序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的成本管理碩士論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

隨著電視連續劇《浮沉》在東方衛視、深圳衛視及各種網絡媒體的熱播，更多的人開始關注我國國企改革的成敗。國企改革的目的是要實現發展，而人力資源因素是企業發展的一個最重要因素。企業內部收入分配制度改革一直是我國國有企業改革發展進程中的一個重要議題。從1979年恢復獎金制度，到承包制和租賃制，再到崗位技能工資制、崗位工資制、談判工資制、員工持股等等，薪酬制度改革始終是我國國有企業改革的一個重要方面。然而，盡管我們的企業給予了薪酬制度改革足夠的重視，但是我們卻仍然發現，許多企業的薪酬制度改來改去仍然存在很大的問題，員工對于薪酬制度總是存在諸多不滿。如何改革完善企業的薪酬分配制度，提高員工的積極性和能動性，從而實現企業競爭力的不斷提升，是國有企業面臨的重要課題。

2.薪酬管理的研究現狀

傳統的企業組織結構以垂直型結構為主導，在職位設置上也是三六九等層級分明，同樣地在薪酬結構設計領域也實行與垂直管理結構相對應的薪點制結構，薪酬福利嚴格與崗位、職級掛鉤[1]。從外觀上看達到了以崗定薪的目的。崗位、職級不變，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也不會提高。要想突破原先工資級別，只有提級，而這樣帶來的直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅加薪。但隨著知識經濟時代的到來，管理環境的變化帶來了企業內部的一系列變革，組織結構的調整也以扁平化為主導。寬帶薪酬正是在這種環境下產生和發展起來的，它是通過壓減薪酬等級，拉大每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍，從而形成一種新薪酬管理系統及操作流程。目前，寬帶薪酬作為一種新型薪酬管理模式，日益受到人們的關注[2][3]。

3.XX電力工程公司薪酬管理存在的問題

第一，薪酬不能客觀反應員工職位的價值和重要性，存在事實上的行政級別工資。公司成立以前，隸屬發電企業，只要發電設備正常運轉，企業就能夠得到穩定的收入，從而保障了員工的收入水平。成為相對獨立的電力檢修公司后，直接面對的是市場的考驗，收入來源由原先的固定資產產出轉變成為技術輸出，廣大一線員工付出的勞動量與勞動強度相對原先大大加大，但是按照現行薪酬管理模式，職務、資歷等成為收入水平高低的重要決定因素，造成廣大員工提高收入水平的方式導向偏激。但是管理崗位是有限的，企業的發展很大程度上是靠技術人員的辛勤勞動。長此以往，造成局面不外乎兩種：一是能者多勞，但是不能體現多勞多得，員工工作積極性下降；一是長期員工不能以崗位體現價值，跳槽現象將在所難免。

第二，薪酬不能反映勞動貢獻創造價值，造成薪酬的激勵功能嚴重不足。公司原先工資分配制度的框架和工資水平沒有充分考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工收入與實際技術等級不匹配。以工人基礎工資為例，基礎工資與員工學歷、技能等級等相聯系，這樣就造成新進員工低技能高學歷拿高工資，另一方面許多技術能手沒有高的學歷，但是他們的經驗和實踐同樣是企業的財富，這點沒有通過薪酬體現出來。這樣勢必挫傷員工工作積極性，出現不管上班是否履行職責、做出貢獻，“上班拿錢”已成天經地義；獎金應當獎勵超額勞動，在相當程度上失去了獎勵作用，已變成固定的附加工資。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。

第三，薪酬水平與市場價位脫節，致使核心技術、技能人才流失。

目前國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引人才、留住人才極為不利。企業工資水平與勞動力市場價位的脫節，造成了企業關鍵、重要職位上的人才流失。第四，缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系。

