發布時間：2022-07-27 16:37:58
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的組織與管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
眾所周知,營利性組織最典型的就是企業,而企業是以盈利為最終目的的,其出發點和歸宿都是營利。因此營利性組織的目標就包含三個:生存、發展、獲利。首先,企業必須生存,只有生存下來才能進一步發展,只有發展才能獲利,而企業最終只有獲利才能體現其生存的價值,這三方面是息息相關的。
非營利組織是不以獲取利潤為目的,為社會公益服務的獨立組織。非營利組織表現為各種社會團體、事業單位或者民辦非企業單位等形式,在教育、文化、科學技術、醫療衛生、環境保護、權益保護、社區服務、扶貧發展及慈善救濟等領域為社會公益提供服務。日本學者川口清史認為:非營利組織一般是指不以獲取利潤為目的,而從事商品生產、流通、提供服務的民間組織通常指的是不以營利為目的的這樣一些組織。盡管這些組織提供有償服務,并收取合理的費用來彌補它們提供服務所消耗的成本,以維持組織的生存,但它們不是以盈利作為組織運營的最終目標。非營利組織即使有盈余也要回饋給其他有利于該組織宗旨完成的運作或組織的擴充,而不會分配給組織的成員、管理人員,或者進入任何一個私人的賬戶。非營利組織機構通常包括學校、醫院、慈善機構、合作團體、社區組織等。因此非營利組織的組織目標不是營利,而是為了滿足社會及其成員各種社會性的需要,即完成某些社會使命。相對于營利性組織而言,非營利組織服務于社會大眾,而不是特定的個人或組織。所有的非營利組織都是在利用自身的資源為社會提品和服務,他們提供服務是服從于某些公共目的和為公眾奉獻,在一定范圍內為社會公益服務,也就是完成某一社會使命。而企業服務的對象為其股東,也就是說企業必須以股東財富最大化為目標,力求給股東帶來財富的最大增長。
二、組織的財務管理目標不同
與企業組織的營利目標相對應,企業財務管理的目標也就與獲利緊密相連。有關企業財務管理目標我們通常有幾種具體的表述,有利潤最大化、每股盈余最大化、股東財富最大化、相關利益主體的利益最大化,盡管表述不一樣,但其實質都是一樣的,都是以營利為其最終目的。由于股東出資創立了企業,企業就必須為股東創造財富,而利潤則代表了企業新創造的財富,利潤越多說明企業為股東所創造的財富越多。因此利潤指標成為衡量企業績效標準的一個重要指標,為企業提供了量化分析的方法,便于企業進行分權管理,同時也便于不同企業之間進行業績的比較。同時為了獲取更多的利潤,企業必須源源不斷地為顧客提供更多、更好的產品和服務,以吸引顧客的購買意愿,盡可能增加收入來源,同時盡可能降低生產和服務的成本,為投資者創造盡可能多的財富。因此,顧客是企業收入的主要來源,也是其財富增加的源泉。由于有利潤等量化的績效指標,便于對經營者的經營業績進行量化的考核進而將責任、權利落實到個人。同時,所有者通過股東大會、董事會等機構實施對經營者的監督,因此,在營利性組織中,其責、權、利相應明確。
與非營利組織的目標——完成某一具體的社會使命相對應,非營利組織財務管理的目標可以描述為:獲取并有效使用資金以最大限度地實現組織的社會使命。因此在非營利組織財務管理中,首先沒有利潤指標。非營利組織是為了實現其社會使命而運作的,因此,對于為實現其社會使命所提供的服務,也會收取一定的費用,但該收費水平與營利組織相比相當低,有些甚至是免費的。非營利組織在運作過程中也會產生收益,以便提供其活動的資金,維持該組織的生存。但即使有收益,也不能將收益分配給其創立人、會員、干部、董事或員工。這是因為非營利組織的最終目標是完成社會使命,并不是為了產生利益。因此在非營利組織管理中沒有利潤指標。其次,在非營利組織財務管理中,顧客不是其主要資金來源。其資金來源大多為外部的捐贈,而這些捐贈者的主要目的不是期望獲得同等或成比例的回報,而是希望非營利組織為整個社會或特定團體提供更多的服務或商品。最后,由于缺乏利潤等具體的量化衡量指標體系,使得非營利組織內部的責、權、利不明確,相應的非營利組織運營效率的衡量就成了一大難題。而且,量化衡量指標的缺乏,一方面不便于非營利組織的分權管理,另一方面不便于不同非營利組織之間績效的對比較。
三、財務管理活動的內容不同
