發(fā)布時間：2023-03-15 15:02:55
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的運營營銷方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、 廣告背景
從這個廣告的前后布局和規(guī)劃來看，起碼能確定如下幾點：
第一， 顯然，三得利不是2008奧林匹克運動會的贊助商，就是沒有出錢；
第二， 因此，三得利不能使用奧林匹克圖標；
第三， 然而，三得利想借船出海，想借奧運的船進行廣告；既然想借，但圖標不能用，奧運字眼不能用，還得叫受眾想象之后感覺自己和奧運有關(guān)；
第四， 因此，就出了這么一個廣告。
二、 廣告組成
首先是廣告文字腳本的部分，強調(diào)了幾個詞，“三得利”約您8月北京，有大獎，等等。然后電視畫面是歷屆奧林匹克或類似體育運動會的歡呼聲場面，這種組合，只有一種誘導(dǎo)結(jié)果，那就是受眾在腦子中進行推理：“運動”+8月+北京，應(yīng)是奧運吧。
其次是為了強化上述受眾的推理，在語言讀音上也進行了模仿，最后字幕是：“好運08，三得利啤酒”。好運和奧運聽起來有點象，強化了受眾的推理結(jié)論。
三、 分析
分析的核心是一個理：沒有出錢贊助，又想借奧林匹克的船，但奧組委已經(jīng)規(guī)定了沒有贊助的商業(yè)企業(yè)不得使用“奧運”等字眼和圖標，政府也在背后默許奧組委的行為。那怎么辦？怎么辦？如何既能不出錢，又能叫受眾通過推理和想象認為三得利和奧運有關(guān)，進而達到借風(fēng)的目的呢？于是就出現(xiàn)了上述廣告。
這個三得利廣告，沒有出現(xiàn)過奧運字眼，沒有使用圖標，但是通過北京、8月、運動會呼喊等場景組合和好運08等近似組合，達到了對一般受眾的宣傳效果。
所以說，策劃者還是有一定水平和高度的。從反的角度說，奧組委對這個廣告能怎么樣呢？不能怎么樣。因為奧組委無法牽制和限制每個受眾自己的想象力和推理，這可能就是所謂道高一尺，魔高一丈吧（參考：張京宏、沈宗南《五行唯心主義廣告營銷學(xué)》，上海世新，2007）。
四、 啟發(fā)
拿來主義在營銷學(xué)方面也可以應(yīng)用?？梢詫W(xué)學(xué)三得利啤酒的廣告策劃。機械項目也可以學(xué)，物流項目也可以學(xué)，服裝項目也可以學(xué)。比如說群工羊絨或榮仕雅羊絨或帝高羊絨，他們的廣告策劃者也可以出這樣一組策劃：
首先準備廣告腳本。腳本中以北京和8月等為主要字眼，然后組合一些歷屆傲運或其他運動會的呼叫場面（誘導(dǎo)受眾的推理），進行文字，聲音和圖象的組合。
其次準備經(jīng)典的總結(jié)語：好運08，榮仕雅/群工/帝高/鄂爾多斯羊絨！
這樣的廣告出去，如果組合方面好的話，效果肯定超過三得利，更逼真。
建議相關(guān)企業(yè)廣告和推廣可以考慮（參考：張京宏、沈宗南《五行唯心主義廣告營銷學(xué)》，上海世新，2007）。
五、 結(jié)束語
營銷廣告界有句粗俗的話，大意是說，不要把客戶想的太聰明。比如說全國十多億人穿衣服，又有多少人對衣服的知識系統(tǒng)化了解？很少。其他行業(yè)也是差不多情況。既然如此，對大部分受眾來說，只要廣告的組合能合理誘導(dǎo)其自動推理，就OK了。廣告的本質(zhì)是改變。在這個意義上講，創(chuàng)造銷售是成立的。
【關(guān)鍵詞】通信 流量批發(fā) 銷售方案
一、流量批發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營背景介紹
3G技術(shù)在經(jīng)過了多年的發(fā)展已經(jīng)十分成熟，直接促進了移動通信和互聯(lián)網(wǎng)的融合，將人類帶入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。而激增的數(shù)據(jù)流量需求也使移動互聯(lián)網(wǎng)成為各大通信運營商積極競爭的產(chǎn)業(yè)。而人們流量需求的大量增長正是因為移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到了人們工作生活的方方面面，以及近年來智能手機的快速發(fā)展和普及。根據(jù)Cisco的預(yù)測，每年全球月數(shù)據(jù)流量增長高達百分之七十八。根據(jù)市場調(diào)研分析，中國智能手機的銷售量每一季度都有百分之十七的增長，我國共有2.23億在使用智能手機，占所用通信工具的23.2%。
人類的行為的種種改變，帶來了數(shù)據(jù)流量使用量的激增，也給各大通信商傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來了挑戰(zhàn)。根據(jù)市場數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，從2010年至今，全球靠經(jīng)營數(shù)據(jù)流量的收入從9068.2億美元增加為一萬億美元，增長比例達10%。與之相反，通信業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)語音通話帶來的收入?yún)s由2010的6636.6億美元下降為6079.1億美元，下降比例高達8.4%。各種互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也不斷沖擊著運營商提供的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。首先如語音業(yè)務(wù)，逐漸被skype等其他語音軟件取代，每月有2億人次使用skype軟件通話超過300億分鐘，此外人們還經(jīng)常使用還有米聊、微信中附帶的視頻、語音功能。短信的發(fā)送量也大大降低，微博、微信、微視快速替代了傳統(tǒng)的短信業(yè)務(wù)，新浪微博、twitter、等社交網(wǎng)站的峰值更是屢創(chuàng)新高。新興的APP Store里包含了50萬的應(yīng)用程序，全球點擊下載次數(shù)超250億，這直接加速了對音樂的替代。傳統(tǒng)的手機報業(yè)務(wù)因為流量和其他應(yīng)用逐漸取代，使用流量上網(wǎng)瀏覽新聞獲取的信息量遠遠大于手機報提供的信息，微博更是已經(jīng)成為了新興媒體，能夠快速、大范圍的傳播新聞。
中國電信董事長王曉初就說過“聚焦移動互聯(lián)網(wǎng)流量經(jīng)營，開放業(yè)務(wù)平臺，在應(yīng)用和終端領(lǐng)域加強合作，打造差異化競爭新優(yōu)勢，努力開創(chuàng)全業(yè)務(wù)經(jīng)營新局面，不斷為股東創(chuàng)造更多價值?！敝袊苿佣麻L奚國華也強調(diào)要有效促進從以語音經(jīng)營為主，向語音、流量經(jīng)營并重轉(zhuǎn)型。結(jié)合以上的各種數(shù)據(jù)分析顯示，在不久的將來，數(shù)據(jù)流量業(yè)務(wù)將取代語音及寬帶成為運營商最重要的經(jīng)營業(yè)務(wù)。
二、流量批發(fā)業(yè)務(wù)方案介紹程
（一）流量批發(fā)經(jīng)營的含義及主要流
流量經(jīng)營是以智能管道為基礎(chǔ)，以挖掘用戶價值和平臺運營為延伸，以擴大流量規(guī)模、提升流量層次、豐富流量內(nèi)涵、發(fā)揮流量價值為經(jīng)營方向，以提升流量收入和利潤為目的的一系列經(jīng)營理念、經(jīng)營策略和經(jīng)營活動的集合。目前的流量贈送業(yè)務(wù)，是對互聯(lián)網(wǎng)運營商的一次合作，更是一次契機，是在原有的銷售模式上，以擴大流量售賣方式，達到提升流量價值，最終提高利潤。
運營商流量贈送業(yè)務(wù)，主要以支撐電商及實體企業(yè)向運營商在網(wǎng)用戶贈送流量的方式來實現(xiàn)銷售，電商提前向運營商批發(fā)流量，向運營商用戶贈送。系統(tǒng)在電商批發(fā)流量后，根據(jù)電商贈送對象的區(qū)域，為用戶實現(xiàn)流量優(yōu)惠，并最終形成收入。
（二）流量批發(fā)贈送業(yè)務(wù)涉及人員及其工作內(nèi)容
流量批發(fā)贈送業(yè)務(wù)操作涉及到的人員主要有三大類，分別是電商業(yè)務(wù)人員、運營商業(yè)務(wù)管理人員和系統(tǒng)支撐人員。電商業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容主要有流量批發(fā)、流量贈送、明細查詢、報表統(tǒng)計，操作內(nèi)容較少、步驟較簡單。運營商業(yè)務(wù)管理員主要負責(zé)電商管理、產(chǎn)品管理、報表統(tǒng)計、明細查詢，管理時要遵循清晰、方便的原則，盡可能使維護功能簡練、易操作。運營商信息化支撐人員的工作內(nèi)容主要是電商收費、自動化批發(fā)流量、自動化實現(xiàn)贈送、自動化出賬收入形成、自動化財務(wù)表生成及系統(tǒng)管理，工作內(nèi)容多數(shù)以自動化的方式實現(xiàn)，快速高效。
（三）數(shù)據(jù)流程方案介紹
（1）資料生成、繳費方案：電商繳費后選擇在某地開戶，選擇后系統(tǒng)將自動新建省內(nèi)其他本地網(wǎng)虛擬用戶，并在電商管理模塊中進行管理；之后電商要繳納流量批發(fā)費用，費用傳遞給Billing系統(tǒng)，并將費用在電商管理中的賬戶管理中管理，支撐業(yè)務(wù)辦理。業(yè)務(wù)員需要對電商資料、資金、會員籍做好管理工作。
（2）贈送實現(xiàn)方案：贈送實現(xiàn)方面，可支撐從CRM和計費兩種方案，管理人員可根據(jù)實際情況進行選擇。CRM方案就是將受理信息傳遞給CRM，在CRM系統(tǒng)中，生成用戶優(yōu)惠工單，傳遞給Billing和OCS實現(xiàn)優(yōu)惠。系統(tǒng)將采取逐月贈送的方式，預(yù)防產(chǎn)品變更導(dǎo)致丟失。這種方案功能簡單，實現(xiàn)快，資料全面，缺點在于需要逐月操作。計費方案是將受理信息傳遞給Billing和OCS，生成單邊資費優(yōu)惠并記錄，實現(xiàn)優(yōu)惠，每次贈送判斷用戶類別，匹配不同系統(tǒng)和不同優(yōu)惠編碼。這種方案優(yōu)勢在于可一次性生成優(yōu)惠，缺點是需要OCS接口。
（3）余額銷賬、收入生成方案：系統(tǒng)對電商產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析處理，形成消費結(jié)果，寫入各虛擬地市用戶的賬單。如對A地市的主用戶上余額按照業(yè)務(wù)量進行銷賬， 并根據(jù)各地市贈送額度，分攤余額到各地市虛擬賬戶上。
三、流量批發(fā)銷售方案優(yōu)勢總結(jié)
（一）多樣的贈送模式：流量批發(fā)業(yè)務(wù)支持多樣的贈送模式，有單用戶贈送模式和批量贈送模式。單用戶贈送模式支持對會員按照條件進行檢索展示，再選擇用戶并進行贈送，對非會員，可進行校驗并辦理贈送。批量贈送模式提供批量上傳標準模板，對會員按照條件批量提取，然后選擇辦理贈送；支持對批量導(dǎo)入結(jié)果的審核功能，審核成功后再真正為會員辦理業(yè)務(wù)。支持對導(dǎo)入后處理的結(jié)果的查詢，展示成功、失敗結(jié)果的匯總和明細查詢。
（二）方便快捷的業(yè)務(wù)管理場景：流量批發(fā)業(yè)務(wù)的各管理模塊劃分明確，出了初次信息錄入之外，其他賬戶、資金、報表、規(guī)則均含自動化功能，有效減少了人工操作，十分方便快捷。如報表查閱環(huán)節(jié)可自動記錄下電商贈送用戶數(shù)、贈送產(chǎn)品數(shù)、贈送用戶明細、充值記錄明細，還可自動進行余額統(tǒng)計。又如優(yōu)惠管理環(huán)節(jié)可自動對產(chǎn)品類型、產(chǎn)品屬性、產(chǎn)品有效期、產(chǎn)品元素量等進行配置；支持自動生成產(chǎn)品名稱，管理員進入系統(tǒng)后可自由修改功能；支持對超大元素兩進行稽核預(yù)警提示功能；可自由配置產(chǎn)品規(guī)則，支持配置哪些電商可贈送哪些產(chǎn)品，支持規(guī)則配置記錄功能及查詢能力?？偠灾?，業(yè)務(wù)管理場景中的前臺交互少，后臺實現(xiàn)卻很多。
（三）安全、自動的業(yè)務(wù)實現(xiàn)場景：業(yè)務(wù)實現(xiàn)場景中的優(yōu)惠實現(xiàn)、費用抵扣、賬戶銷賬、收入生成、報表生成也都自已自動實現(xiàn)。如贈送系統(tǒng)從前臺獲得業(yè)務(wù)提交之后，便可立即抵扣賬戶余額，并對具體的用戶、需要贈送的產(chǎn)品及屬性，在BSS系統(tǒng)中生成業(yè)務(wù)優(yōu)惠單，生成用戶實例資料，在Billing實現(xiàn)用戶優(yōu)惠，做到了實時自動處理。收入也可自動形成，工單處理成功之后，系統(tǒng)會將處理結(jié)果傳遞給贈送受理模塊，記錄贈送處理成功，系統(tǒng)會可給用戶發(fā)送短信提醒。在安全控制方面，系統(tǒng)提供界面驗證碼、IP綁定、短信校驗等開關(guān)，提供登陸、操作日志查詢，防止暴力贈送，預(yù)防密碼竊取。處理支撐模式全自動，無開庫風(fēng)險，預(yù)防人為失望，有效提高了業(yè)務(wù)實現(xiàn)效率，預(yù)防對核心系統(tǒng)產(chǎn)生影響，真正做到了安全、快速、自動。
四、結(jié)語
本文從流量批發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營背景、操作方案和方案優(yōu)勢三個方面系統(tǒng)介紹了流量批發(fā)業(yè)務(wù)，簡單說明了該業(yè)務(wù)的操作流程、涉及人員及實行方案，指出了該業(yè)務(wù)方便、快捷、自動化等優(yōu)點。這些都為人們加深對該業(yè)務(wù)的認識和該業(yè)務(wù)的推廣起到了極大的促進作用。
參考文獻：
[1]梁建君.國外運營商移動寬帶資費策略分析[J].電信科學(xué)，2011（8）.