第四，缺乏靈活的薪酬調整機制。

公司現行的薪酬分配制度難以靈活調整，大部分企業員工的崗位工資和崗位績效工資系數一旦確定，一般不受工作業績影響，表現出了較強的剛性，這一管理模式在大部分國有電力企業可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發揮薪酬的激勵作用。

4.薪酬制度再設計的原則

（1）明確薪酬導向和收入傾斜政策

公司由原發電公司檢修機構組建，自公司組建以后，人工成本的來源已經發生了根本的變化：原先員工工資來源為電力生產所得，通俗來講，就是發電企業將電能資源向電網公司銷售后所得收入的一部分作為人工成本進入公司總體支出；檢修公司成立后，人工成本的來源由電力市場，由原先的固定資產創造價值轉變為純人工創造價值。

基于績效的薪酬模式假設，在環境不確定性極大、變革成為常規的今天，這種假設成立的條件發生了極大的變化。企業要求員工根據環境變化主動設定目標，挑戰過去，只是正確地做事已經不能滿足競爭的需要，企業更強調做正確的事，要結果，而不是過程。因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據可以是企業整體的績效，部門的整體績效，也可以團隊或者個人的績效[4]。

績效工資制是根據企業各崗位的復雜程度、責任大小、技術特點、勞動強度、工作環境等因素規定工作標準，按照企業經濟效益和職工個人業績狀況，支付勞動績效報酬的基本工資制度?？偲饋碚f，將基礎工資作為員工生活的基本保障，績效工資作為收入的增長點[5]。員工收入水平主要取決于個人績效或者團隊績效，這樣將弱化原先薪酬的固定水平，績效工資將成為其薪酬的主要組成部分，根據員工當月或者一個階段的付出情況合理分配收入。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產出。

（2）充分體現按勞分配、多勞多得

為突破平均分配，打破大鍋飯的薪酬分配體制，將現行薪酬分配方案制定為“固定工資+浮動工資”。固定工資包括崗位工資+技能工資+各種津貼補貼，其中崗位工資通過崗位評價制定，技能工資通過考核員工的技術資格制定；浮動工資主要績效工資及各種獎金，根據員工完成的任務情況和實際貢獻大小而支付[6]。

（3）正激勵與負激勵相結合

正激勵要有嚴格的考核激勵。并且不能過于頻繁，激勵比例不能太大，否則時間久了員工會認為這種激勵是習以為常應該屬于自己的東西，失去其應有的激勵效果。負激勵的考評期要固定，同樣不能過于頻繁，更不能由管理者主觀決定，否則不但會影響企業崗位和人員的穩定性，更會使在職員工缺乏一種生存的安全感。負激勵的績效考評期一定要固定，并形成制度性的規范，一般以季、半年、年為一期進行績效考評，屆時淘汰績差員工，激勵績優員工。

（4）合理拉大收入差距

在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨干。在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。根據二八法則：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨干決定了公司的發展。

（5）重視集體績效與集體獎勵

重視集體績效與集體獎勵有利于加強員工的團結合作意識，提高部門的整體業績。過于強調個人績效，對員工有較強的個人利益導向，不利于員工的合作績效，因此還要同時考慮集體績效或團隊績效，加強員工在工作中的合作。每個月或每個季度為團隊設立團隊目標，達到團隊目標后對員工進行團隊績效獎勵，在實現團隊目標的前提下，再考評員工的個人目標完成情況。

參考文獻

[1]亞伯拉罕·H·馬斯洛.人本管理模式[M].內蒙古:內蒙古人民出版,2000,1:101-105.

[2]胡為民.內部控制與企業風險管理—實物操作指南[M].北京:電子工業出版社,2007,4:125-129.

[3]連云堯.企業低成本管理藝術[M].北京:高教音像出版社,2007,9:87-89.

[4]張浩亮.某電力企業人力資源規劃的具體實踐[J].中國人力資源開發,2006(6):83-106.

[5]藍敏.華能井岡山電廠薪酬體系的研究和再設計[R].華北電力大學工商管理碩士論文,2009(5):19.