對于營利性組織而言,其財務管理活動的內容可以概括為三大部分:籌資、投資和收益分配。根據資本金制度,企業在創立時需要一定的自有資金,以便其進行正常的生產經營活動,因此在企業成立之初就要進行權益資金的籌集。而在其后正常生產經營過程中,企業為了擴大再生產,不可避免地會通過負債或權益等形式籌集企業所需資金。企業的籌資是為了投資的需要,通過投資活動,為企業帶來投資收益的增加,最終為企業帶來財富的增加。由于企業是由投資者出資建立的,因此企業通過投資獲得的投資收益,最終要對股東進行相應的投資回報,即收益的分配。在這三種主要活動中,籌資活動與投資活動是企業財務管理活動的主要內容,這是由利潤最大化或股東財富最大化的企業財務管理目標所決定的。因為只有投資活動才能給企業帶來財富的增加,而投資需要資金的支持,相應的要求企業進行必要的籌資活動。由于非營利組織的財務管理目標為獲取并有效使用資金以最大限度地實現組織的社會使命的,以及區別于營利組織的上述財務特征,決定了非營利組織財務管理的主要內容是收入與支出的管理。非營利組織的收入來源主要有三個渠道:民間捐贈、服務收費和政府補貼。民間捐贈大部分部分來自個人、基金會和企業的捐款,這是非營利組織獨特的收入來源,也是其與公共部門及私人營利機構相區別的標志之一。服務收費是非營利組織獲得資金的極其重要來源,在發達國家,會費、收費活動和商業經營所形成的收入在非營利機構總的資金來尖的比例達到一半以上,它也是非營利組織總收入的最大部分。非營利組織盡管不以營利為目的,但為了自身的生存與運作,提供有償的服務。除了民間捐贈和服務收費以外,政府補貼也是該組織收入的主要來源。在一些歐洲發達國家,非營利組織最大的一個資金來源就是政府補貼和撥款。政府除了給非營利組織以直接的資助外,還通過所得稅豁免、私人和企業非營利捐款的減稅等對非營利組織提供間接資助。較為充裕的資金來源,在一定程度上確保非營利組織有能力完成其社會使命。非營利組織的支出是指非營利組織為組織自身的生存發展和開展業務活動以實現其社會使命而發生的各種資金耗費。這里的支出與企業的投資不同,投資是為了獲得經濟上的利益,投資的最終目的必須從經濟效益出發,而非營利組織支出所注重的是社會效益,即是否能夠滿足某些社會使命。
四、組織的權益不同
對于企業而言,股東出資創辦了企業,對于企業的資產,股東擁有所有權。股東以其出資比例為限承擔相應的義務并享有相應的權利。在企業破產清算時,對于企業的破產財產,股東擁有剩余財產的求償權。
而對于非營利組織而言,由于其所有權形式特殊,資金來源大多為捐贈,因此資金的提供者對于組織的財產并不享有所有權,相應的就不存在可以明確界定并可以出售、轉讓、贖買的所有者權益。即使非營利組織解體,資財提供者即捐贈者也沒有分享一份剩余資產的權利。這是因為非營利組織的成員不是按照法律要求而組成的,而是在自愿的基礎上,捐贈出一定的資金或財產給該組織。在成員將資金或財產捐贈出后,捐贈者對該資產就失去了所有權,該資產的所有權就歸非營利組織所有。非營利組織成員不能對其捐贈出的資財的權益進行轉讓、出售,但非營利組織在某些情況下必須按照資產提供者的要求來進行運作、管理和處置。但資財的提供者不期望收回或者以此獲得經濟上的利益,因而非營利組織通常不進行損益的計算,也不進行凈收入的分配,即使有收益也是留歸組織本身所有。因此對于非營利組織而言,資產的權益屬于組織本身所有,而不是歸資產的提供者所有。
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[論文關鍵詞]非營利組織財務管理利潤
隨著時代的發展，傳統模式下的企業與企業之間的競爭已轉變為企業所在供應鏈與其他供應鏈之間的競爭，企業日益注重與供應鏈上其他企業之間的合作。為了保持和提升自身的核心競爭力，大多數企業選擇通過將非核心業務進行外包，即通過有選擇地將一些功能及其日常管理轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行企業重新設計，以此來降低成本。由此也使得成本管理的范圍超越單個組織的邊界進而擴展至整個供應鏈，企業與企業之間有必要加強合作，一起面對成本的管理和控制問題，共同降低供應鏈的總成本。以往的成本管理只局限于企業內部，企業與企業之間的成本管理沒有得到應有的重視，因此開展組織間成本管理就顯得尤為重要。同時，組織間信任和開放會計在組織間成本管理的過程中發揮著重要作用，對二者的探討研究有助于企業更好地在生產作業中實施組織間成本管理。
二、組織間成本管理研究概述