[2]寧茂軍.基于移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的通信運營商流量經(jīng)營策略研究[D].江西師范大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013.
文/劉五云
從臨床上看，約有一半以上的老年糖友喜歡早晨出去活動后再回來吃飯，其實，這樣做很危險。
因為，早上空腹時血糖本來就低，再做大量運動，很容易出現(xiàn)低血糖。所以最好在早餐1小時后，血糖緩慢上升時運動，在控制血糖的同時，還可以防止低血糖。
建議糖尿病人最好下午或傍晚運動，若習(xí)慣在早上運動，晨練前最好先吃點早餐，并隨身帶幾塊糖果，運動要適量。若運動中出現(xiàn)饑餓感、出冷汗、心跳加快，應(yīng)立即停止運動，補充食物。
適量的體育鍛煉對“適合運動”的病人是有益的。如果沒有運動習(xí)慣的糖尿病人突然從事劇烈運動，反而對身體不利。劇烈運動會讓身體產(chǎn)生一種應(yīng)激反應(yīng)，為了適應(yīng)這些大量突然又刺激的運動，身體會分泌很多激素，其中有與胰島素對抗的激素，它會使血糖更高，出現(xiàn)一些急性并發(fā)癥，尤其容易出現(xiàn)酮癥酸中毒的并發(fā)癥。
當(dāng)病人出現(xiàn)酮癥酸中毒等并發(fā)癥后，若不引起注意，采取必要的應(yīng)急措施，一些急性并發(fā)癥可能再次出現(xiàn)，就很危險了。
對于糖尿病人來說，了解自己是否適合做運動，做什么運動，每次運動時間長短都是很關(guān)鍵的。由于每個病人的健康狀況有差異，因此必須在專業(yè)醫(yī)生的指導(dǎo)下，選擇和進行運動。
老人散步注意4點
散步作為一種大眾鍛煉方式也深受老人喜愛，但是老人在散步時也有些注意的地方，如此才能達到健康健身的目的：
運動量過小不算鍛煉
運動量過小，達不到有氧代謝，就起不到運動的效果。健康的老年人，可按“3、5、7”原則散步，就是每天走3000米，30分鐘內(nèi)完成，一周走5次，心率控制在(170-年齡)次/分鐘內(nèi)。比如一位65歲的老人，用170減去65，那他散步的心率應(yīng)保持在105次為宜，最高也不過在125次/分鐘范圍內(nèi)。運動時出點汗，呼吸順暢，就達到了鍛煉效果。
不要背著手走路
背著手走路不能充分活動身體各部位，也不利于身體放松，因此不能達到最好的運動效果。如果遇上有石子、坑洼路面，背手走路不能迅速平衡身體，很容易摔倒。因此，散步時要保持正確的姿勢，挺胸、抬頭、擺臂，有利于全身運動和身體協(xié)調(diào)。
散步地點要選擇好
人體在運動時，需氧量高?？諝馇逍?，草木茂盛的地方含氧量高，對全身有益。
不在坡多的地方散步
老年人很容易出現(xiàn)老年骨性關(guān)節(jié)炎，這也與不當(dāng)散步有關(guān)系。爬坡或爬樓梯會導(dǎo)致膝關(guān)節(jié)負荷過重，加重關(guān)節(jié)磨損。
按摩防治迎風(fēng)流淚
文/蒲昭和
有的人一遇冷風(fēng)刺激，就不由自主地流淚，醫(yī)學(xué)上稱之為迎風(fēng)流淚。中醫(yī)認為，目為肝竅，淚為肝液，肝腎同源，故迎風(fēng)流淚多與肝腎陰虛和氣血不足密切相關(guān)。
采用局部按摩有助于增加眼部血液循環(huán)、促進淚液水氣擴散，對流淚起一定防治作用。下面介紹幾個有效穴位。
指壓瞳子髎穴。本穴在面部、眼眶外側(cè)邊緣、眼睛外側(cè)1厘米處(即常說長魚尾紋的地方)。每次以食指按壓2-3分鐘，以有脹痛感為度。
捏按睛明穴。本穴在眼睛內(nèi)側(cè)，鼻梁和內(nèi)眼角交界處。每次用拇、食指捏按2-3分鐘，以有酸脹感為佳。如能與指壓瞳子髎穴配合做，效果更佳。
按揉太陽穴。用兩手食指同時置于兩側(cè)太陽穴，適當(dāng)用力按揉，順時針30次，逆時針30次，以太陽穴部位有酸脹感為宜。
按揉風(fēng)池穴。將兩手拇指和食指同時置于兩側(cè)風(fēng)池穴(頸后兩側(cè)大筋凹陷處，入發(fā)際半寸)，指力向內(nèi)向上，用力按揉1-2分鐘，能感覺兩側(cè)頭部有熱脹感及兩眼舒適輕松為宜。
麗晶軟件經(jīng)過多年服飾行業(yè)商業(yè)過程研究,充分了解服飾品牌營運商和服飾生產(chǎn)商等的運作特點,為服飾企業(yè)提供了系統(tǒng)的管理解決方案。解決方案專為服飾、鞋、皮具、箱包、床上用品、飾品等行業(yè)企業(yè)制定,是服飾企業(yè)實施標準化管理的基礎(chǔ)。
服飾企業(yè)勢必將信息化作為企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵。麗晶服飾行業(yè)管理解決方案旨在幫助企業(yè)決策者依托信息系統(tǒng)構(gòu)建屬于自己的信息化管理體系。
麗晶服飾行業(yè)管理解決方案具備以下主要特點及優(yōu)勢:
?全面的商業(yè)智能分析,提供多層面數(shù)據(jù)分析;
?獨到的配碼方式、箱方式、標簽方式物流管理為企業(yè)提供了先進的行業(yè)解決方案;
?根據(jù)服飾產(chǎn)品特性,設(shè)計了科學(xué)的貨品管理模式、全面的貨品檔案,實現(xiàn)貨品分類管理,結(jié)合貨品結(jié)構(gòu)、店鋪陳列概念,為企業(yè)的貨品管理規(guī)劃提供全面支持;
?全部業(yè)務(wù)均支持條形碼管理,符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求;
?面輔料質(zhì)量管理,減少原材料的質(zhì)量損失,加工過程的質(zhì)量管理,保障加工成品的質(zhì)量;
?嚴謹?shù)某杀绢A(yù)算系統(tǒng),從面輔料成本、加工費用等方面全面控制預(yù)算成本,二級核算系統(tǒng)將大貨的成本控制得更加嚴格;
?嚴格控制加工物料,幫助企業(yè)掌握實際成本,物料按計劃采購,解決多訂、漏訂所造成的延誤;
?按照生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié),根據(jù)交貨日期建立階段完成的目標日期,幫助管理層掌握生產(chǎn)進度,提前做出調(diào)整,提高貨期的準確性;
?高效的供應(yīng)鏈管理,根據(jù)貨品計劃的面輔料預(yù)算和生產(chǎn)跟單控制;
?員工作業(yè)分析,評估員工的技術(shù)系數(shù),綜合質(zhì)量分析,幫助企業(yè)檢討作業(yè)流程。
?靈活嚴謹?shù)膬r格管理體系,支持多種、零售的各種價格政策,多層級全線零售店鋪管理,區(qū)域集成管理,實現(xiàn)全面零售渠道管理。
2009年度
中國行業(yè)信息化優(yōu)秀解決方案獎
其一，山西省政府正積極進行經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，走新型工業(yè)化道路，以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化。這樣的一種推進態(tài)勢，必然會加快企業(yè)技術(shù)升級步伐，這就給通信業(yè)提出新的挑戰(zhàn)和發(fā)展方向。山西工業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多、門類繁多，市場占有量大，信息化市場的大門一旦打開，通信行業(yè)將會繁榮壯大。其二，雖然山西經(jīng)濟發(fā)展水平尚處在次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟危機陰影中，但是在山西省政府的一系列規(guī)劃措施實施之后，山西經(jīng)濟的各個領(lǐng)域均實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，保持GDP超過8%的年增長率，這就為山西聯(lián)通未來的業(yè)務(wù)收入提供了基礎(chǔ)保障。其三，隨著山西社會主義新農(nóng)村的建設(shè)，廣大農(nóng)民也開始產(chǎn)生通信費支出，生活消費支出也逐漸呈現(xiàn)出增長態(tài)勢。對于城市而言，移動用戶也表現(xiàn)出一定程度的存量，市場仍有一定空間。所以，無論從何種角度，山西聯(lián)通面臨的宏觀發(fā)展環(huán)境良好，這是山西聯(lián)通賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
二、山西聯(lián)通渠道經(jīng)營存在的問題
目前，山西聯(lián)通在營銷渠道建設(shè)方面已經(jīng)有了基本的框架，逐步建立起了區(qū)域和營銷渠道之間的對應(yīng)關(guān)系，即每一個在網(wǎng)的聯(lián)通用戶都會具備兩方面的屬性:區(qū)域?qū)傩耘c渠道屬性，這樣我們可以通過系統(tǒng)所映射的對應(yīng)關(guān)系，使得在每一個層級上的渠道及管理部門都可以了解到對應(yīng)區(qū)域、對應(yīng)渠道的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，表現(xiàn)在考核過程中就是:每一層級的客戶經(jīng)理可以按照收入、渠道部門、傭金來完成其激勵機制的構(gòu)建，對所有渠道進行全方位的協(xié)調(diào)和管理。山西聯(lián)通經(jīng)過多年的發(fā)展，渠道網(wǎng)點數(shù)量眾多，并且已經(jīng)形成了較為完整的體系，目前的渠道規(guī)?？蓞⒁姳?。但是經(jīng)過實地考察和多年工作經(jīng)驗，可以看出山西聯(lián)通營銷渠道體系也存在一些問題:其一，渠道功能較為單一。山西聯(lián)通的通信服務(wù)渠道營銷有兩類:業(yè)務(wù)受理型和銷售型。業(yè)務(wù)受理主要是依靠自有營業(yè)廳來完成，其中大部分銷售渠道功能都是通過社會實體渠道完成。未來時代，由于各種數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的不斷涌現(xiàn)和廣泛應(yīng)用，原來僅具有銷售渠道功能的營銷渠道將是無法滿足市場需要的，完善業(yè)務(wù)推介和營銷將是首當(dāng)其沖的。其二，渠道服務(wù)意識較差。兼并之前，中國的通信業(yè)屬于行政性的公用事業(yè)，帶有較強的機關(guān)體制色彩，這種體制進而影響到員工的地位，形成一定的官僚思想，由于這種思想在一定范圍內(nèi)根深蒂固，目前在職的服務(wù)人員尤其是在山西聯(lián)通內(nèi)部表現(xiàn)尤為明顯，這就直接造成了服務(wù)意識差的不良氛圍。
在競爭更為激烈的未來，這種觀念顯然會影響到競爭的結(jié)果。其三，渠道規(guī)模猶存不足。雖然山西聯(lián)通經(jīng)過多年的建設(shè)，渠道網(wǎng)點已經(jīng)初具規(guī)模，但由于山西聯(lián)通相對來說銀根不足，導(dǎo)致市場投入不足，渠道經(jīng)營網(wǎng)點建設(shè)相對滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，因此在未來的發(fā)展過程中一旦原來的渠道規(guī)模不能完全覆蓋市場，就無法應(yīng)對激烈的競爭?？傮w來看，山西聯(lián)通雖然在營銷渠道體系的構(gòu)建上已經(jīng)取得了一定的成就，但要獲得更大的競爭優(yōu)勢，營銷渠道體系的建設(shè)仍然任重道遠。
三、營銷渠道建設(shè)思路與管理方案
1．山西聯(lián)通營銷渠道的建設(shè)思路
其一，營銷渠道體系的具體內(nèi)涵。營銷渠道體系，是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和具體情況，遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律、企業(yè)生命周期等，進而搭建的能有效達到“獲取市場”與“滿足用戶”這兩大核心目的的有機系統(tǒng)。通過加強營銷渠道網(wǎng)點規(guī)劃及建設(shè)，山西聯(lián)通就可以很好地依附客戶，增強體驗，全面覆蓋，最終實現(xiàn)提升效益的目的，并從根本上提升山西聯(lián)通的營銷能力與服務(wù)能力。
其二，營銷渠道規(guī)劃建設(shè)目標。聯(lián)通營銷渠道體系建設(shè)的目標是:以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，充分發(fā)揮現(xiàn)有競爭形勢下山西聯(lián)通在產(chǎn)業(yè)價值鏈上各主要環(huán)節(jié)的協(xié)同優(yōu)勢，通過對山西聯(lián)通內(nèi)外部資源系統(tǒng)整合，搭建有效的通道，以此來塑造企業(yè)的核心競爭力，推動聯(lián)通客戶與業(yè)務(wù)的雙重發(fā)展。
其三，營銷渠道網(wǎng)點分類。根據(jù)存在形態(tài)和客戶接觸模式的不同，山西聯(lián)通的渠道網(wǎng)點可以劃分為實體渠道和電子渠道兩大類，實體渠道類別又可劃分為自有實體渠道和社會實體渠道。所有以實體形態(tài)存在的營銷、服務(wù)網(wǎng)點均屬于實體渠道，比如自有、自營、他有、他營等不同營銷方式的實體營業(yè)廳，實體渠道網(wǎng)點大致有五類:營業(yè)廳、展示廳、合作廳、銷售點和收費點等。自助終端、人工語音呼叫中心屬于電子渠道網(wǎng)點類型，電子渠道一般具有二十四小時全天候服務(wù)、低成本、容量廣、自助化等特征，山西聯(lián)通的電子渠道可分為自助終端類、互聯(lián)網(wǎng)類、移動終端類和語音類四種類型。
