傳統(tǒng)的管理費分段超額累退比例來計算，目前來說，還沒有形成專業(yè)的、科學(xué)的、統(tǒng)一的核算方法。
3.在科研項目的成本管理中，對科研項目成本補償?shù)墓ぷ魅藛T工資不夠明確和規(guī)范
一般來說，我國的科研工作人員的工作薪酬大體上分為兩個部分，一部分是與其職位相對應(yīng)的固定性的工作薪酬，這種工作薪酬由財政資金支持，水平較低，而另一部分則是科研人員與其從事和承擔(dān)的科研項目等活動的績效工資薪酬，雖然這里設(shè)立了績效形式的工作薪酬，然而，大多數(shù)情況下，科研機構(gòu)的科研工作人員都會自行的籌集資金。對于我國來說，一般情況，科研人員的總工作薪酬是在績效工作的工資基礎(chǔ)之上加上科研人員承擔(dān)和完成的科研項目任務(wù)所用的經(jīng)費，而在科研人員的工作薪酬中，項目經(jīng)費就成為了科研工作人員績效工資的主要來源，這就導(dǎo)致了有些科研人員會以提高工作薪酬為目的，盲目的、片面的追求申請和承擔(dān)過多的科研項目，出現(xiàn)了科研人員實際的工作薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國家的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象不僅對科研機構(gòu)中的科研項目的研究是十分不利和危險的，并且對科研機構(gòu)的科研項目進(jìn)程的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。
二、針對我國科研項目成本管理中出現(xiàn)的問題提出一些政策性建議
就目前來說，針對我國科研項目成本管理中出現(xiàn)的問題提出以下三條政策性的建議。首先來說，要加強政府和各個資助方在科研項目中的交流和協(xié)作，針對每個科研機構(gòu)的現(xiàn)實情況，建立有效的、明確的、有針對性的資助機制，以達(dá)到公平、公正、透明的資助目的，讓科研機構(gòu)在科研項目成本管理中在資金的使用情況上有理可依，有理可查。其次，要采取正確、科學(xué)的科研項目成本管理方法，改革原有的科研項目成本管理的方式和手段，轉(zhuǎn)變定額補助加比例限定相結(jié)合的科研項目成本管理的方式，根據(jù)實際的科研活動需求，靈活的調(diào)整成本結(jié)構(gòu)的比例，從而達(dá)到科研機構(gòu)在每個科研項目中都能充分利用內(nèi)部現(xiàn)有資源的情況，讓每個項目都能得到充分的研究和發(fā)展。最后，在科研人員的工作薪酬上，要研究并提出合理的科研工作人員工作薪酬的上下限度，科研機構(gòu)通過設(shè)置工作薪酬的最高限額，來規(guī)范科研工作人員在科研項目中的成本補償，讓科研工作人員的工作薪酬與其所付出的勞動力成正比。同時，鼓勵科研工作人員在研究科研項目的前提下，注重社會效應(yīng)，將研究所取得的知識成果應(yīng)用到社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中去，積極的用自己的力量去服務(wù)于社會，讓科研機構(gòu)在發(fā)展科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生更高的經(jīng)濟(jì)和社會效應(yīng)。
三、總結(jié)
1.物資成本管理和財務(wù)核算體制不健全
在一些工程項目管理部門中沒有成立物資成本管理與核算部門，有的工程部門雖然成立了物資核算部門，但是沒有受到領(lǐng)導(dǎo)的重視，職權(quán)分布不明。物資管理部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些企業(yè)沒有開展相關(guān)的工作記錄。
2.浪費嚴(yán)重
物資消耗使用控制不到位，存在一些浪費現(xiàn)象，一些工程施工單位沒有注意到物資消耗的定額管理，沒有實行限額制度，施工用多少就給多少。沒有合理控制，導(dǎo)致工程項目在施工過程中物資浪費嚴(yán)重，增加了工程施工成本。
3.現(xiàn)場物資管理不規(guī)范
有的工程項目物資保管條件較差，現(xiàn)有的資源得不到很好的保存、保養(yǎng)和維護(hù)，在施工物資裝卸沒有按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，導(dǎo)致工程施工物資在運輸過程中出現(xiàn)破損，給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)損失。
4.物資消耗獎罰兌現(xiàn)率低
有一些建筑單位在工程施工中雖然進(jìn)行物資核算，但是獎罰制度沒有及時兌現(xiàn)，執(zhí)行的力度不夠，一些施工單位沒有建立獎罰制度，節(jié)能和浪費的產(chǎn)生的效果都一樣，損傷了職工的工作的積極性。
5.物資采購有很大的隨意性
項目部在工程物資材料的采購工作中占據(jù)著主導(dǎo)地位，很多工程項目部在物資采購中存在著行為不規(guī)范，有很強的隨意性，存在很多的漏洞，沒有符合物資采購的標(biāo)準(zhǔn)。另外，在工程項目的物資采購過程中存在關(guān)系料和人情料的現(xiàn)象，在工程項目的招標(biāo)的過程中存在暗箱操作的現(xiàn)象。
二、加強項目部物資成本管理的措施
1.做好物資計劃，加強物資管理
物質(zhì)計劃是物資管理工作的核心，計劃管理好壞在一定程度上反映出了物資管理水平。物資計劃的編制，要依據(jù)施工項目技術(shù)部提供的月度計劃和物資的儲存情況進(jìn)行。施工計劃完成之后，首先要認(rèn)真分析，核對數(shù)據(jù)是否存在誤差，查看工程項目施工物資是否存在漏項。檢查是否按照工程編號和項目編制分配物質(zhì)的用量，結(jié)合庫存的物資儲存量制定采購計劃。在核對施工計劃時，發(fā)現(xiàn)如果有計數(shù)錯誤、編制物資內(nèi)容上是否詳細(xì)和有無漏洞存在。工程的物資部門和工程的項目部門要及時溝通，發(fā)現(xiàn)錯誤及時更正，避免給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。為了符合施工的要求，物資人員在工程施工時要查看施工圖紙，親臨施工現(xiàn)場要仔細(xì)詢問工程的施工情況，及時調(diào)整工程施工計劃，實際施工計劃和施工進(jìn)度相符，在施工物資使用中既要保證施工使用，又不能造成物資的積壓。輔助物資要根據(jù)在工程施工中使用情況，當(dāng)月施工對物資的使用量編制。在物資采購要適應(yīng)施工的需要，合理儲存物資，降低施工成本。物資偏執(zhí)計劃要依據(jù)工程、物資、財務(wù)等審核，經(jīng)過主管的審批。物資使用計劃在沒有經(jīng)過主管或者相關(guān)部門的審批的情況下，嚴(yán)禁實施。避免出現(xiàn)無計劃采購。