（一）組織間成本管理概述 傳統的成本管理只注重企業邊界以內的成本管理，甚至只注重企業生產轉換階段的成本降低，而忽略了那些與企業經營過程聯系日益密切的外部企業群落的成本管理。而組織間成本管理則是在一個以上的組織之間進行的成本管理，它是一種協調供應鏈企業的結構化活動，目的是降低供應鏈上的總成本。之前大多數組織間企業的活動只側重于企業以單獨組織的身份與其他企業去合作交易，但這種形式缺乏深入的協作溝通，因此不能完全發揮企業與企業之間成本協同管理優勢。為了尋找降低企業成本的突破點，組織間的協調合作必須打破組織邊界，建立科學的合作機制，進而才能有效地完成成本的協同管理。企業長久競爭力的保持不能僅僅依靠企業的自身優勢，組織間成本管理能幫助企業借助資源和異質的互補優勢建立有效的協同，在市場上獲得長期競爭優勢。在供應鏈中，企業可以通過組織間成本管理在三個方面來協調降低成本活動：幫助企業及供應商與客戶發現設計產品的新模式，從而減少生產成本；幫助企業及其供應商在產品的生產階段找出降低生產成本的新方法；幫助企業更加高效地與其他企業協調合作。綜上所述，組織間成本管理是對供應鏈中存在合作關系的相關企業實施的一種成本管理方法。其目標是通過供應鏈上各企業的共同努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應做到“齊心協力”，同時各個企業也要意識到增強供應鏈總體效率的重要性。只有提高供應鏈的整體效率，企業才有獲得更多的利潤可能性。所以，組織間成本管理屬于提高供應鏈整體利潤的一種有效方式。由于組織間成本管理在很大程度上依賴于供應鏈上企業之間的相互協調，所以其更適用于對信息共享程度要求較高的精細型供應鏈。為了切實有效地開展組織間成本管理，任何對組織間成本管理過程中的改進措施所取得的超額利潤都應讓所有參與其中的企業共享，而這種共享可以刺激企業與企業之間更好地開展合作。
（二）組織間成本管理的起源與背景 組織間成本管理的系統性實踐開始于20世紀60年代的日本。為了有效控制企業成本，豐田公司基于價值工程（VE）與全面質量管理（TQM），開創性地提出了目標成本法（TC）。此方法主要是以價格為導向對成本實施控制。通過開展目標成本控制，豐田公司獲得了豐厚的利潤，奠定了日后成為世界汽車業巨頭的基礎。隨后，制造行業開始大規模地應用成本控制法，并且逐漸開發出一系列應用工具，如質量功能展開（QFD）、改善成本法（Kaizen）等。到了20世紀80年代，整合與集成成為企業管理的研究重點。價值鏈理論于1981年由Porter正式提出，Porter認為縱向關聯存在于企業及其供應商與買方的價值鏈之間。供應鏈管理理論在90年代初期開始廣泛傳播，于是物流管理理論被逐漸替代。Naylor（1999）等人在敏捷制造與精益思想的基礎上，提出精敏供應鏈（ASC）概念，認為在市場不確定性日益突出的情況下，為了增強供應鏈整體的系統柔性與響應速率，企業應將自身的各項職能與外部供應商進行合理的對接。在眾多思想與觀念的影響下，人們開始意識到降低成本的關鍵并非在企業內部，減少企業成本的核心在于企業與企業之間的成本管理。
（三）組織間成本管理研究現狀 交易成本經濟學對組織間成本管理的研究具有較大的影響，主要針對企業及外包之間的制度規定和交易成本進行協調與分配開展研究。組織間成本管理的最初階段主要建立在兩個問題基礎之上：組織之間是否存在降低成本的可能性；企業的服務或者產品是屬于外包還是自產。組織間成本管理概念來源于Porter（1985）和Shank（1989）兩人的合作研究，他們認為組織間成本管理是一種混合體，這種混合體由組織內部價值鏈分析和組織間成本動因共同構成，必須對組織與其合作伙伴的有關活動成本給予足夠的重視。根據Porter和Shank的觀點，組織間成本管理隸屬于管理會計的研究范疇，通過實施組織間成本管理，能夠達到降低組織間聯合成本，優化和整合組織間成本管理系統的目的，并最終將組織間成本管理定義為“為了完成降低共同成本的目標，企業與企業之間所做出的協調行為”。總結前人的研究成果，著名會計學專家Cooper和Slagmulder對組織間成本管理問題進行了系統的討論研究，標志著組織間成本管理在管理會計研究領域成為一個獨立的分支。其在開展調查研究時發現：有關目標成本法研究的大多數文獻都將目標成本法定義為一種企業內部成本的管理方法，其他組織間企業不會主動地被目標成本法融入企業成本管理的具體項目中。然而，在企業成本關鍵的管理體系中含有設計信息，當產品目標價格滿足此系統的要求后，其他組織間企業就能夠借助設計信息尋找到降低成本的部分。所以，Cooper和Slagmulder（2004）在組織間成本管理中引入目標成本，對合作企業與自身企業開展成本識別以期待能夠共同處理成本問題。目標成本法在各個組織之間的擴展，意味著其進入了組織間成本管理的領域，這種擴展也標志著成本的處理、管理與識別行為由其他組織間企業與核心企業共同完成。