其四，營銷渠道網(wǎng)點建設(shè)方向。在營銷渠道的發(fā)展目標指導(dǎo)下，山西聯(lián)通需要通過自營實體渠道網(wǎng)點的優(yōu)化布局，實現(xiàn)自營實體渠道的核心主導(dǎo)地位，實現(xiàn)對用戶的精確有效覆蓋。在大中型城市，營銷網(wǎng)點的建設(shè)應(yīng)該以自營營業(yè)廳和排他性社會網(wǎng)點為主，以自助網(wǎng)點服務(wù)為輔助、非排他性網(wǎng)點服務(wù)為補充的布局結(jié)構(gòu)，加快電子渠道(特別是網(wǎng)上、掌上和短信營業(yè)廳)的建設(shè)與優(yōu)化工作，盡力解決好眼下和未來營銷渠道的服務(wù)能力問題，并爭取適度超前。
2．山西聯(lián)通營銷渠道體系的管理
渠道體系建設(shè)是一個持續(xù)的過程，為體現(xiàn)渠道建設(shè)的最終效益，必須秉承科學(xué)的實施方案。其一，自有實體渠道建設(shè)及管理。自有實體渠道是指由聯(lián)通公司自己投資建設(shè)(或租賃)的營業(yè)廳，營業(yè)廳硬件設(shè)施及裝修按照聯(lián)通統(tǒng)一的形式進行，代表山西聯(lián)通企業(yè)形象，是聯(lián)通最為可靠最需要的渠道。經(jīng)過多年的精心建設(shè)，山西聯(lián)通形成了較為完善的自有實體渠道體系，包括自營營業(yè)廳、品牌/體驗店、自助營業(yè)廳等類型。自有實體渠道的管理模式一般有:(1)前臺服務(wù)標準化管理。前臺服務(wù)宗旨要以用戶感知為前提，首先應(yīng)該搭建前臺工作人員服務(wù)規(guī)范和評估標準，以完善的營業(yè)廳服務(wù)規(guī)范為輔助，構(gòu)建以用戶滿意為核心的考核機制，從營業(yè)廳的服務(wù)管理、用戶的滿意評價、用戶投訴等幾個指標來提升服務(wù)管理，全方位提升聯(lián)通形象。(2)自營營業(yè)廳實施分級管理。隨著市場、用戶、營業(yè)廳的分化，傳統(tǒng)的服務(wù)管理模式已跟不上時代，山西聯(lián)通搭建了新的分級服務(wù)管理體系，并著手全面提升自有與合作營業(yè)廳的服務(wù)與銷售能力，讓其進一步適應(yīng)用戶需求和市場發(fā)展。按一定的比例將山西聯(lián)通的營業(yè)廳劃分為五個等級，不同等級的營業(yè)廳應(yīng)有不同的功能配置，設(shè)置不一樣的營業(yè)廳崗位，并且根據(jù)實際情況對人員配置和薪酬體系進行差異化管理。(3)城市市場實施網(wǎng)絡(luò)化管理。山西聯(lián)通很早就對城市的城區(qū)實施區(qū)域化管理。借助城區(qū)市場區(qū)域化管理的實施，實現(xiàn)個人客戶與集團客戶的有機融合，促進各個市場的深度開發(fā)，進而實現(xiàn)城區(qū)市場的精耕細作。借助現(xiàn)有系統(tǒng)支撐，可開發(fā)相關(guān)區(qū)域管理支撐報表。(4)對農(nóng)村市場實施區(qū)域化和屬地化管理。在城市市場基本飽和的情況下，農(nóng)村市場開發(fā)顯得尤為重要。為貫徹“落實客戶的區(qū)域化與屬地化管理，強化營業(yè)廳對片區(qū)的用戶開發(fā)與業(yè)務(wù)拓展”這一指導(dǎo)思想，山西聯(lián)通對縣級以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場進行了區(qū)域化、屬地化方面的管理制度改革。
其二，社會渠道發(fā)展及管理。隨著三大運營商的競爭，市場份額發(fā)生了很大的變化，原因在于他們對于社會渠道的多方爭奪。為提升社會渠道的綜合效應(yīng)，山西聯(lián)通采取了如下措施:(1)規(guī)范獨家合作協(xié)議。山西聯(lián)通通過簽訂獨家合作協(xié)議的形式，與社會渠道實現(xiàn)有效捆綁，構(gòu)建起了有效的渠道防御體系。同時，為了加強獨家合作協(xié)議的管理和監(jiān)控，聯(lián)通實現(xiàn)了獨家合作協(xié)議到期前一個月自動提醒的功能。(2)設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展扶持基金。山西聯(lián)通為社會合作渠道專門設(shè)置業(yè)務(wù)扶持發(fā)展基金，將一定比例的渠道獲利與酬金轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)發(fā)展基金，一定期限后方可使用。通過這種方式便于構(gòu)筑社會渠道流失的壁壘。(3)開展渠道銷售競賽。為了深挖社會合作渠道在業(yè)務(wù)發(fā)展中的潛力，努力提升其在工作中的積極性，山西聯(lián)通開展了各種形式的競賽活動，在競賽期間通常以季度或者半年為時間考核單位，以完成任務(wù)量的次數(shù)和總額為標準進行相應(yīng)的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，很好地調(diào)動了社會合作渠道的市場參與性，促進了業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)了新的增長。(4)構(gòu)建社會渠道預(yù)警系統(tǒng)。該預(yù)警系統(tǒng)主要是將各個社會渠道納入其中進行全方位監(jiān)控，針對不同層次的渠道監(jiān)控不同的內(nèi)外，一級渠道主要監(jiān)控新用戶發(fā)展變化，底層渠道主要監(jiān)控基礎(chǔ)業(yè)務(wù)辦理。一旦出現(xiàn)異常，信息將在第一時間傳遞到相應(yīng)的管理人員手中，通過這一手段有效提升社會渠道的掌控力。其三，電子渠道建設(shè)及管理。
【關(guān)鍵詞】有線電視 網(wǎng)絡(luò)管理 規(guī)范化
一、基層網(wǎng)絡(luò)規(guī)范化管理的意義和作用
所謂網(wǎng)絡(luò)管理的規(guī)范化就是根據(jù)《公司法》以及基層網(wǎng)絡(luò)運營管理的工作任務(wù)和性質(zhì)的要求，合理地制定基層單位的組織規(guī)程和基本制度以及各類管理程序文件，以形成統(tǒng)一、規(guī)范的和相對穩(wěn)定的管理程序體系，并通過對該程序體系的實施和不斷完善，達到對基層網(wǎng)絡(luò)運營管理的井然有序，協(xié)調(diào)高效的目的。
通過規(guī)范化管理，一方面將日常工作制度化、標準化、程序化，減少盲目性、隨意性，使基層單位的工作井然有序，提高效率。另一方面制定一系列的管理制度，使員工工作有章可循，形成一種高效、務(wù)實的管理模式，為逐步建立健全基層網(wǎng)絡(luò)運營管理體系打下良好基礎(chǔ)。
二、基層網(wǎng)絡(luò)規(guī)范化管理的主要內(nèi)容
基層網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范化管理覆蓋了日常工作的各個領(lǐng)域，規(guī)范化的實質(zhì)是制定和落實各項規(guī)章制度、崗位職責(zé)和工作程序，其內(nèi)容可歸納為以下五個方面：
1、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的規(guī)范化
網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的規(guī)范化是網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展的前提，是壯大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，確保網(wǎng)絡(luò)投資收益的保障。其內(nèi)容包括可行性分析報告的規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計的規(guī)范化、審批程序的規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的規(guī)范化、工程監(jiān)理與驗收的規(guī)范化。其形式直接表現(xiàn)為詳盡，準確地做出工程預(yù)算、制訂嚴謹?shù)脑O(shè)計方案、嚴格按照技術(shù)要求組織工程施工、制作統(tǒng)一的工程文件、明確工程技術(shù)人員的崗位職責(zé)規(guī)定等。
目前，基層網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的規(guī)范化要求具體是指緊密結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H，細致認真地分析促進與制約網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的利弊，提出切實可行的實施方案，做出科學(xué)合理的可行性分析報告；通過宣傳發(fā)動，調(diào)動居民安裝有線電視的積極性，深入調(diào)查居民的消費水平和消費觀念，掌握居民對節(jié)目的興趣和愛好，根據(jù)居民的消費需求，制訂行之有效的營銷措施；網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃設(shè)計嚴格遵守技術(shù)標準做到統(tǒng)籌兼顧，布局合理，既要立足于當(dāng)前，力求優(yōu)化設(shè)計，又要著眼未來，滿足更新升級；網(wǎng)絡(luò)工程的監(jiān)理和驗收應(yīng)高標準嚴要求，既要確保工程質(zhì)量，又要節(jié)約成本，工程竣工的文件資料做到記載全面，準確和詳細。
2、人力資源管理的規(guī)范化
員工既是參與基層網(wǎng)絡(luò)規(guī)范化管理的主體，也是構(gòu)成基層網(wǎng)絡(luò)安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動的直接組織者和實施者。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須深刻認識到未來競爭和成敗的關(guān)鍵在于人才“選人、用人、育人、留人”，特別是對關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和留用。員工管理的規(guī)范化是有線電視網(wǎng)絡(luò)健康和可持續(xù)發(fā)展的保證，其內(nèi)容包括職務(wù)分析與設(shè)計、人力資源規(guī)劃、員工招聘與選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源、勞動關(guān)系管理。
近年來，雖然宜秀區(qū)網(wǎng)絡(luò)中心不斷加強了基層單位的企業(yè)化管理，在基層單位建立了聘用制的勞動人事關(guān)系，逐步完善人力資源管理體制，但是基層的人力資源管理沒有明確的戰(zhàn)略目標，缺乏長遠的規(guī)劃?；鶎訂挝辉趨^(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)聯(lián)網(wǎng)前進行了體制改革，人員也進行了身份置換，然而長期的事業(yè)單位的體制管理在思想上留有殘余，部分員工很難認可和適應(yīng)基層網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范化管理，導(dǎo)致其對網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的前景迷茫，沒有大局觀念；思想陳舊落后，沒有創(chuàng)新力；主觀能動性薄弱，缺乏凝聚力和進取心；片面的把工作當(dāng)做生計的手段，甚至是套取私利工具。因此，基層單位的人力資源管理的規(guī)范化對解決基層管理體制存在的缺陷和不足，理順工作關(guān)系具有現(xiàn)實意義。
3、檔案管理的規(guī)范化
提高檔案管理標準，提高檔案管理水平，進一步增強檔案管理意識，更好地為有線電視服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量。
4、網(wǎng)絡(luò)維護的規(guī)范化
網(wǎng)絡(luò)維護在有線電視中起到了至關(guān)重要的作用，運營技術(shù)在不斷演進，用戶數(shù)在不斷增加，收入在不斷增大。作為CATV建設(shè)單位，維護優(yōu)化業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展，貼近用戶、適合用戶的需求，積極關(guān)注網(wǎng)絡(luò)運行的質(zhì)量，提出早期預(yù)防的優(yōu)化思路和后期保養(yǎng)維護思路，走工程維護優(yōu)化一體化的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)道路。
5、財務(wù)管理的規(guī)范化
規(guī)范的財務(wù)管理制度，為規(guī)范經(jīng)營行為，降低有線電視的運營營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，有利于有線電視事業(yè)的良性發(fā)展。
三、基層網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)范化的途徑和方法
1、加強制度建設(shè)
制度化既是規(guī)范化的主要表現(xiàn)形式，也是規(guī)范化的必然要求，加強制度建設(shè)是抓好基層網(wǎng)絡(luò)管理的具體措施之一。當(dāng)前，一些基層單位的制度化建設(shè)還是一個薄弱環(huán)節(jié)，工作的重點停留在網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，線路的維護和用戶繳費三個方面，漠視制度化建設(shè)的重要性，僅有的公司經(jīng)營管理制度也被束之高閣，管理形式粗放，經(jīng)驗管理大行其道是主要弊端。