2.嚴(yán)控過程管理，全方位控制物資消耗
工程物資貫穿于工程施工始終，因此，項目物資成本控制要在工程施工的每一階段，每一環(huán)節(jié)中。在施工準(zhǔn)備階段，編制施工方案時，要做好工程物資核算工作，充分利用自然資源，降低工程成本。
在工程施工階段，要對施工方案不斷優(yōu)化，引進(jìn)新的工藝、新的物資減少對能源消耗，減少物資成本。工程驗收到工程交付階段，要做好防護(hù)工作，及時進(jìn)行物資結(jié)算，使工程成本得到有效的控制。在物資使用過程中，要依據(jù)物資的消耗情況，制定嚴(yán)格物資限額使用制度，物資使用要根據(jù)工程施工情況和物資限額發(fā)下發(fā)領(lǐng)料單據(jù)，物資管理人員要對工程施工情況進(jìn)行實時監(jiān)督，對物資的使用量進(jìn)行調(diào)整，物料的存放要符合標(biāo)準(zhǔn)。物資消耗不是固定不變的，在建筑工程施工中存在很多不確定因素，在工程施工中會受到地質(zhì)情況、外部環(huán)境和施工方案的變化而變化，物資管理人員要根據(jù)工程施工前期對物資的消耗及時對工程物資的限額進(jìn)行調(diào)整。為了更好對物資成本進(jìn)行控制，還要做好以下幾點。
其一，要建立健全物資成本管理組織。構(gòu)成的人員有部門領(lǐng)導(dǎo)、計劃、施工和財務(wù)人員等等，還要選派一到兩名職工代表參加，物資成本管理部門和核算部門要發(fā)揮應(yīng)有的作用，做好協(xié)調(diào)工作。物資成本管理工作要從工程施工實際出發(fā)，制定項目物資成本管理目標(biāo)和具體措施。
其二，規(guī)范物資采購行為，依據(jù)公平、公開的原則，在工程施工過程中根據(jù)物資使用情況進(jìn)行物資招標(biāo)采購工作。不能進(jìn)行招標(biāo)采購小批量的物資，項目部門在進(jìn)行物資采購工作要進(jìn)行歸口管理，做好比價采購工作，對品種多且用量比較小低值消耗品，要經(jīng)過市場調(diào)查確定報價，實行定期物資的結(jié)算，以最低的市場價格采購更多物資材料，使項目部采購物資工作更加規(guī)范、有序，另外還要做好的監(jiān)督工作。上級管理部門要做好項目部物資采購工作的指導(dǎo)和監(jiān)察工作，企業(yè)的監(jiān)察部門對工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)，對物資采購工作要進(jìn)行實時監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)章制度的工作人員，要進(jìn)行處分，保持良好的物資采購環(huán)境。
其三，加強現(xiàn)場庫存物資管理，減少不必要的損耗。項目部要依據(jù)工程施條件和工程施工進(jìn)度，選擇適合的物資儲存設(shè)施，倉庫的保管人員要對存放的物資材料進(jìn)行驗收，對重要的物資的審查要要由多人進(jìn)行驗收工作，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決，物資的搬運工作要指定的專人進(jìn)行，在工作中不斷完善各項管理制度，儲存物資的倉庫要做好防火、防盜、防潮和防雷工作，對倉庫要定期進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)，減少不必要的損失，避免出現(xiàn)安全隱患。
其四，加強物資定額管理，采用先做預(yù)算再進(jìn)行使用，實行限額配料。物資部門要依據(jù)工程計劃部門提供的物資的用量，計算出物資材料所需要的費用。實際限額發(fā)料，要依據(jù)工程的實際進(jìn)度，定期對物資消耗量和實際量進(jìn)行對比，以便掌握材料的使用情況。
其五，積極推進(jìn)制度落實，嚴(yán)格的獎懲制度。一是要貫徹節(jié)約制度，以鋼代木或以塑料代替木材，二是要實現(xiàn)木材的鋼材的綜合的利用，實現(xiàn)節(jié)約能源。三是要注重體制改革在資源節(jié)約中發(fā)揮的作用。
三、結(jié)語
1、缺乏完善的成本管理體制
通信工程企業(yè)的大部分資金花費在項目設(shè)計過程，而這方面的費用主要包括人力成本、材料、工具、車輛等方面，在各個環(huán)節(jié)的成本管理上缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合的成本管理體制。在現(xiàn)在的通信工程企業(yè)中普遍都存在這個問題。
2、對于成本控制認(rèn)識片面
多數(shù)企業(yè)對于成本控制認(rèn)識片面，他們只關(guān)注生產(chǎn)成本的控制，卻忽略了可以通過其他創(chuàng)新管理方法也能達(dá)到成本控制的目的。企業(yè)為了節(jié)省開資，采取一些列的手段，比如:調(diào)整員工的薪酬、實行KPI考核、裁剪人員等。雖說這確實會壓縮生產(chǎn)成本，但是從長遠(yuǎn)的眼光看，這些措施并不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、缺乏科學(xué)合理的管理方法和制度
當(dāng)一個項目設(shè)計步入實施階段時，其負(fù)責(zé)人只是被動地組織來實施客戶的需求以及公司要求的內(nèi)容，其次，企業(yè)也未制定專門針對此項目設(shè)計的成本核算考核制度，總而言之，在這過程中，企業(yè)缺乏科學(xué)合理的管理方法和制度，亦或是對于現(xiàn)代的管理方法和制度執(zhí)行不到位。
4、忽略工程項目質(zhì)量和工期成本的管理和控制