國內有關組織間成本管理的研究文獻目前相對較少，只是簡單地探討了組織間成本管理的基本理論知識。桂良軍和張玉忠（2004）研究了組織間成本管理的方法與模式，介紹了組織間成本管理的諸多手段與工具。張子剛等（2006）詳細考察了一些具有代表性的組織間成本管理的運用形式和協作成果，對組織間成本管理相互交流與協作的特點進行了總結；同時借助非正式協調、制度化協調、界面協調及自我協調四個關鍵維度探討了組織間成本管理整合活動的內容。狄為（2010）整理與歸納了國內有關組織間成本管理的研究文獻，對組織成本管理的四種方法進行了解釋與分析。總體來看，由于我國引入組織間成本管理相關理論的時間較晚，所以國內對組織間成本管理的研究還處于起步階段，研究體系尚不完善，只有少部分學者從實證分析的角度對我國企業組織間成本管理問題開展了研究。
（四）組織間成本管理的基本思想 Cooper認為，以往都是在企業內部執行與探究管理會計，致使管理會計的發展步伐受到了阻礙，同時也與經濟發展背道而馳。因此，企業有必要突破企業的邊界，基于供應鏈進行成本管理的協調與合作。如果企業所生產的產品能達到“物美價廉”的標準，那么企業就能滿足激烈的市場競爭及多類型客戶的需求。同時由于產品制作和生產工序變得日益復雜，導致進行產品制作與生產的企業日益增多，從而在空間與時間上導致了產品質量與成本的分割，因此就要求企業在作業鏈上進行整合，對設計與生產的產品的質量和成本實施系統監控，此即為組織間成本管理的基本思想。組織間成本管理的重點是在控制或達到一定質量目標的前提下，有效地控制與減少成本。這就要求企業在產品或服務的設計階段就應將成本因素考慮進去，并在制造過程中持續貫徹這一理念，直到提供的產品或服務結束，也就是說成本管理計劃必須貫穿整個供應鏈。
三、組織間信任對組織間成本管理的作用
（一）組織間信任的概念 19世紀末20世紀初德國社會學家Simmel作為開拓者最早對信任問題進行了研究，認為信任是社會生活中一個非常關鍵的綜合性力量。隨著時代的發展，學術界直到20世紀中期才開始普遍重視信任問題，同時社會心理學家借助相關的實證研究方法，從行為、性格、感知、情感等幾個心理方面對信任發生的原理和機制進行了闡述。組織間信任主要涉及合作伙伴關系、企業組織管理與組織信任。目前學術界對組織間信任的定義尚無明確說明，組織間信任理論仍處于蓬勃發展之中。由于信任是一種復雜的社會與心理現象，涉及很多層面和維度，學者們也對信任展開了多方面的研究，從不同的角度闡述了自己對信任的理解與界定。Anderson等人（1990）認為，信任是一種預期，這種預期是其他公司將采取對本公司有利的行為，且不做損害本公司利益的事情。Ganesans（1994）對信任進行了定義，認為信任體現了對交易伙伴的認同和對該交易伙伴依賴意愿的表達。Barney和Hansen（1994）認為，相互信任是企業保持競爭優勢的核心，也是提升企業績效的關鍵要素。Mayer（1995）對信任的理解是：基于另一方將采取對施信方有益行為的預期，一方所持有向對方暴露脆弱點的意愿，取代了對另一方行為的管理和控制。Chow等人（1997）認為，信任體現了對某人或某物的可依賴性與忠誠度水平。Sako（1998）認為，組織間信任是一個多維概念，信任的產生基于組織間的可靠性，機會主義行為在組織間得到了避免，而且企業與企業之間愿意互相合作幫助。Blomqvist（2002）認為，信任能夠加深組織間企業的溝通和理解，便于沖突管理、風險管理，在一定程度上達到信息共享，同時建議將一定程度上的信任作為發展企業間合作的一個條件。Pavlou（2004）對組織間信任的理解是，組織內成員集體共同認同的一種主觀存在的理念，組織的人員將依據自身所確定期望實現可能達到的績效，有能力卻放棄控制其他組織。國內學者劉永勝（2004）認為，信任是企業之間在面對未來不確定時所表現出來的彼此之間的信賴，而正是由于這些未來的不確定性使得組織間的信任顯得更為關鍵和重要。
一般認為，僅依靠單方面組織的意愿難以建立起組織間牢固的信任關系，信任關系的建立必須依靠多方組織的共同參與。信任是企業建立合作關系的基礎，是進行組織間成本管理的前提，沒有組織間的信任，就難以真正開發供應鏈潛力，從而無法提升企業自身核心競爭力。可以說，信任是組織間企業開展合作的條件。組織間信任基于組織間合作來考慮信任問題，組織間良好的信任關系，有助于組織間成員的相互溝通和信息共享，能夠降低風險和突發事件的發生概率。組織間各方的信任程度越高，則信息共享的范圍就越廣，關于產品成本和核心技術等信息得到共享的可能性就越大。組織間信任不但彰顯了對戰略合作伙伴的認可和依賴，也表達了對其核心競爭力及運營理念的認同。