抓制度化建設(shè)一要抓制度的建立，二要抓制度的完善，三要抓制度的執(zhí)行。制度的建立，就是要對涉及基層網(wǎng)絡(luò)運營管理的方方面面制定符合企業(yè)法規(guī)，職責(zé)明確、有針對性、操作性強的制度，確?；鶎訂挝坏母黜椆ぷ饕酪?guī)程而行、依制度而行；制度的完善，就是指制度的建設(shè)要與時俱進，隨上級管理制度的修改更新和形勢的發(fā)展變化而作出修改、完善；制度的執(zhí)行，就是要克服形式主義，改變有制度無制度一個樣、執(zhí)行不執(zhí)行一個樣的現(xiàn)狀，強化制度意識、嚴明制度紀律，把制度落實到各個工作領(lǐng)域，落實到個人，落實到工作環(huán)節(jié)，真正做到有了制度有人抓、違反制度有人負責(zé)。
2、學(xué)習(xí)和借鑒成功經(jīng)驗
關(guān)于工作規(guī)范化和隊伍管理規(guī)范化，電信運營商和電力企業(yè)已經(jīng)探索出了成功的模式。基層單位可以結(jié)合自己實際情況，學(xué)習(xí)和借鑒先進經(jīng)驗，實行“拿來主義”取長補短，再結(jié)合實際作出適當(dāng)調(diào)整和完善，逐步形成一套高效的，有自己特色的經(jīng)營管理模式。如電信企業(yè)的市場營銷，移動公司的人力資源管理，電力部門的安全生產(chǎn)等是基層單位規(guī)范化管理所值得學(xué)習(xí)和借鑒的。
3、加強指導(dǎo)，統(tǒng)一實施
基層網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范化管理是區(qū)級網(wǎng)絡(luò)公司規(guī)范化管理的重要組成部分，實現(xiàn)自上而下的規(guī)范化管理是區(qū)級網(wǎng)絡(luò)公司企業(yè)化管理的總體目標。在推動基層網(wǎng)絡(luò)規(guī)范化管理的同時，為了避免各基層單位各行其是，影響上下級工作的銜接和其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門工作的溝通，區(qū)級網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)加強基層單位的專業(yè)指導(dǎo)，落實和貫徹管理層的經(jīng)營理念。在基層單位統(tǒng)一實施規(guī)范化管理應(yīng)做到先調(diào)查研究選點試行，再總結(jié)經(jīng)驗擇優(yōu)推廣。
【關(guān)鍵詞】輕資產(chǎn) 價值管理 財務(wù)績效 騰訊公司
輕資產(chǎn)運營模式作為一種以價值為驅(qū)動的新型資本戰(zhàn)略，在世界經(jīng)濟發(fā)展逐步放緩的后危機時代，越發(fā)受到各行各業(yè)的青睞并得到廣泛推廣，其中以“輕資產(chǎn)、重研發(fā)”的高新科技行業(yè)尤為適用。輕資產(chǎn)是相對于占用大量資金的重資產(chǎn)，如存貨、固定資產(chǎn)等而言的，麥肯錫將輕資產(chǎn)羅列為企業(yè)的關(guān)系資源、品牌影響力、人力資本、價值觀、經(jīng)驗、制度規(guī)范以及流程管理等因素。其中心思想是企業(yè)將資源集中于核心領(lǐng)域，將非核心環(huán)節(jié)外包或者共享外部資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。此模式的優(yōu)勢在于降低企業(yè)整體的資本投入，尤其是通過降低非核心部分的資本投入值，并且將智力資本、知識產(chǎn)權(quán)、品牌資產(chǎn)作為管理核心以獲取高資本回報率的企業(yè)價值最大化策略。結(jié)合波特提出的價值鏈理論，雖然由最前端供應(yīng)商到企業(yè)的研究開發(fā)、設(shè)計試制、原材料及設(shè)備采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制造、運輸物流、倉儲保管、營銷推廣、分銷商、服務(wù)商和客戶這些相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)所構(gòu)成的動態(tài)鏈條的每一部分，都能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，但企業(yè)若能夠?qū)⒆陨淼暮诵母偁幜⒃趦r值微笑曲線上價值最豐厚的前后兩端，即研究開發(fā)以及營銷推廣（湯谷良、張茹，2012），而非邊際價值最低的中間環(huán)節(jié)，并結(jié)合靈活的組織架構(gòu)以及內(nèi)外部資源的多重整合，終將獲得極大的盈利空間。
騰訊作為國內(nèi)規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商之一，憑借其長期積累的供應(yīng)鏈流程、品牌文化、技術(shù)研發(fā)、用戶資源、平臺設(shè)計等“輕資產(chǎn)”，撬動企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢資源，通過流程整合、組織架構(gòu)創(chuàng)建以及價值管理，創(chuàng)造并鞏固了核心競爭力。鑒于前人鮮有將輕資產(chǎn)商業(yè)模式與以企業(yè)價值最大化為目標的價值管理之間的交互影響關(guān)系從財務(wù)角度進行研究，本文嘗試以騰訊公司作為研究對象進行深入探討，希望在對創(chuàng)新的企業(yè)運營模式進行分析的同時，進一步豐富財務(wù)理論。
一、框架梳理
1.企業(yè)價值最大化目標下的價值管理內(nèi)涵。對于財務(wù)管理目標，最普遍的理論都將企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的最優(yōu)目標。在計算企業(yè)價值的途徑中，理論界首選貼現(xiàn)現(xiàn)金流量模型，即任何資產(chǎn)的內(nèi)在價值均可采用將預(yù)期未來現(xiàn)金流量以適當(dāng)?shù)馁N現(xiàn)率進行折現(xiàn)的價值來反映，而自由現(xiàn)金流又以扣除稅收、經(jīng)營營運資本以及資本支出的經(jīng)營現(xiàn)金流來衡量。拉帕波特（1986）從經(jīng)營和財務(wù)兩個角度提出了七大價值驅(qū)動因素：銷售增長率、營業(yè)毛利率、所得稅稅率、營運資本投資、固定資產(chǎn)投資、價值增長期、資本成本。落實到財務(wù)管控過程中即表現(xiàn)為：（1）提高收益水平；（2）合理投資，選擇最優(yōu)投資方案，減少償債危機或支付困難引發(fā)的風(fēng)險；（3）規(guī)劃融資渠道以及資本結(jié)構(gòu)，合理利用財務(wù)杠桿，在保證償債能力的前提下獲取高營業(yè)現(xiàn)金流。
2.輕資產(chǎn)運營模式下企業(yè)的財務(wù)特征。輕資產(chǎn)作為一種有效的商業(yè)運營模式，使剝離了重資產(chǎn)的“輕企業(yè)”可以依靠稀缺資源化繁為簡，從有形到無形，通過對這些輕資產(chǎn)的整合運用所獲取的價值已經(jīng)遠遠超過了產(chǎn)品本身（鄭石明，2006）。而企業(yè)規(guī)范的流程管理、品牌文化、客戶關(guān)系、技術(shù)研發(fā)、人力資源等這些需要長期積累而成的輕資產(chǎn)的獲得離不開企業(yè)的價值創(chuàng)新能力、資源整合能力、跨組織管理能力以及動態(tài)修正能力的協(xié)調(diào)運用（劉閑月，2012）。同時，用來衡量企業(yè)各方面能力發(fā)揮效果的工具，即為企業(yè)所表現(xiàn)出來的各項財務(wù)特性，而這些財務(wù)績效表現(xiàn)其實正是輕資產(chǎn)運營模式下所產(chǎn)生的結(jié)果，因此兩者之間具有相輔相承的影響作用。魏、朱武祥（2010）總結(jié)出兩類輕資產(chǎn)模式：（1）企業(yè)固定資產(chǎn)和存貨占比較低，流動資產(chǎn)尤其是現(xiàn)金儲備較多；（2）企業(yè)重視產(chǎn)品設(shè)計、品牌建設(shè)、營銷渠道、客戶管理等軟實力的構(gòu)建。與此同時，將自身不具備優(yōu)勢或難以管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運營交付于良好的商業(yè)伙伴，從而減少自身投資和成本?？偟膩砜?，輕資產(chǎn)運營模式下企業(yè)的財務(wù)特征主要為：（1）大額的研發(fā)費用及銷售推廣費用支出以構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新與品牌口碑優(yōu)勢；（2）高額的現(xiàn)金儲備與正向的營運資本運作為企業(yè)打下高利潤與大額經(jīng)營現(xiàn)金流的基礎(chǔ)；（3）存貨及長期資產(chǎn)投入低，存貨周轉(zhuǎn)效率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高；（4）有息借債的比例較低，企業(yè)依靠占用上游供應(yīng)商的資金獲得“無息負債”；（5）股權(quán)融資水平也較低，多用留存收益等內(nèi)源融資方式，因此資本成本較低，且股利分配額較少。
3.財務(wù)管控下的財務(wù)績效搭建起了輕資產(chǎn)運營與價值最大化的橋梁：輕資產(chǎn)運營模式本質(zhì)上是一種企業(yè)強大的資源獲取、配置、整合以及快速應(yīng)對市場變化的能力體現(xiàn)（湯谷良、張茹，2012）。從產(chǎn)業(yè)鏈角度分析，企業(yè)在供應(yīng)鏈前端傾向于鎖定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商與合作商，確保原材料的高質(zhì)量或者技術(shù)提供的優(yōu)良保證；產(chǎn)品制造方面，企業(yè)忠于科技創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展理念，加大研發(fā)力度保持產(chǎn)品更新效率，同時剝離或者外包制造環(huán)節(jié)，提高組織的靈活性，并且加強外包制造環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度以及產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測機制；運營方面，加速存貨、現(xiàn)金等流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，縮短中間低附加值區(qū)域的耗費周期；銷售渠道方面，重視客戶關(guān)系的建立與維護，拉近企業(yè)至用戶端的間隔距離以抓住客戶需求變化的先機并適時調(diào)整價值鏈前中端的資源配置，強調(diào)品牌文化的宣傳廣度與深度。與此同時，輕資產(chǎn)運營模式下的資源獲取，資源投入，產(chǎn)品生產(chǎn)、定位、定價、銷售、廣告、渠道等策略又與企業(yè)價值管理財務(wù)模型中的價值因素存在著對應(yīng)關(guān)系。卡普蘭（1990）指出，價值因素是企業(yè)最主要的財務(wù)績效指標，其不僅可以幫助企業(yè)掌握目前績效水平，而且有利于企業(yè)了解未來的績效發(fā)展方向。憑借著輕資產(chǎn)運營流程與價值驅(qū)動因素的相輔相成的對應(yīng)聯(lián)系，本文得出輕資產(chǎn)商業(yè)模式下企業(yè)所反映出的資源獲取與整合能力可以有效促使企業(yè)合理規(guī)劃經(jīng)營策略以及投融資策略，并且結(jié)合相應(yīng)的財務(wù)管控方法，最終體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，獲取高額實體現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的優(yōu)質(zhì)財務(wù)績效水平上。
二、騰訊公司介紹
1.騰訊公司業(yè)務(wù)類型和收入構(gòu)成狀況。作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，騰訊公司在最新一季（2012 財務(wù)年）財報中披露，公司總營收438.94億元人民幣，毛利率為58.52%，凈利潤127.85億元人民幣，營運利潤154.79 億元人民幣，均大幅高于去年同期水平；現(xiàn)金儲備則高達133.83億元，比上一年度增長了7.71億元。同時，盡管2012財年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移瞬息萬變，但基于騰訊擁有多元化的業(yè)務(wù)組合，專注于打造客戶平臺以及致力于創(chuàng)造健康的產(chǎn)業(yè)價值鏈，騰訊依舊在財務(wù)指標上表現(xiàn)不俗。面對電子商務(wù)行業(yè)異常激烈的競爭態(tài)勢，騰訊利用其自身擁有的龐大登陸用戶群、便利的結(jié)算支付服務(wù)以及卓越的用戶需求洞察力等優(yōu)勢，擴大區(qū)域覆蓋范圍并重組業(yè)務(wù)架構(gòu)，進一步提升了若干商品類別的B2C電子商務(wù)交易規(guī)模，使電子商務(wù)交易收入在2012年一躍為占據(jù)總收入10%的百分比。