在實際中，項目經(jīng)理為降低成本，實現(xiàn)利益的最大化，不惜以犧牲工程質(zhì)量和縮短工期來達(dá)到目的。雖說利潤可觀，但是由于質(zhì)量問題未達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致了額外的成本支出，一方面支出反而超過預(yù)期，另一方面也給企業(yè)帶來了更多的負(fù)面效應(yīng)，不利企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、通信工程設(shè)計項目成本管理及控制的解決辦法
1深化成本管理體制改革
要實現(xiàn)科學(xué)的成本管理，首先要進(jìn)行成本管理體制的改革，根據(jù)社會的大背景，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的特點以及未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃的調(diào)整內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，建立具有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、民主化的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
2采用現(xiàn)代科學(xué)的管理方法實施成本管理
通信工程企業(yè)要積極采用現(xiàn)代科學(xué)的管理方法來實施成本管理，在設(shè)計項目運作之初，就要把握控制好各個環(huán)節(jié)的成本控制工作，內(nèi)容包括成本的預(yù)測、控制、分析以及考核評估等。只有各個突破，才能最終實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)。
3加強項目設(shè)計的質(zhì)量、工期成本的管理
首先要提高設(shè)計人員的綜合設(shè)計能力，這需要設(shè)計人員個人和企業(yè)共同努力來完成；其次，要激發(fā)設(shè)計人員的工作熱情，提高積極性，培養(yǎng)責(zé)任心；最后要加強審核力度，設(shè)計人員的最終設(shè)計文件都必須通過企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的審核才能交付到客戶的手上。
三、結(jié)語
（一）成本最小化原則
施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到的合理最低成本水平，同時，應(yīng)注意確保工程的質(zhì)量和安全。
（二）成本責(zé)任制原則
為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。
（三）成本管理科學(xué)化原則
成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個重要內(nèi)容，企業(yè)管理要實行科學(xué)化，必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。例如，在施工項目成本管理中，可以運用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、不確定性分析方法和價值工程等。
二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題
（一）成本控制意識差
工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，對工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。長期以來，成本管理意識淡化施工企業(yè)的成本管理，還留在經(jīng)營者這一層，尚未傳遞到全體員工。有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費，如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費用的增加，如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。
（二）成本全過程控制不力
項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力，很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。
（三）沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系
企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點，前些年成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所迫，而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進(jìn)度控制要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟(jì)的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。
（四）非生產(chǎn)性開支居高不下
近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上，一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴(kuò)大，項目部機構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上，一是沒有嚴(yán)格施行財務(wù)預(yù)算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理，費用開支控制不嚴(yán)；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大，有的超計劃標(biāo)準(zhǔn)，花錢存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等。