（二）組織間信任對組織間成本管理的作用 激烈的市場競爭環境下，任何企業都無法做到“獨善其身”。供應鏈上既有競爭又有合作，企業需要在相互合作和各自獨立之間尋求平衡。彼此間的相互合作就要求企業之間相互信任、相互尊重、彼此忠誠、信守承諾，由此就產生了組織間信任。交易成本對企業的經濟效益有重大影響，降低交易成本有助于組織間成本管理。依據Coase（1937）的定義，交易成本即市場上發生的每一筆交易費用，主要包括談判、簽約以及利用價格機制存在的其他方面的成本。Williamson（1975）認為，對交易各方而言，信任的重要作用是能夠降低由于不對稱信息所增加的交易成本。所以，組織間的信任程度越高，組織間成本管理的效率就越高，組織間企業所在供應鏈的整體競爭力便會越強。企業一旦與合作伙伴之間建立了忠實可靠的信任，建立了戰略合作伙伴關系，不僅能夠降低供應鏈總成本，而且有助于降低企業自身的交易成本。首先，在信任條件可靠的情況下，組織間合作各方可以在事前準備事項方面降低時間和成本的投入。組織間企業無需為可能發生的突發事件制定所有環節的方案以應對風險。當風險或突發事件出現時，由于已經建立了良好的信任關系，各個企業會積極合作，及時應對，以最有效的方式應對風險或突發事件。組織間信任提升了企業與企業之間的合作效率，在一定程度上降低了未來成本。其次，組織間合作各方進行的談判協商的有效程度依賴于組織間信任。當出現不可預見的突發事件或干擾事件（如各類契約中無明確指定的事項）時，高程度的信任關系能夠促使各方及時達成有效統一的意見，在最大程度上減少談判協商的時間。高程度的信任關系，也促使組織間企業能夠提供包括成本、庫存等敏感數據在內的相關信息，使得合作各方能在許多核心問題上達成一致，同時也能夠防范故意歪曲信息的做法帶來的機會主義行為傾向，達到降低談判成本的目的。第三，組織間信任降低了組織間合作各方的激勵成本、監督成本。現實環境中，由于信息不對稱，環境的不確定性與復雜性等原因，組織間合作各方之間存在著逆向選擇、道德敗壞等問題。對合作伙伴進行有效的監督和激勵能夠很好地解決這些問題。組織間信任能夠有效地保證企業相信合作伙伴在合作過程中不會違反既定的合約，組織間企業可以在相互監督和激勵的基礎上投入相對較少的資源，實現成本優勢。第四，高程度的信任關系能夠建立穩固的戰略合作伙伴關系，降低更換合作伙伴的可能性。當外部環境發生變化時，對原有合作關系能否繼續的調查分析和對原有合作關系的調整要求企業投入相當的時間和精力來解決。高程度的信任關系能夠大大降低合作關系破裂的可能性，保證供應鏈戰略合作伙伴關系的穩固，從而降低尋求替代伙伴所要投入的信息搜尋成本和轉換成本。
四、開放會計對組織間成本管理作用及與組織間關系
（一）開放會計的概念 1979年史塔克（Jhon P.Stack）提出開卷管理方式，這種管理方式主張公開企業的財務賬簿，與企業員工共同分享財務信息，由此引申出開放會計（Open book accounting）的概念。開放會計是一種法律意義上彼此獨立的商業伙伴，突破組織界限，借助某種正式的機制對成本信息進行合理披露的方法。時至今日，開放會計在日本和西方的部分企業中得到了運用，國內外很多學者都對開放會計進行了研究。Seal（1999）認為：一方面，開放會計可以被看做是企業之間的信息共享，另一方面，也可以將其看做是組織間成本會計或組織間成本管理的一個要素。開放會計目的是使買方能夠更好的幫助供應商通過確定關鍵領域尤其是改善研發方面的內容而降低成本。開放會計不僅用于成本信息的披露，同時也涉及了與成本相關信息的交換（Mouritsen等，2001）。Dekker（2003）指出：由于企業擔心涉及敏感性的數據被用作他用，開放會計的做法協調了企業之間的成本管理。Ellram（2006）指出，開放會計適用于高度合作的長期的或至關重要的關系，或者用于兩種關系并存的情況。國內學者霍亞樓（2008）提出，開放會計的核心思想是供應商與其客戶以某種正式機制互相公開自己的成本信息，包括單件成本、工資水平甚至邊際利潤等；雙方致力于從這些公開的成本信息中發掘削減成本的機會，并分享成本節約的收益。開放會計是對會計信息共享制度安排的一種概括性表達，目的是對成本信息進行披露，參與交易的雙方或多方之間通過協商等方式把各自的成本信息與其他組織成員共享，期待通過這種方式來發掘出削減成本的機會，分享成本節約的收益，最終使得企業的整體競爭力獲得提升。
（二）開放會計對組織間成本管理的作用 目前國內對開放會計的理論研究并不多，企業間的開放會計實踐也處在探索階段，尚未形成完整的理論體系。現有的研究主要通過對已有的經驗性成果進行探討分析，來加深對開放會計與組織間成本管理之間關系的認識。總的來說，開放會計作為一種新型的管理方式在一定程度上促進了組織間成本管理的發展，主要表現在：
第一，開放會計的出現在一定程度上改變了傳統觀念意義上的財務管理模式。以往的財務數據由財務部門收集并進行公開下發，相關信息流單獨由頂層向底層傳達，底層部門只能被動接受財務信息和指令。當實施開放會計以后，產生了一個全新的會計環境，買方和供應商主動地由下向上傳遞會計信息，信息的交流方向由單向轉變為雙向。財務管理模式也由被動變成主動，供應鏈成員之間的信息交流變得更加快速、有效。