2.騰訊公司盈利能力、資產(chǎn)運營能力。騰訊公司近十年來平均凈利潤率達38%，平均毛利率甚至高達67%，極大拓寬了公司的盈利空間。值得一提的是，騰訊公司近五年來的銷售收入增長率達到了62.95%，遠高于同行業(yè)平均水平17.12%。騰訊公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)始終保持在1天上下，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年下降，2012年達到18.16天。而在銷售和管理費用方面，自2001年起，騰訊公司每單位銷售收入所花費的銷售管理費用總體呈下降趨勢，其中2009年和2010年銷售收入中只有不到20%的銷售管理費用支出。
3.騰訊公司的輕資產(chǎn)特性解析。（1）極大的利潤空間和投資回報率；（2）企業(yè)研發(fā)投入總額逐年上升，其占銷售收入的比重由2004年的3.54%逐年上升至2012年的10%左右，契合了輕資產(chǎn)模式將智力資本等無形資產(chǎn)的創(chuàng)建作為核心的管理理念；（3）騰訊不斷加大在網(wǎng)絡(luò)營銷模式創(chuàng)新和整合的投入比重，逐步豐富和完善其營銷模式；（4）管理費用和營業(yè)費用自2005年起，單位銷售收入的管理費用呈現(xiàn)不斷下降的趨勢。
結(jié)合騰訊公司的資產(chǎn)負債表，本文也總結(jié)出了符合輕資產(chǎn)性質(zhì)的如下財務(wù)特性：（1）現(xiàn)金及其等價物、長短期定期存款、長短期有價證券、受限制現(xiàn)金等現(xiàn)金儲備量很充裕，近十年來現(xiàn)金儲備與總資產(chǎn)的比值在62%上下浮動， 2012年達到462.34億元人民幣；（2）結(jié)合騰訊虛擬產(chǎn)品為主線的產(chǎn)品特征，其存貨始終控制在總資產(chǎn)0.75%以下；（3）應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)比例很低，2012年為3.13%，且近三年的占比均控制在5%以下；（4）流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例很高，2003年至2011年中，騰訊公司的流動資產(chǎn)平均占比總資產(chǎn)75%，2012年由于企業(yè)買入108.92億元長期定期存款，導(dǎo)致流動資產(chǎn)比例下降至48.51%；（5）固定資產(chǎn)比例較低，2003年至2012年的年平均固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例控制在10%左右，資本支出控制合理；（6）公司整體債務(wù)負擔(dān)較小，負債主要由流動負債組成，而且主要由應(yīng)付款項、預(yù)提費用等與經(jīng)營活動相關(guān)的負債組成。
三、輕資產(chǎn)商業(yè)模式帶動下的財務(wù)績效分析
1.大力投資前端研發(fā)支出，促成持續(xù)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，優(yōu)勢資源靈活整合，開創(chuàng)一站式在線生活平臺，保持產(chǎn)品高毛利。根據(jù)2012年的財報數(shù)據(jù)顯示，騰訊公司的凈利潤以29.13%超越同行業(yè)平均水平10%的優(yōu)勢領(lǐng)先，同時股權(quán)回報率也以36.50%的百分比遠超行業(yè)25.59%的平均水平。因為騰訊合理布局并搭建出供應(yīng)商端，自主開發(fā)端和客戶端的價值鏈無縫銜接，增強用戶黏性的同時能超前整合業(yè)務(wù)資源，進而使自身的產(chǎn)品線滲入互聯(lián)網(wǎng)的多個應(yīng)用領(lǐng)域，并且不同產(chǎn)品線具有相互協(xié)同作用，最終成功建立起一站式在線生活平臺的商業(yè)模式，也為高利潤空間和強盈利能力作出了有力保障。
2.營運資本充足及少額的固定資產(chǎn)投資。騰訊公司自主研發(fā)與吸引第三方開發(fā)者加入開放平臺相結(jié)合的運營模式，其2003年至2012年的平均固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例能控制在10%左右。與此同時，流動資產(chǎn)長期占據(jù)了總資產(chǎn)額75%上下的份額，加之營運資本的數(shù)額也由2003年的3.82億元人民幣增長至2012年的158.44億元人民幣，上漲40倍，足以說明騰訊的輕資產(chǎn)運營模式所運用的財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略布局為企業(yè)預(yù)留出了充足的流動儲備，充分保障了償債能力的實現(xiàn)，為企業(yè)抵擋短期甚至長期負債建立起了堅實的防護墻。騰訊在擁有正營運資本的同時能兼具負凈營運資本需求（2011年至2012年凈營運資本需求由正轉(zhuǎn)負），說明企業(yè)在財務(wù)上有足夠的實力去支付供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，以支撐企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的資金需求（即變相獲得穩(wěn)定的正現(xiàn)金收入），當(dāng)然這也得益于騰訊近年來應(yīng)收賬款收款控制的有效性，體現(xiàn)在應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的顯著提高，這些作用共同起效，成為騰訊企業(yè)價值增高的重要支撐。
3.適時出手投資兼并具有技術(shù)優(yōu)勢或能夠擴充開放平臺的相關(guān)公司，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2010年起騰訊先后向俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)巨頭DST以及韓國7家網(wǎng)游公司進行注資，2011年又通過制定“開放式平臺”戰(zhàn)略設(shè)立了超過100億元的產(chǎn)業(yè)投資基金，從而對行業(yè)資源進行整合并且有效地擴大了企業(yè)邊界。2012年，騰訊繼續(xù)選擇性地投資于可望為自身帶來長期戰(zhàn)略性收益的公司，特別是那些可以為開放平臺提供一流產(chǎn)品的公司，以及通過分析，認為可以推進互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)演變的公司。因此，騰訊購入了Epic Games股權(quán)份額的48.4%；同年騰訊亦購入了Kakao股權(quán)比例的13.8%（Kakao為韓國領(lǐng)先的移動訊息服務(wù)提供商）。借助自身研發(fā)的產(chǎn)品優(yōu)勢以及戰(zhàn)略投資的技術(shù)邊界延伸，騰訊2012年的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入作為收入總額的主要來源相比于去年同期增長了38.85%，對行業(yè)新進入者構(gòu)成了巨大威脅，同時也契合了輕資產(chǎn)運營模式下創(chuàng)造獨特競爭能力與企業(yè)財務(wù)績效的理念。
4.通過一站式平臺的創(chuàng)建，縮短至客戶端的距離。通過其推出的“一站式在線生活平臺”的創(chuàng)建，有效地縮短了企業(yè)價值鏈條中后端至客戶服務(wù)的距離，使企業(yè)能夠及早捕捉到用戶的需求變化，從而有針對性地通過開放平臺在價值鏈前端進行資源整合以自主創(chuàng)新并吸引優(yōu)質(zhì)的第三方加入的方式來推出符合用戶要求的新產(chǎn)品。從財務(wù)指標上來看，騰訊的銷售及市場推廣費用自上市以來平均占銷售收入的8%左右，近四年銷售費用僅占收入4%～7%的比重，而這還要歸功于騰訊借助其一體化平臺逐步豐富和完善的側(cè)面營銷方式。
5.良好的全球化組織機構(gòu)布局成為企業(yè)稅收籌劃的法寶。在全球范圍內(nèi)，騰訊有意識地選擇在某些低稅地區(qū)設(shè)立分公司，從而巧妙并合法地將某一比例的利潤和資金轉(zhuǎn)移到這些低稅率的國家和地區(qū)。如2004年4月，騰訊選擇在英屬處女群島投資成立了附屬公司Tencent Asset Management Limited，用作企業(yè)的資產(chǎn)管理中心，享受著無企業(yè)所得稅和資本利得稅的極大優(yōu)惠。由此可見，騰訊的稅收戰(zhàn)略布局也為集團整體的財務(wù)績效作出了不菲的貢獻。
6.高股票市值與企業(yè)價值得益于飽滿充足的自由現(xiàn)金流。自由現(xiàn)金流是指經(jīng)營性凈現(xiàn)金流扣除資本性支出的差額，也可表示為自由現(xiàn)金流量=（稅后凈營業(yè)利潤+折舊及攤銷）-（資本支出+營運資本增加）。騰訊自上市以來，企業(yè)價值不斷擴展的演進道路是憑借著充足的現(xiàn)金儲備以及正向自由現(xiàn)金流，騰訊公司截至2013年5月3日，市場價值達到了5 023.23億港元，市盈率為28.74，股權(quán)投資回報率達到36.50%，遠超于行業(yè)均值25.59%。而如此優(yōu)質(zhì)的財務(wù)業(yè)績離不開輕資產(chǎn)商業(yè)模式下的資本運營以及財務(wù)管控，具體表現(xiàn)在：（1）成熟的一站式在線生活平臺拉近了企業(yè)與供應(yīng)開發(fā)商以及目標客戶端的距離；（2）加大研發(fā)費用的投入以及營銷推廣的支出的輕資產(chǎn)商業(yè)模式內(nèi)涵；（3）善于抓住投資及收購優(yōu)質(zhì)技術(shù)企業(yè)的契機，建立起高高的進入壁壘；（4）能夠有針對性地進行資金“再升值”運作，并增加投入到長短期定期存款以及長短期有價證券中的資金比例。
7.資本結(jié)構(gòu)合理，償債能力強，融資方式主要以內(nèi)源融資為主。公司的負債主要由流動負債組成。結(jié)合權(quán)益負債率指標（有息負債總額÷權(quán)益總額）與同行業(yè)數(shù)據(jù)進行橫向比較，顯示出騰訊的負債融資以26%的份額低于行業(yè)的29%的水平，即騰訊的負債融資規(guī)模安全且合理利用了債務(wù)融資的財務(wù)杠桿效應(yīng)。騰訊流動負債長期保持在25%總資產(chǎn)左右的規(guī)模，并且流動負債絕大多數(shù)由應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款項、預(yù)提費用及遞延收入組成，其中遞延收入主要來源于客戶以預(yù)付代幣或充值卡、虛擬物品及包月形式所預(yù)付的若干互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)和電信增值服務(wù)費，但相關(guān)服務(wù)需在次年發(fā)生。另外，流動負債中的短期銀行借款已由2011年的80億元人民幣縮減至2012年的10.77億元人民幣。
從股權(quán)融資的角度來看，騰訊除了剛上市時期主要通過股本溢價獲得高股東權(quán)益，其余年間留存收益占所有者權(quán)益總額整體能達到85%以上，其中2011年和2012年占比達到92%以上，是典型的以內(nèi)源融資為主要融資渠道的企業(yè)。結(jié)合現(xiàn)金流量表分析，我們看到騰訊雖然每年都有普通股股息的分紅，但相較于其當(dāng)年盈余水平，股利支付僅僅是處于一個極低的水平，符合高科技輕資產(chǎn)企業(yè)注重留存利潤少分配以蓄積和發(fā)展企業(yè)長期實力的戰(zhàn)略。合理布局資本結(jié)構(gòu)，較少依賴有息借貸融資以及股權(quán)融資，為企業(yè)價值的不斷提高夯實了地基。
四、結(jié)語
本文依托價值管理理論以及輕資產(chǎn)運營模式的資本戰(zhàn)略特征，構(gòu)建出從輕資產(chǎn)商業(yè)模式―財務(wù)管控方式―財務(wù)績效特征―價值最大化實現(xiàn)的邏輯演進過程。通過闡述國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的代表企業(yè)騰訊公司運用輕資產(chǎn)商業(yè)模式獲得成功的案例，進一步論證輕資產(chǎn)運營模式對促成企業(yè)價值最大化的正面影響。騰訊公司憑借其長期積累的供應(yīng)鏈流程、品牌文化、技術(shù)研發(fā)、用戶資源、平臺設(shè)計等“輕資產(chǎn)”，撬動企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢資源，通過流程整合、組織架構(gòu)創(chuàng)建以及價值管理，創(chuàng)造并鞏固了核心競爭力。騰訊所采取的重研發(fā)促產(chǎn)品創(chuàng)新、適時投資兼并技術(shù)性企業(yè)、開放式一體化平臺增強用戶體驗、全球化稅收籌劃布局等輕資產(chǎn)運營策略，借助其高毛利率、高投資回報率、充足的資金儲備、內(nèi)源融資導(dǎo)向、少額資本支出、充實的實體自由現(xiàn)金流等財務(wù)績效顯現(xiàn)出效果，反映了輕資產(chǎn)運營模式與價值最大化之間相輔相成的關(guān)系。由于前人鮮有將輕資產(chǎn)運營模式與以企業(yè)價值最大化為目標的價值管理之間的交互影響關(guān)系，從財務(wù)績效的角度結(jié)合國內(nèi)大型企業(yè)進行案例研究分析，這也構(gòu)成了本文的一個創(chuàng)新點。但從另一個角度講，本文只選取了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的單個案例，非大樣本實驗，對于結(jié)論的普遍性以及理論向其他行業(yè)的推廣存在一定局限性。
（作者為碩士研究生）
參考文獻
[1] [美]阿爾弗洛德?拉帕波特.創(chuàng)造股東價值[M].昆明：云南人民出版社，2002：13-21.