（五）成本管理方法不合適
成本管理側(cè)重于對耗費的控制，忽視成本管理方法的探討，缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。投標(biāo)時沒有一個較系統(tǒng)的方法去處理投標(biāo)之前的事務(wù)，另外，在施工期當(dāng)發(fā)現(xiàn)投標(biāo)價格出現(xiàn)問題，施工人員不會有效反映給定標(biāo)的人，將來也就無法做出改善。各部門分離，各部門著重自己部門的繁忙工作，彼此之間甚少聯(lián)系，各部門只關(guān)心自己內(nèi)部目標(biāo)報告和工作，財務(wù)會計部的目標(biāo)是準(zhǔn)時提供報表，很少關(guān)注報表與其它部門的關(guān)系和使用。
三、完善施工企業(yè)項目成本管理的對策
（一）選擇適用的合同形式，合理規(guī)避合同風(fēng)險
建設(shè)工程中材料所占比例通常達(dá)到總投資的絕大部分，而材料價格隨市場變化較大，所以。必須在合同洽談時對合同計價形式進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼勁校駝t很容易在工程實施時產(chǎn)生很大的風(fēng)險。必須先對未來的材料走向進(jìn)行預(yù)測，然后有針對性地采取對我方有利的合同計價方式。例如，工期短、材料價格穩(wěn)定的情況下，可采用固定單價的方式，而對于工期較長、材料價格浮動大、不可預(yù)見性大的情況下，盡量采用可調(diào)價格方式，避免因材料價格上漲造成項目成本增加，利潤下降。
（二）加大成本管理工作宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識
工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。
（三）完善機構(gòu)，健全機制，強化全過程控制
成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工時成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)的不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。
（四）加強制度和文化建設(shè)，為成本管理提供保障
公司制度和文化是公司發(fā)展的內(nèi)部支撐，項目的各項規(guī)章制度是項目得以順利進(jìn)行的前提和保證。項目成本管理的規(guī)范化有賴于公司管理的制度化。自項目經(jīng)理部組建開始，項目就必須建立和完善各種規(guī)章制度，用科學(xué)的制度規(guī)范職工的言和行。規(guī)章制度是企業(yè)和項目文化建設(shè)的重要組成部分，也是項目正常運轉(zhuǎn)，正常經(jīng)營的強制手段。各級管理部門，從公司總部到項目，都應(yīng)特別重視制度建設(shè)，完善各項內(nèi)部管理制度，使企業(yè)行為有章可循、有法必依，職工的言行完全受制度的約束，使企業(yè)的風(fēng)氣正、人心順，遇事不推諉，相互不扯皮，團(tuán)結(jié)協(xié)作，令行禁止。同時，在企業(yè)文化建設(shè)中還要十分重視提高企業(yè)職工的文化素質(zhì)和思想道德素質(zhì)，并將其作為一項長期的戰(zhàn)略性任務(wù)來抓。通過開展多種形式的培訓(xùn)班，分別進(jìn)行不同層次、不同內(nèi)容的系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)全體職工的整體文化素質(zhì)，以增強企業(yè)在市場競爭中的實力。
四、施工企業(yè)項目成本管理的重要性
（一）施工項目成本管理是反映項目管理水平的綜合性指標(biāo)
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，施工企業(yè)作為獨立的法人實體，不僅要向社會提供社會需要的各類產(chǎn)品，同時，追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化也是其最大的特點，因此，應(yīng)用施工項目成本管理理論和方法不斷降低成本，具有十分重要的意義。成本的降低表明企業(yè)在項目施工過程中活勞動和物化勞動的節(jié)約，活勞動的節(jié)約說明企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約說明企業(yè)機械設(shè)備利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加強施工項目成本管理能反映施工項目管理水平的提高。
（二）施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑
施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續(xù)地以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同要求的產(chǎn)品，也就是施工項目經(jīng)營管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本越低，利潤越高，資本積累也就更多。
（三）加強施工項目成本管理，有利于提高項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益
成本管理實施獎罰兌現(xiàn)，有利于調(diào)動員工積極性，各項成本責(zé)任到人，就是對企業(yè)內(nèi)部市場所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用，使得施工企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系得到理順和協(xié)調(diào)，從而提高整個項目的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
（四）對施工項目成本管理及項目實施過程中的分析與總結(jié)