第二，開放會計增強了合作企業之間成本信息的透明度。一般認為，企業外界很難通過常規手段獲取有關企業成本的信息。開放會計解決了這一問題，成本信息透明程度的增強，使得買方和供應商能夠共同降低成本。開放會計服務于組織間成本管理，通過創造條件來推動會計管理變革，促進組織間成本管理。組織間成本管理在實施過程中涉及到各類技術方法，如目標成本法、成本調查、并行工程、功能價格質量權衡等，這些方法的成功應用，離不開組織會計信息的透明化。通過信息在一定程度上的交換來實現合作企業之間成本信息的開放性和透明性，已經被看做一個有競爭的供應鏈所必須的組成部分。
第三，開放會計對企業的管理控制范圍進行了拓寬，為組織間成本管理提供了新的思路。開放會計使得成本會計管理透明化，在一定程度上能夠幫助供應商在諸多核心領域如改善研發內容和產品制造方面來降低成本，提升企業整體競爭力。組織間成本管理主要通過提高買方與供應商之間的交流效率、協調供應鏈產品設計流程和整個生產制造過程等方式來有效控制供應鏈的總成本，提高組織間成本管理效率。
（三）開放會計與組織間信任的關系 組織間信任是開放會計的前提，沒有相互間的信任，開放會計就無法很好地實施。供應鏈各企業之間的信任水平隨著關系生命周期發生變化，信任伴隨著時間逐漸增長，在此期間，合作雙方的信息共享程度也會逐步提高。成本信息的公開是建立在買方與供應商之間相互信任的基礎之上的，當供應商愿意將成本信息（尤其是敏感的成本信息）與買方共享時，這本身就是對買方意圖的一種信任，如果買方濫用所獲取的成本信息或者利用其進行價格談判，由于供應商此時處于從屬地位，此時開放會計的做法將會不利于組織間信任的建立。相反，買方如果不濫用信息，此時的互惠行為則會加強彼此雙方的信任程度，從而促進開放會計的順利實施。買方與供應商之間通過開放會計實現了會計信息的交流，降低了各自的成本，而這種信息交流反過來又會增強買方與供應商之間的信任程度，從而一個“信任開放會計更高程度的信任”的良性循環得以形成。因此，組織間信任與開放會計互為因果，互相促進。信任是提升開放會計的機制之一，開放會計有助于增強供應鏈成員之間的相互信任。
五、結論
外包行為使成本管理的范圍超越單個組織的邊界，由此出現了組織間成本管理。伴隨著組織間成本管理的發展，開放會計應運而生。開放會計實現了供應鏈合作企業之間的成本信息透明化，優化了整個供應鏈的成本管理。合作雙方只有在相互信任對方的基礎上才能切實有效地進行信息共享，因此在生產管理過程中對組織間信任的培養與維護就顯得尤為重要。同時處于供應商地位的企業也要對組織間信任把握好“度”，防范買方利用組織間信任所帶來的信息不對稱優勢損害自身利益，杜絕買方產生機會主義行為，保證戰略合作伙伴關系健康良好的發展。
[本文系教育部人文社會科學研究規劃基金項目（編號： 10YJ
A630027）、江蘇科技大學人文社會科學重點基金資助項目（編號：33041005）階段性研究成果]
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[關鍵詞]組織學習 知識管理 組織創新 耦合性
[分類號]F272
1 引 言
21世紀的競爭格局表現為時間的競爭和快速響應能力的競爭。企業要想贏得競爭優勢，創新是主要的驅動力。波特認為唯有不斷地創新，才能構建組織長期的競爭優勢，適應環境的變遷。組織創新離不開知識的獲取和利用，組織學習是知識獲取、利用和擴散的主要途經，而知識管理就是通過組織學習獲取相關知識，并利用這些知識促進創新的過程。因此，深入探究組織學習、知識管理與組織創新之間的關系，對于提升獲取、整合和創造新知識的能力，增強企業創新性，進而改善組織績效具有重要的意義。
2 組織學習與知識管理
Agryris&Schon認為組織學習是“發現錯誤，并通過重新建構組織的‘使用理論’而加以改正的過程，能夠減少企業的習慣性防御”。根據Crossman提出的組織學習理論框架，組織學習過程包括直覺感知、解釋說明、歸納整合以及制度化4個子過程，這4個過程在個體、團隊和組織三個層次展開。直覺感知是一種對過去的行為模式的再認識過程；解釋說明通過語言、對話和認知地圖來解釋個人感知所得；歸納整合是指取得共同的理解、相互調整采取一致行動的過程；制度化是確保來自個人或團隊的學習成果在組織內得以傳播和發展的過程。
根據國際上的統一標準，知識管理過程包括：知識創造、知識存儲和知識轉移。知識創造是指新知識的開發。Nonaka提出的SECI模型，即知識創造模型，將知識之間的轉換以4種模式來描述：①社會化(so-cialization)，適用于從隱性知識到隱性知識的傳遞；②外在化(externalization)，適用于從隱性知識轉化為顯性知識；③組合化(combination)，適用于從顯性知識到顯性知識的轉移；④內在化(internalization)，適用于從顯性知識到隱性知識的轉化。