[2] 李平.創(chuàng)新導(dǎo)向的知識和諧管理――騰訊和惠普中國的案例研究[J].大連：管理案例研究與評論，2009（2）：82-92.
[3] 劉閑月，林峰，孫銳.企業(yè)輕資產(chǎn)商業(yè)模式的內(nèi)涵、動因及運營中的戰(zhàn)略能力[J].北京：中國流通經(jīng)濟，2012（5）：72-77.
[4] 羅小鵬，劉莉.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展過程中商業(yè)模式的演變――基于騰訊的案例研究[J].北京：經(jīng)濟管理，2012（2）：183-192.
[5] 呂爽.李寧“輕資產(chǎn)運營”模式淺析[J].北京：商品與質(zhì)量，2010（S6）：31.
[6] 苗壯，金輝，卜建.輕資產(chǎn)運營模式的戰(zhàn)略成本動因分析[J].南京：市場周刊（管理探索），2005（4）：8-10.
[7] 湯姆?卡普蘭，等.價值評估：價值的衡量和管理[M].郝紹倫，等，譯.北京：電子工業(yè)出版社，2002：57-63.
[8] 王少杰.騰訊公司企業(yè)盈利模式探討[J].長春：考試周刊，2012（40）：192-193.
[9] 薛文艷.輕資產(chǎn)類公司的運營模式與財務(wù)管理[J].太原：山西財稅，2012（3）：36-38.
根據(jù)市場角色戰(zhàn)略理論，任何一個市場競爭者都應(yīng)首先明確自己的角色，進而才能制定正確的競爭戰(zhàn)略，成為市場的贏家。從中國移動通信市場兩大運營商的實力來看，各自的市場角色是十分清晰的。
1997年9月3日，中國移動通信集團公司（以下簡稱移動公司）將國內(nèi)主要地區(qū)的移動業(yè)務(wù)整合組成中國移動（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分別在紐約證券交易所和香港聯(lián)合交易所上市。截止2004年底，移動公司客戶總數(shù)達到2.042億戶，其資產(chǎn)規(guī)模超過4000億元，員工12萬多人，是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計算機互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。
中國聯(lián)合通信有限公司（以下簡稱聯(lián)通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分別在紐約和香港掛牌上市。聯(lián)通公司是中國唯一一個能夠經(jīng)營所有電信業(yè)務(wù)的運營商，同時也是唯一雙網(wǎng)（GSM、CDMA）運營商。目前，聯(lián)通公司總資產(chǎn)為1468億元，移動電話用戶總數(shù)達到1.12億戶。聯(lián)通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業(yè)務(wù)經(jīng)營許可等相對優(yōu)勢。隨著中國移動通信市場規(guī)模迅速擴大，聯(lián)通公司也已經(jīng)攀升到了全球第二大運營商的位置。
毫無疑問，移動公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者，而聯(lián)通公司則是一個強勢的市場追隨者。中國的移動通信市場，正是處于雙寡頭壟斷下的不完全競爭狀態(tài)。由于兩大寡頭市場角色不同，于是，堅守與追擊則成了這場競爭中一以貫之的主題。
產(chǎn)品定位：穩(wěn)定滲透vs猛沖猛打
應(yīng)該說，聯(lián)通公司的成立就是為了打破移動一家獨占中國移動通信市場的格局。兩者之間的競爭不可避免。針對不同的用戶群體，移動公司和聯(lián)通公司都推出了系列產(chǎn)品和服務(wù)，競爭在高、中、低端用戶市場全線展開。
移動：穩(wěn)定滲透
20%的主要客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。因此，移動通信市場中高端用戶的價值越來越凸顯，高端市場的競爭也越來越激烈。
移動通信市場的高端用戶是指高ARPU值（每戶月花費值）和高MOU值(每戶通話分鐘)的手機用戶。據(jù)有關(guān)資料，中國移動通信90%的高端用戶在移動公司手中。2004年，移動公司在中國市場的占有率為64.4%，而收入?yún)s高達73%。在高端用戶市場，移動專注于不斷豐富業(yè)務(wù)種類，提高服務(wù)質(zhì)量,以切實的優(yōu)勢吸引和穩(wěn)定高端市場用戶。在完善已有業(yè)務(wù)的同時，移動公司還不失時機地推出新的業(yè)務(wù)類型，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強自身的吸引力和競爭力。IP電話、WAP、移動夢網(wǎng)以及語音信箱、移動秘書等附加服務(wù)，都對其高端用戶市場產(chǎn)生了積極的作用。憑借強大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，移動公司國際業(yè)務(wù)的開展更是讓其高端用戶倍感便捷。目前，移動公司已在184個國家和地區(qū)的235個運營公司開通了GSM國際漫游業(yè)務(wù)，與73個國家和地區(qū)的51個運營商開通了GPRS國際漫游，國際短信通達106個國家和地區(qū)的214家運營商，彩信通達4個國家和地區(qū)的14家運營商。近來，移動公司將市場觸角伸向集團整體通信業(yè)務(wù)解決方案的提供上，可視為其不斷鞏固和擴大高端市場的一個新的方向。
雖然高端用戶的市場價值極高，但畢竟總體數(shù)量有限，給雙方提供的競爭空間也相對小很多。而從國內(nèi)移動通信市場的變化來看，中低端用戶日漸成為移動通信運營商用戶增長的主力軍，同時也是競爭對手爭奪的主要目標。在2003年移動公司新增的2394萬戶用戶中，90%以上為神州行用戶。這部分用戶的ARPU值雖然不高，但其市場占有量大，在用戶增加率逐年降低的情況下，他們逐漸成為運營商爭奪的目標。
在中低端市場，移動公司在鞏固原有神州行地位的同時，不失時機地推出了動感地帶。動感地帶是移動公司第一個針對細分市場而推出的品牌，從宏觀的市場競爭角度來看，動感地帶的價值不在于提高移動公司的利潤，而是體現(xiàn)在對對手――聯(lián)通公司的阻止上，以低價門檻為競爭對手設(shè)置障礙才是移動公司的真正戰(zhàn)略目的。動感地帶的目標客戶――15～25歲的青少年，雖然消費力有限，但是隨著他們年齡的增長，購買能力也在不斷提升，這無疑為移動公司日后客戶的增加提供了有力的支持。一方面做足做透一個細分市場很堅決地還擊聯(lián)通，另一方面很高明地抓住了潛在的高端用戶，應(yīng)該說，在中低端用戶的競爭中，移動的戰(zhàn)略是不僅要打好反擊戰(zhàn)，而且要主動尋找、發(fā)現(xiàn)、培育、迅速占領(lǐng)新市場，打響攻擊戰(zhàn)，堅壁清野，使聯(lián)通處于被動局面。事實證明動感地帶的推廣是成功的，至今已經(jīng)贏得了全國超過2000萬的青年用戶。
聯(lián)通：猛沖猛打
相對于移動公司而言，2004年聯(lián)通公司用戶全國市場占有率為35.6%，而其收入?yún)s只占27%。這說明聯(lián)通手機用戶中，低端用戶占較大比例。從最初的130起步，聯(lián)通一直給人一種價格低廉的感覺。在市場競爭日趨激烈、用戶通信費用日趨降低的大背景下，聯(lián)通公司試圖沖擊移動高端市場也是勢在必行。而跨越轉(zhuǎn)網(wǎng)壁壘，則是聯(lián)通公司在高端市場的主要任務(wù)。
聯(lián)通公司首先寄希望于自身的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，強勢推出CDMA，并以此向移動GPRS發(fā)起進攻。為成功入市，聯(lián)通前期做了很多市場工作，將CDMA的市場定位為中高端用戶，與自己的GSM130網(wǎng)形成錯位經(jīng)營，并給CDMA起了一個全新的名稱――聯(lián)通新時空。2003年CDMA收入僅占所有業(yè)務(wù)收入的28.7%，但到了2004年則上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA業(yè)務(wù)依舊處于虧損的境地，虧損額達到了5.88億元。
在CDMA緩慢而令人壓抑的征程中，聯(lián)通公司意識到僅靠產(chǎn)品優(yōu)勢的市場進攻戰(zhàn)略是難以很快奏效的。于是，各種更加直接針對換號轉(zhuǎn)網(wǎng)的策略便隨之而出。2004年8月，聯(lián)通強勢推出“世界風(fēng)”雙模手機，直接劍指移動高端用戶群。“世界風(fēng)”雙模業(yè)務(wù)緊貼“移動為主、兩網(wǎng)協(xié)調(diào)”的發(fā)展思路，彌補兩網(wǎng)覆蓋不足，讓GSM網(wǎng)用戶享受CDMA1X的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，同時還實現(xiàn)了全球漫游，以此來爭奪移動公司手上的高端用戶資源。它的出現(xiàn)實現(xiàn)了讓目標用戶既可以轉(zhuǎn)網(wǎng)又不必換號，從而有效地解決了用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)帶來的附加成本問題。截至2005年1月,“世界風(fēng)”用戶已經(jīng)逼近40萬。市場的反應(yīng)似乎在告訴聯(lián)通，高端用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)條件開始成熟。
但是，移動通信市場高端用戶具有收入高、工作忙、社會關(guān)系多等方面的共性，這些共性再疊加先入為主（一般是先入移動網(wǎng)）的因素，促使了用戶的忠誠度形成和轉(zhuǎn)網(wǎng)成本的增加，從而增加了運營商爭奪高端用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)的難度。因此，聯(lián)通公司的“世界風(fēng)”在實際操作層面遇到的阻力也不小：移動高端用戶不僅會顧慮轉(zhuǎn)網(wǎng)換號帶來的附加成本，而且對于商業(yè)用戶來說，轉(zhuǎn)網(wǎng)換號就意味著可能喪失一部分生意資源。通過細分高端用戶市場的行業(yè)結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)用戶群體在整個高端用戶市場中占有很大比重?？梢哉f，直接轉(zhuǎn)網(wǎng)方式很難在高端用戶市場爭奪方面發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。同時，移動公司的積極應(yīng)對也在不同程度上化解了聯(lián)通公司的挑戰(zhàn)。因此，聯(lián)通公司急于求成的市場策略必然很難奏效，兩者的爭奪必然是長期的。
聯(lián)通公司雖然從開始便有著中低端市場的主動權(quán)，中低端市場與中國移動形成有力的抗衡。但是，在后期的市場發(fā)展策略上卻顯現(xiàn)了模糊傾向，在細分市場戰(zhàn)略上棋差一招。從最初的130到如意通、UP新勢力等都在不斷切分中低端市場，在一個沒有做好的情況下又推出另外一個。這些不斷推出新品將自己的市場分割成數(shù)個部分，但每一個市場的戰(zhàn)績又總不能令人滿意，反而為移動公司留下了機會。在相對弱勢的中低端市場，移動公司通過動感地帶占盡風(fēng)頭，并直接促成了聯(lián)通公司的UP新勢力的推出。聯(lián)通公司將其UP新勢力直接瞄準動感地帶相同的目標客戶群――年輕時尚一族，并試圖達到三年來中國移動在動感地帶品牌營銷中到達的影響力和客戶數(shù)字……