施工項目成本管理對項目實施過程中的成本統(tǒng)計資料進(jìn)行積累并加以分析和總結(jié)，能驗證原投標(biāo)計算的正確性，從而對今后的投標(biāo)工作具有十分重要的指導(dǎo)作用和參考價值。
參考文獻(xiàn)：
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1.1建筑產(chǎn)品價格滯后改革
多年來，我國建筑工程行業(yè)執(zhí)行的是國家定價的計劃價格制度和低價微利的價格政策，即定額取費制度，使建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去應(yīng)對千變?nèi)f化的市場，既不能真實反映市場供求情況，也難以真實顯示企業(yè)的效率水平和實際消耗，使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用，造成了建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲的局面。這種情況的出現(xiàn)難以激勵企業(yè)降低消耗、提高效率，挫傷了建筑企業(yè)進(jìn)行成本管理的主動性和積極性。
1.2建筑市場不規(guī)范
這主要表現(xiàn)在以下幾方面：①在工程招標(biāo)、投標(biāo)的過程中，行政干預(yù)、地方保護(hù)和行業(yè)壟斷的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，暗箱操作、虛假招標(biāo)和幕后交易等違紀(jì)、違法行為屢見不鮮；②工程立項審批監(jiān)管不嚴(yán)，對業(yè)主行為缺乏制約，出現(xiàn)了壓價壓級、墊資施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行為；③在審批企業(yè)資質(zhì)時，行業(yè)主管部門把關(guān)不嚴(yán)，市場競爭主體良莠不齊；④缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度，工程施工隊伍發(fā)展失控，產(chǎn)生了惡性競爭。
1.3宏觀成本管理體制不完善，缺乏監(jiān)督
這點主要表現(xiàn)在以下三點：①在財務(wù)會計制度中，并不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送作為內(nèi)部報表的成本報表，這就使得國家對建筑企業(yè)的成本管理行為調(diào)控失去基本信息來源。②成本管理制度、法規(guī)不健全，監(jiān)督職能弱化，對企業(yè)的管理行為失去了約束力。③在國家制訂的財務(wù)評價指標(biāo)體系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核中，能夠反映成本水平和成本構(gòu)成的指標(biāo)數(shù)量明顯較少。在國家相關(guān)部門對企業(yè)項目檢查、評比和排名等活動中，比較側(cè)重于利稅指標(biāo)，而缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)，所以從客觀上講，這使得國有施工企業(yè)忽視了成本指標(biāo)和成本管理。
1.4成本管理壓力的主要來源
過去，企業(yè)成本是由國家直接管理的，而當(dāng)它所承受的外部壓力消失后，企業(yè)管理方面相關(guān)的觀念轉(zhuǎn)變較慢，不能很好地適應(yīng)新的變化。這就說明，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)內(nèi)部是成本管理壓力的主要來源。企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的重要表現(xiàn)之一就是成本管理，成本競爭力是企業(yè)生存、發(fā)展的決定性因素，企業(yè)對這些缺乏足夠的認(rèn)識。受“成本無法再降低”思維模式的束縛，企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了按傳統(tǒng)觀念分析問題、解決問題，而忽略了企業(yè)的成本管理具有追求極限這個基本特征。在實行承包經(jīng)營責(zé)任制后，企業(yè)只負(fù)責(zé)產(chǎn)生利潤和上交財政的任務(wù)，卻不問成本，為了完成承包任務(wù)，千方百計地抓利潤，不遺余力地承攬建筑項目，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，沒有對成本管理予以足夠的重視。
2成本管理方法存在的問題
2.1成本管理脫節(jié)
從成本管理的方法來看，事前、事中和事后成本的管理是相互脫節(jié)的。很多建筑企業(yè)的成本管理只注重事后的成本核算和簡單的成本分析，而缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和成本決策，缺乏嚴(yán)格的帶路成本控制，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖潞蟪杀究己恕?/p>
2.2控制方法單一
項目成本管理的控制方法相對單一，沒有對目標(biāo)成本進(jìn)行有效的控制。目標(biāo)成本管理作為管理活動中最基礎(chǔ)的方法和技術(shù)，它要求在對目標(biāo)進(jìn)行管理時，設(shè)定切實可行的管理目標(biāo)，并將其落實到各個部門、班組，甚至是個人。管理目標(biāo)的責(zé)任明確，不僅是要有工作方面的責(zé)任，更重要的是有成本方面的責(zé)任。但是，在項目成本管理的過程中，仍然存在方法簡單的問題，既沒有編制科學(xué)的工程成本預(yù)算，也沒有制訂相應(yīng)的成本管理目標(biāo)。人工費、材料費等工程成本則按實際情況索額列支，隨意性較大，沒有科學(xué)的考核和評價企業(yè)項目工程成本，更有甚者不按工程項目崗位的實際需要安排人員，造成人員浪費，加大了工程成本的人工開支。
2.3管理人員素質(zhì)較低