這4種轉化伴隨著知識轉移的發生，均涉及到學習行為和過程，不同的轉化可能會涉及到不同的組織學習過程和層次。社會化即個體之間的相互學習，通過經驗共享把隱性知識轉換為新的隱性知識的過程，也即直覺感知過程。外部化是通過解釋說明將隱性知識清晰地表述為顯性知識的過程。組合化是指通過相互溝通將顯性知識轉換成更復雜、更系統化的新的顯性知識的過程，也即組織學習過程中的歸納整合。內部化是顯性知識內隱為隱性知識的過程，這就是新一輪直覺感知的開始。因此，Nonaka等人認為知識創造有兩個維度，除顯性知識與隱性知識之間的轉化外，還包括個體知識與組織知識之間的變換。通過在個體、團隊和組織這三個層面上的運動，知識呈螺旋式向上發展。在這個動態的螺旋運動中，隨著組織學習子過程“制度化”的發生，個人或團隊所習得的知識存儲在組織中。因此，可以認為，組織學習過程和知識管理過程是相互相伴生的，兩者有機地結合將促進組織知識存量的增長，如圖1所示：
3 知識管理與組織創新
企業組織創新是一個非線性的復雜過程，可以被分為漸進性創新和革命性創新。漸進性創新是增量創新，革命性創新是不連續創新。漸進性創新由改進、解決問題或變革組織中的一部分的遞增步驟組成。革命性創新發生在跳躍、并發或混亂之中，是指組織依存一個全新的概念而變化，如生產完全不同的產品或提供完全不同的服務。無論哪種組織創新都離不開知識的獲取與整合運用，Drucker認為，創新是知識應用的結果。漸進性創新是經驗性知識累積的結果，革命性創新則需要組織吸收外界知識，或組織知識結構發生變化來促成。
知識管理通過其獲取、共享、創新、應用和存儲知識的職能幫助組織達到提高創新能力的目的。從知識存儲量來看，在組織不斷地發展過程中，隨著組織進行有效的知識管理活動，組織知識存量不斷上升，從而導致漸進性創新不斷發生。當外界環境發生一定的變化，對組織產生重擊，或組織本身存在問題需要改變時，組織突破原有的知識框架，吸收新的知識，這一過程也就是后面將要提到的忘卻學習過程。在此過程中，組織知識存量發生變化，突破某一特定的閾值，導致組織發生了非連續性創新，也即革命性創新。這里所說的知識存量，不僅指組織內部所存儲的知識的數量，還包括知識的類型。從知識轉移的角度看，大多數的組織創新是漸進性的，只有當這些部分創新行為能夠影響整體，并導致組織的深層結構發生基礎性的變更時，漸進性組織創新才轉化為革命性組織創新。個體之間的知識轉移實現了知識的傳播和推廣，然而組織不僅僅是一群個體之和，個體與群體、群體與群體之間的知識轉移，有助于組織整體接受其個別子系統的創新行為，實現深層次的變革。從知識創造角度來看，顯性知識和隱性知識之間的相互轉換使得知識不斷發展，Nelson和Winter認為，每個創新都是由一些建立在現有實踐基礎上的相對較小的步驟所組成，這些較小的步驟正是組織知識發展的結果，組織創新所包括的組織結構、業務流程、組織文化和產品創新因此而得到進一步深化。根據協同學理論，組織文化創新被認為是組織創新中的“吸引子”，是組織創新的前提和先導，斯凱恩曾強調創立者的行為在塑造企業文化中的重要性，也就是說隱性知識的創造、積累對其尤為重要，可以說隱性知識創造是組織文化創新的“吸引子”。綜上所述，組織創新和知識管理兩者同樣是密不可分的。
4組織學習與組織創新
組織學習和組織創新之間的關系，一直是人們所關注的熱點。正如謝洪明、韓子天所統計，許多研究都表明了組織學習對組織創新有影響，Argyris and Schon(1978年)認為在相同的組織條件下，組織學習在未來可使組織增加創新的能力。Stata(1989年)發現組織學習可導致創新，尤其是在知識密集的產業中，個人與組織的學習進而引導創新，才能成為組織中惟一可持久競爭優勢的來源。Mabey and Salaman(1995年)也認為組織學習是組織維持創新的主要因素，Glynn(1996年)也認為組織的學習能力不僅會影響到創新的初始階段，也會影響到創新的執行階段。
盧因提出組織創新過程包過三個階段：解凍、變化和再凍結。第一步是使目前的習慣水平解凍，對于組織來說，解凍的步驟可以是為組織成員提供數據以展示為了滿足不斷增長的需求，他們所在的位置與他們需要在的位置之間存在相當大的差距。第二步是組織