近來，聯(lián)通公司又聲稱將向市場上陸續(xù)推出低至300元左右的CDMA手機。看來，CDMA勢必也要降價屈尊，投入新一輪的中低端用戶爭奪戰(zhàn)中。聯(lián)通公司出此下策，意在利用CDMA的技術(shù)優(yōu)勢來重新收復(fù)失地，但對CDMA的高端形象形成負面的影響也應(yīng)是意料之中。
一條跑道，領(lǐng)先者只有一個。后來者如果一直在這條跑道中努力，只能是處于跟隨的位置，如果沒有足夠壓倒對手的實力，要想跑在前面，最明智的辦法就是另選一條跑道，成為這條跑道的領(lǐng)先者。
應(yīng)該說，聯(lián)通的確是選擇了一條新跑道，但這條道路顯然比移動公司的道路更為艱難。在巨大的市場壓力面前，聯(lián)通選擇了與移動公司全線開戰(zhàn)，結(jié)果卻陷入了多而不精的泥潭，錯失了在中低端市場鞏固優(yōu)勢的機會。
價格競爭的動態(tài)博弈
移動通信業(yè)是一個價格彈性相對較大的行業(yè)，運營商都非常重視價格的杠桿作用。直接價格競爭如月租費和通話費下降、單向收費；間接價格競爭如套餐資費、累計積分、虛擬專網(wǎng)和包月制、租借手機、入網(wǎng)送手機、送話費等花式多樣的價格優(yōu)惠將層出不窮?？梢灶A(yù)見，隨著用戶增長率和ARPU的降低，移動通信市場的價格競爭必然更加激烈。
事實上，移動通信運營業(yè)務(wù)屬于國家基本電信業(yè)務(wù)，按照《電信條例》的規(guī)定，基本電信業(yè)務(wù)的資費不得自行進行調(diào)整或變相調(diào)整。移動公司的所有價格均由國家行業(yè)主管部門連同國家計委、國家物價局等部門共同決定。聯(lián)通公司則由于是市場追隨者，根據(jù)國家實行非對稱管制、支持市場新入者的政策，在一定時期內(nèi)的資費水平可以按國家規(guī)定的價格標準上下浮動10%。雖然國家有明文規(guī)定，但在移動通信市場化程度逐步提高的過程中，直接或間接的價格競爭是不可避免的。
移動：價格歧視
縱觀這幾年通信市場價格變化歷史，可以看出，移動在價格策略上采取鮮明的“價格歧視”戰(zhàn)略，即針對不同話費支出的用戶制定差異性的資費調(diào)整政策。如針對“全球通”用戶，主要運用“套餐”的方式進行優(yōu)惠，并且在“全球通”用戶內(nèi)還要根據(jù)貢獻度大小而制定不同的費率；針對“神州行”用戶，主要運用“親情號碼”的方式局部降價；針對“動感地帶”用戶，實行新業(yè)務(wù)捆綁策略來提高用戶的使用價值；針對區(qū)域用戶，實行限制業(yè)務(wù)功能來限制中高端用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)。
在應(yīng)對聯(lián)通公司的價格策略上，移動公司針對不同用戶群體開發(fā)出價格套餐，變相降低通話價格。這徹底改變了手機單一收費模式，為用戶提供更為豐富的多種收費選擇，令用戶更自由、更受益，移動公司很快奪回了市場主動權(quán)。然而價格競爭的代價也令移動公司感到了壓力。2002年與2003年相比，移動公司簽約用戶的ARPU值從2002年的176元降至171元；移動公司2003年的用戶總通話時長為3732億分鐘，比2002年增長43%。這種對比表明移動公司通信資費降低很大，顯示出移動通信市場價格競爭過度的現(xiàn)狀。在這種情況下，走出價格競爭誤區(qū)成為移動公司要面對的一個主要問題。而市場動態(tài)表明，移動公司也在試圖擺脫價格競爭的壓力，依靠提升自身價值的理性方式引領(lǐng)市場新的競爭方向。
聯(lián)通：優(yōu)惠均沾
作為一個后來者和追隨者，聯(lián)通公司在資費上的動作更大，給用戶帶來的刺激也遠甚于移動公司。為了彌補其移動網(wǎng)絡(luò)的地理覆蓋范圍小而帶來的服務(wù)缺陷和吸引用戶，聯(lián)通公司充分利用了其價格的靈活浮動權(quán)，將所有價格均向下浮動10%，吸引了一大批價格敏感性強的低端用戶。
由于價格競爭，聯(lián)通CDMA用戶的ARPU值從2002年的172.2元降至128.4元，GSM用戶由67.3元下降到57.6元。與ARPU值的下降恰恰相反，MOU數(shù)卻都有較大增加。聯(lián)通CDMA和GSM用戶的MOU分別增加了9.4分鐘和8.2分鐘。雖然如此，一貫依靠價格優(yōu)勢的聯(lián)通，此時似乎疲于應(yīng)對，回天乏術(shù)。移動的公司資費“自主餐”服務(wù)隱晦的降價方式更令聯(lián)通始料不及，曾經(jīng)在一段時間被牢牢套住。后來干脆以其人之道還治其人之身，也開始大張旗鼓地搞起價格套餐，在價格的惡性競爭中越陷越深。
應(yīng)該說，隨著移動通信業(yè)不斷向產(chǎn)品化發(fā)展，各種隱性的降價策略（如價格套餐）在目前一段時間內(nèi)將是主要存在方式。從移動轉(zhuǎn)到聯(lián)通，從手機轉(zhuǎn)到小靈通，從單機轉(zhuǎn)成雙機，很多用戶已經(jīng)習(xí)慣了不斷變換運營商。而用戶也在同一運營商的眾多套餐中跳來跳去。價格套餐的形式逐步多樣化見證了競爭的激烈性。價格套餐本質(zhì)上體現(xiàn)了移動通信定價的一系列問題，從最初的兩步制資費到多樣的定價方式，反映了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中價格隨著產(chǎn)業(yè)格局的變化而發(fā)生的一系列變化。
不難發(fā)現(xiàn)，移動通信業(yè)的價格戰(zhàn)是一個動態(tài)博弈的過程。雙方不斷達到納什均衡，又不斷打破這一均衡，在反復(fù)打破的過程中，價格呈不斷下降的趨勢，直至價格接近邊際成本。移動和聯(lián)通兩大對手的價格戰(zhàn)，雖然使得資費呈不斷下降的趨勢，但兩者之間仍帶有雙寡頭之間的互相依賴性和平衡性。而小靈通的進入，則打破了這種相互依賴性的平衡，使得價格下降得更快。據(jù)統(tǒng)計，截至2004年末，中國的移動通信用戶發(fā)展到3.3億，小靈通用戶發(fā)展到了6500萬。小靈通的快速發(fā)展，見證了價格的力量?？梢灶A(yù)見，移動和聯(lián)通之間的價格戰(zhàn)，在小靈通以其低廉的資費優(yōu)勢吸引了大批用戶之后，將變得更加慘烈。
構(gòu)建品牌：個性鮮明vs形象模糊
一個市場逐漸走向理性化、走向成熟的過程，也是品牌的作用和力量日益彰顯的過程。擺脫價格戰(zhàn)的泥潭，步入品牌競爭階段，這也成為移動通信運營商亟待解決的問題。移動公司和聯(lián)通公司都推出了自己的品牌，但兩大運營商的品牌規(guī)劃戰(zhàn)略、定位策略、宣傳策略等方面都有不同的表現(xiàn)。
在品牌推廣上，移動與聯(lián)通向來不遺余力。移動傾向于利用資金優(yōu)勢，動輒在各大媒體上投放大量的廣告，力求對聯(lián)通起到全方位的“干擾”、“淹沒”效果。而聯(lián)通作為通信領(lǐng)域的挑戰(zhàn)者，則更有意挑起廣告戰(zhàn)，甚至制作了多個系列的比較廣告。結(jié)果是兩家公司投入大量的廣告費用，使媒體坐收漁翁之利。
移動：個性鮮明
移動目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；此外還有大量針對區(qū)域市場而推出的臨時性品牌?！叭蛲ā笔且苿尤Υ蛟斓囊苿油ㄐ牌放?。該品牌涵蓋了網(wǎng)絡(luò)覆蓋好、計費準確完善、服務(wù)質(zhì)量較好、全球漫游地區(qū)多等多個服務(wù)內(nèi)容。移動一直以來都十分重視“全球通”品牌的管理與維護，不斷采取進一步強化品牌優(yōu)勢的策略，加強“全球通”品牌的相關(guān)宣傳和策劃工作，努力保持其競爭優(yōu)勢。“動感地帶”是移動打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品質(zhì)。而神州行則是針對大量的低收入階層。三個品牌定位清晰，推廣有序，涵蓋了高中低端市場，并顧及了未來高端用戶群體的開發(fā)。
在品牌定位上，移動在不斷鞏固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同時，憑借其觸動目標用戶內(nèi)心世界的品牌定位和以此為核心的一系列動感體驗，樹立了面向未來高端市場的“動感地帶”品牌，一步一步地把“動感地帶”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移動公司正式推出“動感地帶”。截至2003年底，短短10個月，用戶數(shù)量就迅速突破1000萬大關(guān)，在15～25歲年輕人中的品牌認知度接近80%。
移動公司的形象代言人請出了臺灣偶像明星周杰倫，極力張顯獨立個性。在其后一系列以周杰倫為主角的電視廣告短片和平面廣告中，中國移動都力求體現(xiàn)年輕人崇尚個性，追求獨立，思維活躍，希望有一個自己的空間。
聯(lián)通：形象模糊
聯(lián)通公司缺少整體的品牌規(guī)劃，品牌定位也顯得有些模糊，使得市場全局性戰(zhàn)略處于下風(fēng)。
聯(lián)通公司現(xiàn)有四大移動通信品牌：C網(wǎng)的“聯(lián)通新時空”，G網(wǎng)的“如意通”，“世界風(fēng)”和“UP新勢力”。聯(lián)通130的用戶群體為中低端用戶，并以此定制相應(yīng)的品牌實施策略?！奥?lián)通新時空”可作為一個中高端的CDMA網(wǎng)絡(luò)用戶品牌實施?！癠P新勢力”則是針對移動“動感地帶”而推出的用戶品牌，但是相應(yīng)的宣傳策劃尚未有顯著成效。聯(lián)通對“如意通”也采取低調(diào)發(fā)展的原則，但還是獲得了不少用戶群體。應(yīng)該說，聯(lián)通的品牌也涵蓋了全線用戶，但其在經(jīng)營中卻出現(xiàn)了定位不明，甚至搖擺的問題。
與此同時，在不斷細分本已明確的市場，聯(lián)通公司還在將蛋糕一塊塊地分切開來。但是，這些分割卻又顯得十分模糊，以至影響了整體的發(fā)展。2003年7～9月，聯(lián)通掀起了口號為“把選擇還給用戶”的“綠色颶風(fēng)行動”，全力推出針對細分目標市場的三種服務(wù)，其中包括“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”。顯然，聯(lián)通的這種市場細分本質(zhì)上就是籠統(tǒng)地把用戶分為三類――高端、中端和低端，希望“干凈利落”地三刀把整個蛋糕切完，同質(zhì)化的市場定位和無差異的市場細分使得聯(lián)通的許多產(chǎn)品和業(yè)務(wù)因此而喪失了其應(yīng)有的市場份額和市場活力。
相比較而言，2002年聯(lián)通發(fā)展的“新時空CDMA”700萬用戶所花的代價要大得多。據(jù)海外咨詢機構(gòu)分析，“存話費送手機”，聯(lián)通每發(fā)展一個用戶，根據(jù)地區(qū)的不同，成本在200～400元不等，照此推算，聯(lián)通700萬用戶總的投入超過10億元。更具比較意義的是，與移動“動感地帶”同期推出的聯(lián)通無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)品牌“聯(lián)通無限”及其隨后陸續(xù)推出的5個子品牌，在用戶發(fā)展規(guī)模上，截至2004年年底，仍然沒有突破500萬。在品牌圈地的第一次短兵相接中，移動占得了先機。不難發(fā)現(xiàn)，“動感地帶”成功的關(guān)鍵在于移動對用戶、市場的細分以及針對其目標用戶群展開的強勢品牌營銷。而聯(lián)通用戶品牌建立的滯后是其品牌體系構(gòu)建中的“致命傷”。