此外，由于公司成本管理人員素質(zhì)相對較低，比如ABC分析法、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型、價值工程等這些現(xiàn)代的管理方法在建筑企業(yè)成本管理中的推廣和運用不普遍，這也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理的手段看，建筑企業(yè)仍以手工操作為主，缺少相對現(xiàn)代化的管理手段。這主要表現(xiàn)為在建筑企業(yè)成本管理中電算化程度較低，并且電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等運用尚且處在初級階段，計算機技術(shù)在成本管理中的潛力巨大，尚未得到充分的開發(fā)和有效的利用。造成這種局面的原因是：①建筑企業(yè)在成本管理人員操作能力的培訓(xùn)和計算機技術(shù)運用方面的投入和重視度不夠；②適用于工程成本管理方面的軟件開發(fā)相對滯后，已開發(fā)的工程管理軟件尚不夠成熟，實用性相對較差。
3成本管理機構(gòu)存在的問題
從宏觀角度來看，國家缺少一個專門機構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)相關(guān)工作，缺乏運用計劃、財政、金融、稅收、審計等宏觀調(diào)控手段來對建筑企業(yè)的成本進(jìn)行宏觀指導(dǎo)、控制和管理。從微觀角度來看，盡管大多數(shù)大、中型國有建筑施工企業(yè)建立了成本管理組織，但是它的工作目的、職能、程序、要求和手段等并不明確，并且其主要職能是負(fù)責(zé)成本核算，常常無暇顧及如何完善企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標(biāo)和成本管理的方法、組織形式等。
4成本核算體制存在的問題
從傳統(tǒng)意義上講，建筑企業(yè)成本管理主要是根據(jù)企業(yè)財務(wù)部門的決算報告進(jìn)行管理的，然而這種成本核算體制往往會因為相關(guān)業(yè)務(wù)員提出報告所用的時間滯后而難以發(fā)揮成本管理應(yīng)有的作用。同時，由于在成本管理過程中缺乏應(yīng)有的事前預(yù)測和對過程的掌控，成本管理只能靠制度進(jìn)行控制。成本失控一旦在賬面上表現(xiàn)出來，即成為難掩的事實。因此，這種成本管理模式與現(xiàn)代意義上的企業(yè)成本管理的要求相差甚遠(yuǎn)。
5結(jié)束語
(1) 為核算單位上來，并向項目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任，下放成本管理的權(quán)力。
(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進(jìn)行事前管理和過程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。
(3)因為市場經(jīng)濟(jì)下的工程項目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)會產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設(shè)計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項目成本管理存在的問題
推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。
2．1工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，其實不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認(rèn)為成本管理只是財務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。
2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據(jù)
工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
2．3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎罰機制不完善
項目經(jīng)理是工程項目成本的第一責(zé)任人，項目成本控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但由于項目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目最終實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟(jì)利益無直接聯(lián)系，因此項目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當(dāng)成項目管理的主要目標(biāo)，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項目部內(nèi)部無明確的責(zé)任分工，各個崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應(yīng)施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項目成本管理方法
3．1成本預(yù)測
3．1．1合理進(jìn)行標(biāo)價分離
對工程項目進(jìn)行標(biāo)價分離，科學(xué)預(yù)測合同預(yù)計總收入、合同預(yù)計總成本以及合同毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價分離，才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進(jìn)項目層的精工細(xì)作、集約增效。
3．1．2確定目標(biāo)成本
成本控制的合理性就在于不超過目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學(xué)的預(yù)測。要詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。
3．2成本控制
項目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標(biāo)。
3．2．1人工費的控制
人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。
3．2．2材料費的控制
材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項目部應(yīng)強化對大宗材料采購的招投標(biāo)管理，堅持計劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審批采購計劃，實施限額采購，現(xiàn)場驗收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。
3．2．3機械費的控制
盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現(xiàn)場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進(jìn)，要先做計劃，經(jīng)項目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質(zhì)量，比價格，不錯購，不積壓，購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，及時準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。
3．3建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項目施工獎罰機制
一、組建精干、高效的項目班子
項目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實行項目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。
二、成本的劃分與項目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進(jìn)行核算、考核和獎懲。
目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進(jìn)行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。
目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。
三、建立有效的激勵、約束機制
首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進(jìn)行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。
四、建立健全目標(biāo)成本管理制度
為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。
1．制定項目目標(biāo)成本管理辦法，對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進(jìn)行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對比分析，嚴(yán)格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進(jìn)行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。
4．建立決算制，在施工過程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。
一、全員管理
成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制決不單純是工程預(yù)算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部和項目部的事，而是全體工程參加者的共同任務(wù)。它涉及到各個部門：項目部、財務(wù)部門、技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，可以在公司的內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)經(jīng)濟(jì)合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責(zé)任分工明確，權(quán)力利益相配套。
二、全壽命周期管理
成本控制要對整個項目的壽命周期進(jìn)行控制管理，而絕不僅僅是在項目結(jié)束后進(jìn)行簡單的會計成本核算。
1.做好事前控制：“先算后干，心中有數(shù)。”承接項目之前，可采取風(fēng)險預(yù)測技術(shù)，對工程項目的可行性進(jìn)行風(fēng)險評估，將風(fēng)險降到最低程度。利用價值工程，分析工程的功能要求，在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，其實在我們工程開工的初期就做好價差分析及時向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及個別工程的調(diào)概工作具有積極意義。另外，應(yīng)盡量提高投標(biāo)工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標(biāo)價既保證投標(biāo)的中標(biāo)率又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。
對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標(biāo)，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟(jì)實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。運用統(tǒng)籌法，做好各生產(chǎn)要素配置。對周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備是購買還是租賃也要反復(fù)比較核算，對于個別擴(kuò)建項目或者工程量有限的自找工程（如土建處的通訊工程），應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)刈赓U價格考慮運輸、購買及租賃的性價比正確決策。