在品牌宣傳上，聯(lián)通的策略也出現(xiàn)了傳播媒介選擇、宣傳內(nèi)容在時間和空間上不一致甚至相互矛盾的問題。聯(lián)通“新時空”自誕生之日起，即被寄予厚望。雖然被定位于高端用戶群體，但其卻大量涌現(xiàn)在市井街巷的戶外廣告牌上。在北京地區(qū)，大量的CDMA廣告出現(xiàn)在晚報或是公交站臺的廣告牌上，令人絲毫感覺不到其貴族氣質(zhì)?！靶聲r空”的主要賣點是“綠色”――低輻射、低掉話率、話音清晰而且全保密性強。然而，其廣告卻過于醉心于其技術(shù)優(yōu)勢，沒有考慮用戶需求的價值敏感點，比如語音清晰、掉話率低對一般用戶的吸引力其實并不強。再如，通話保密對大多數(shù)用戶而言也并非必需。此外，在綠色低輻射的廣告宣傳上，聯(lián)通又稍過激進，造成了用戶的反感。
2003年1月，姚明正式成為“新時空CDMA”的形象代言人。聯(lián)通認為，姚明的“勤奮、自信、活力、銳意進取”完美體現(xiàn)了CDMA“新時空”的品牌理念。同時姚明在NBA的出色表現(xiàn)也著實為聯(lián)通的CDMA聚攏了不少人氣。因此，姚明代言“新時空”被認為是聯(lián)通2003年品牌建設(shè)和創(chuàng)新上的得意之作。
狹路相逢勇者勝。但在品牌建設(shè)上，勇猛的聯(lián)通卻沒有戰(zhàn)勝穩(wěn)健的移動。作為一個系統(tǒng)的工程，品牌建設(shè)并非在朝夕之間就能一蹴而就。聯(lián)通勇猛剛勁有余，冷靜深思不足，最終造成了聯(lián)通品牌的雜亂無章和形象模糊。移動則盡顯老大的風(fēng)采，謀定而后動，不急不緩之間樹立起了自己鮮明的個性形象。
渠道管理：精細vs粗放
從移動運營商渠道建設(shè)的發(fā)展來看大致分為兩個階段自然增長階段和專營化階段，目前正由自然增長階段向?qū)I化階段過渡。自然增長階段渠道建設(shè)的目標是提高網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率，其特點是效率低、粗放管理、缺乏理性規(guī)劃、無差異化定位。專營化階段渠道建設(shè)的目標是提高對渠道的控制，其特點是品牌、規(guī)劃、管理、規(guī)范、流程、標準、評估等方面趨于統(tǒng)一。就移動通信市場的渠道建設(shè)來看主要有三種模式：一是自有渠道；二是社會合作經(jīng)營渠道；三是社會普通渠道。
移動：渠道精耕
在渠道建設(shè)方面，移動廣泛依靠營業(yè)廳自辦、社會渠道代辦合辦、用戶經(jīng)理一對一辦三種模式發(fā)展新用戶和維系老用戶。一方面依托原有郵電遺留下來的自有渠道，努力發(fā)揮其銷售功能和示范功能，同時加大對自有渠道的投資，體現(xiàn)自身服務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略追求；另一方面也積極發(fā)展社會代經(jīng)銷渠道，延伸產(chǎn)品的覆蓋范圍和市場控制力。在發(fā)展社會渠道上，移動公司注重以“高廣告費、低費”來拉動消費者進而使渠道倒向自己，這種方式有利于增強移動公司的控制力，使其制度能夠統(tǒng)一實施。在社會渠道管理方面，移動注重社會渠道的精細管理，逐步提高數(shù)量和質(zhì)量，注重抓住零售商注重流通的特點，以差異化的地區(qū)性產(chǎn)品來刺激最終市場，進而啟動渠道的積極性。此外，移動還逐步提高自有渠道的數(shù)量和質(zhì)量，與總體處于“守勢”的現(xiàn)狀相適應(yīng)。
目前，渠道網(wǎng)絡(luò)的健全程度也間接反映了兩者的實力。由于移動成立時間長、營業(yè)網(wǎng)點繁多且營業(yè)廳的認知度較高，因此自營營業(yè)廳是其主要的分銷渠道，同時，由于手機購買者通常是在購買手機的同時辦理入網(wǎng)業(yè)務(wù)，因此，價格低廉、網(wǎng)點繁多的通訊產(chǎn)品零售店也是相當(dāng)重要的一個分銷渠道，并且這種趨勢正在日漸明顯。
從2004年開始，移動公司在全國加強了服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)，致力于實現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)點由繁華地段向生活社區(qū)的覆蓋，讓客戶在辦公和居住地點附近就可以方便地辦理各項業(yè)務(wù)，極大地方便了客戶。
聯(lián)通：重結(jié)果不重過程
相比而言，雖然聯(lián)通的銷售渠道同樣也包括自營的營業(yè)廳和大量的非自營的通訊產(chǎn)品零售店，但由于其成立時間較短、營業(yè)網(wǎng)點有限且覆蓋范圍不足，營業(yè)廳的認知度不是很高，通訊產(chǎn)品零售店是其主要的分銷渠道，自屬營業(yè)廳所占份額相對較小。在發(fā)展渠道上，聯(lián)通則注重以“低廣告費、高費”來激勵渠道進而誘導(dǎo)消費者。聯(lián)通注重制定有力的費政策來激勵渠道的積極性，力圖通過控制渠道來控制消費者行為。但其管理相對粗略，缺乏統(tǒng)一、高效的管理機制和制度。聯(lián)通雖然也在發(fā)展自有通道體系上逐漸加大投入，但受投資限制，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)仍然會主要依靠社會渠道的作用。
和大多數(shù)國內(nèi)的企業(yè)一樣，聯(lián)通當(dāng)年的成長，也是痛苦的，在市場夾縫中的生存也相當(dāng)艱難。所以，聯(lián)通的渠道策略，基本上是以放號為根本目的，只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道，只要能放號，什么政策都好談。于是，在市場上經(jīng)?？梢钥吹教嗦?lián)通的營業(yè)廳，或聯(lián)通和某某渠道合作，開始存話費送CDMA手機，這是聯(lián)通當(dāng)年快速成長的主要模式，當(dāng)然這樣的模式，是以聯(lián)通的統(tǒng)一采購和巨大補貼為前提。
在聯(lián)通巨大的投入下，在補貼政策的支持下，聯(lián)通的營業(yè)廳越做越強，客戶經(jīng)理隊伍越來越多，社會點和有實力的商，對聯(lián)通公司開始抵觸，于是聯(lián)通的渠道陷入了循環(huán)。聯(lián)通越是自己做，別人看到?jīng)]有利益，越是不來做，別人越是不來做，聯(lián)通越是要自己做。最后，失望的終端和商只好說：你們自己玩吧，聯(lián)通的兄弟們，我們要撤了！
在這樣巨大投入支持下的補貼方式，直接導(dǎo)致了渠道管理無統(tǒng)一思路、具體行為不考慮長期性、社會渠道不健全、渠道管理隊伍參差不齊等問題，每個人都是短期行為，不做長遠的考慮。
關(guān)于終端店面的問題，聯(lián)通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區(qū)獨家覆蓋，還有的縣公司靠多家覆蓋，沒有統(tǒng)一的模式。但終端的工作，基本上來說是粗放的。
簡單來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！像可口可樂說的一樣：過程做的好，結(jié)果一定好！
與移動“遍布每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城區(qū)”的營業(yè)網(wǎng)點相比，聯(lián)通在渠道建設(shè)上的劣勢明顯。但是,目前其通訊產(chǎn)品零售店的網(wǎng)點越來越多，且銷售量越來越大，這在相當(dāng)程度上彌補了聯(lián)通營業(yè)網(wǎng)點不足的缺點。
移動和聯(lián)通競爭的懸念還將在很長一段時期內(nèi)持續(xù)存在。其最引人注目的就是3G技術(shù)。
目前3G進入中國通信市場的時間在一步步逼近，這一切都給運營商帶來了很大的壓力。雖然3G還未登陸中國市場，但兩家移動運營商的競爭并沒有放松，只是在私下悄悄進行著。移動公司在3G網(wǎng)管標準性能管理接口方面有所突破，準備利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)爭取未來潛在的3G用戶，發(fā)現(xiàn)其具有價值的應(yīng)用，為爭奪3G市場做好準備。
而聯(lián)通的3G演進路線，一直被業(yè)界認為沒有懸念。CDMA2000技術(shù)的平滑特性，似乎讓聯(lián)通沒有其他的選擇。聯(lián)通公司正在商用化方面和CDMA手機上進行各種有益的嘗試，并與3G發(fā)展良好的韓國建立了緊密的合作關(guān)系，為3G做準備。
中國移動在2G時代一枝獨秀，因為只有相對弱小的聯(lián)通和其在移動通信領(lǐng)域進行競爭，但即將到來的3G時代，移動不但要和老對手中國聯(lián)通競爭，還很可能要和實力雄厚的中國電信、中國網(wǎng)通、中國鐵通、中國衛(wèi)通進行競爭，競爭將空前激烈。中國的電信市場將于2006年底前全面向外國開放，到時移動和聯(lián)通還將共同面臨強大的外資電信公司競爭。
總體而言，中國聯(lián)通在公司經(jīng)營中主要采取的是利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，從提高移動通信技術(shù)著手，研發(fā)新的高科技手機為手段，利用產(chǎn)品的先進性、超前性來引導(dǎo)消費，即采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營銷手段。盡管中國聯(lián)通在開拓CDMA網(wǎng)絡(luò)客戶時，表面上是以顧客為導(dǎo)向，把目標群體進行嚴格細分，將產(chǎn)品定位于青少年用戶、農(nóng)村市場用戶、城市大眾用戶三大細分市場，但是貫穿在這三個細分市場最核心的仍然是以技術(shù)作為訴求點。而中國移動卻與中國聯(lián)通不同，無論是“動感地帶”還是“我能”的全球通，都有明確的針對性，直指消費者的心理，都明確體現(xiàn)出中國移動是從客戶的角度來思維，以顧客體驗為導(dǎo)向設(shè)計產(chǎn)品。在原有技術(shù)的基礎(chǔ)上，賦予原有品牌新的內(nèi)涵。以產(chǎn)品引導(dǎo)消費，和以顧客為導(dǎo)向設(shè)計產(chǎn)品都是市場經(jīng)濟中出現(xiàn)的不同的營銷手段，在這兩者的競爭中，兩者均有得失。
以顧客體驗為導(dǎo)向的移動采取市場防御型戰(zhàn)略，在設(shè)法擴大整個市場的需求量，借助于良好的攻擊和防衛(wèi)戰(zhàn)略維持現(xiàn)有的市場占有率，并通過服務(wù)差異化來提高中高端用戶的忠誠度。其營銷措施較為系統(tǒng)化，營銷政策有著較強的主動性、連續(xù)性和對不同用戶的營銷政策平衡較好。受其弱點影響，移動營銷策略的不足主要表現(xiàn)在新業(yè)務(wù)推廣受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件限制，挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業(yè)，不利于核心競爭力的鞏固和發(fā)揮。