2.做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。按照工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進(jìn)、工藝合理、組織精干的施工方案，均衡安排各個分項工程的進(jìn)度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。
各分項工程都要控制住材料的使用，為了降低損耗，可實行限額配料，根據(jù)實際情況同各班組或分包商確定合理損耗率，實行包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。實行收料記錄制度，清點數(shù)量，紀(jì)錄人員簽字，材料部門建立材料明細(xì)賬，防止現(xiàn)場倉庫賬目與實物不符，領(lǐng)料時，施工作業(yè)班組應(yīng)清點并確認(rèn)。嚴(yán)格按照領(lǐng)料手續(xù)，杜絕浪費和盜竊漏洞。材料用量要合理，既要減少現(xiàn)場材料過多而造成的管理麻煩，又可增強流動資金現(xiàn)金量，有利于使資產(chǎn)的流動性增強，資金使用更合理。
機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料要合理調(diào)度，嚴(yán)格按施工總平面堆放保存，避免二次搬運和損耗浪費。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。無論在工程進(jìn)展到何種程度，管理及施工人員均應(yīng)根據(jù)事前的目標(biāo)成本，做好事中成本核算。以項目為單位單獨列帳，建立完整的成本財務(wù)系統(tǒng)，以項目部為獨立核算單位，所有收支單獨列帳逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本分析報告和盈虧預(yù)測報告，以便公司領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理隨時掌握項目的成本情況，采取有力措施，防止工程竣工時成本超支。
另外，由于近年來建設(shè)單位及電網(wǎng)建設(shè)的要求，許多工程的工期被大幅度甚至是不合理地壓縮，工程施工過程中無法按常規(guī)進(jìn)行施工流水及有利于成本的科學(xué)管理，在這種情況下，公司職能部門及現(xiàn)場管理部門應(yīng)提前預(yù)見、雙管齊下做好成本控制：一方面對于此種工程應(yīng)在工期確定后盡快進(jìn)行項目核算，及時向投資方提出由于趕工而造成的增加費用預(yù)算；另一方面由現(xiàn)場項目部及時針對現(xiàn)場情況提出成本節(jié)約措施，盡可能順暢地安排施工流水，不能因為工期而忽視效益，盡量做到在最不利的前提下合理節(jié)約。
3.事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工總成本結(jié)算，根據(jù)結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，寫出完整總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實獎罰制度。
三、綜合考慮質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系
在整個工程運行的過程中，都要正確處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，努力提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和管理成本。
質(zhì)量成本又可以分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。質(zhì)量預(yù)防成本措施費與不合格品的數(shù)量成反比例關(guān)系，它不是直線關(guān)系，而是一條曲線，可以找到一個最佳點，使質(zhì)量成本費用降至最低。
質(zhì)量控制以預(yù)防為主，適當(dāng)增加質(zhì)量預(yù)防費的支出，可以提高工程質(zhì)量，杜絕事故的發(fā)生，其支出遠(yuǎn)小于因質(zhì)量事故造成的損失，即可以獲得很大的“隱性”效益。同樣，正確處理工期與成本關(guān)系，尋找最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，在特殊施工條件下，應(yīng)比較保證工期所支付措施費與因工期延誤造成的損失，孰輕孰重，反復(fù)權(quán)衡。
這一點對于土建工程尤為重要。由于行業(yè)的特殊性，甲方往往在工程開工伊始，就單方面要求縮短工期。在此情況下應(yīng)分清類別區(qū)別對待：對于區(qū)域電網(wǎng)設(shè)置合理、項目工程重要性有限的工程，應(yīng)該首先做好溝通，據(jù)理力爭保證合理工期及效益；對于關(guān)鍵性重要度很高的項目工程，應(yīng)做好趕工成本預(yù)算及過程控制，在盡量完成任務(wù)的同時兼顧市場與效益。
工程竣工決算通過后，應(yīng)按合同規(guī)定，及時收回工程款，不能聽任業(yè)主無故拖欠工程尾款，對追收欠款有顯著成績的人員應(yīng)予以獎勵。
在管理及成本上要精簡機構(gòu)，壓縮科室冗員及附屬單位人員，采取措施提高勞動效率，使在崗人員一專多能。
四、責(zé)、權(quán)、利并舉
要建立明確有效的成本控制制度，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，激勵機制和約束機制并舉，把成本責(zé)任落實到各個崗位，落實到專人，應(yīng)采取相應(yīng)的獎罰措施，做到“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合，使降低成本成為每一管理人員的自覺行動。