創新的實施，包括選擇創新模式與途徑，獲取相應的資源，朝著新目標移動。第三步再凍結是指建立起一定的途經使新的行為水平變得“對變革相對安全”。在組織創新的不同階段，經常伴隨著不同形式的組織學習。根據國內外學者對組織學習方式的研究，組織學習方式包括：從經驗中學習、交互式學習、反思學習、知識沖突學習、忘卻學習、干中學學習、學中干學習和試錯學習等方式。在組織創新的解凍階段，組織需要獲取信息，尋找差距，反思經驗教訓，考慮可能用到的新知識和新技術，因此反思學習和忘卻學習起到了主導作用。在組織創新的實施階段，組織開始確定創新的方法和途徑，在創新中不斷找到問題、解決問題，因此試錯學習、知識沖突學習和干中學等學習形式被應用其中；在組織創新的再凍結階段，組織配置一個新的激勵制度去鞏固新的、期望的行為水平或變革組織的某些方面使得新的責任安排和新的表現評估方法得以實施，從經驗中學習和交互式學習為此提供了幫助。根據阿吉里斯所描述的“單環學習”和“雙環學習”概念，組織在進行創新的過程中，除了要通過“單環學習”掌握解決問題所需要的新知識外，還要通過“雙環學習”了解如何不斷改進創新活動的流程，從早期創新活動所遇到的問題中汲取教訓，通過此過程，組織才能夠實現真正的變革和創新。所以說，組織創新實際上就是組織通過復雜的組織學習，獲取有價值的知識，不斷努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的環境的過程。
5 組織學習、知識管理與組織創新的耦合
根據前文的分析，組織學習、知識管理與組織創新兩兩之間的關系可以表述為：組織學習與知識管理活動相互伴生，在此過程中，知識呈螺旋式上升，當組織知識存量突破某一閾值時，組織由漸進式創新轉變為革命式創新，在組織創新的不同階段，不同形式的組織學習交替發揮著重要作用。組織學習、知識管理與組織創新的三維空間模型如圖2所示：
下面來討論三者之間的耦合性。耦合作為物理學概念，指兩個(或者兩個以上)系統或運動形式通過各種相互作用而彼此影響的現象。從耦合的內涵可以看出：耦合的基本前提是耦合各方必須存在某種關聯；耦合的結果是耦合各方的相互作用、相互制約。企業作為一個知識體系，其組織學習、知識管理和組織創新三種行為活動通過知識的獲取、轉移、共享和運用聯系起來，因此，知識本身的屬性會影響三種活動的進展。知識本身的屬性包含知識的復雜性、專有性、前沿性和默會性””，知識的復雜性屬性直接決定了組織學習效果，知識越復雜，學習主體對其理解和掌握程度越低，知識在企業內的轉移越困難；專有性與復雜性呈一定的正線性關系，知識專有性越強，學習難度也將增大；前沿性知識對于組織創新很有幫助，但不易獲取；知識的默會性指其難以編碼、闡明和交流的特性，該屬性造成了知識轉移的難度，進而阻礙了學習和創新的進程。1985年松下公司遇到一個難題，即如何讓面包機揉出的面好吃又有風味?他們甚至比較了機器揉面和手工揉面的x射線，也不得要領，機器烤制的面包總是單調而缺少特色。于是，公司派出一位細心的工程師去研究這個難題。研究人員采取了不同尋常的辦法：跑遍東京大阪的面包房、西餐館，走訪研究面包大師們如何做面包。他們仔細記錄面包師們的制作過程，分析他們講述的訣竅和心得，終于弄清了面包師們自己都講不出、道不明的過程和技巧，編制出若干套各有特色的程序，并且把這些程序配置在幾個不同型號的面包機上，松下的面包機才終于能夠烤出風味各異、美味可口的面包。這個案例清楚地表征了“只可意會不可言傳”的知識和技能為學習和創新帶來的難度。
根據曹興等人的研究，企業知識狀態由知識存量、知識結構、知識分布、知識水平和知識流動等決定，某個方面的量變或突破性質變都會引起知識狀態的變化，知識狀態的變化直接關系到企業技術核心能力，體現了企業內部各種知識與外部環境之間的交流與聯系，實現企業價值創造。因此，改變企業知識狀態，使之向更高一個層次發展，對于企業來說具有重要的作用。組織學習、知識管理與組織創新正是在改變企業知識狀態的過程中交互作用，力圖實現企業知識狀態的邊際收益遞增。組織學習通過內向學習和外向學習兩個方面提高企業知識存量，學習目的、學習方式、學習對象和學習效果等都關系到企業各種類型知識所占的比例即知識結構，知識管理活動中轉移、存儲和創造的有效性雖不能改變企業知識存量，但影響到知識結構層次的躍升，而低層次知識向高層次知識的升遷是組織創新的基礎，創新為提高企業知識水平，提高企業某種類型知識相對于競爭對手的先進性提供支持。企業知識分布是指企業內的不同載體(部門)所擁有的知識的狀況，合理的知識分布使得企業各個部門間易于協作、交流，使得學習能力得以加強。知識流動的本質與知識管理活動相一致，通過技術與人員的結合，創造、轉移和存儲知識的過程，實現組織學習的目的，促進組織創新的完成。組織創新所帶來的組織結構的柔性和扁平化發展有助于組織各層次、各部門之間的相互溝通，提高了知識流動的速率，實現了知識共享；組織文化的創新提高了企業對學習支持的程度，為組織學習和知識創造營造了良好的環境。由此可見，組織學習對組織創新除有直接影響外，還有間接影響，在其中發揮中介作用的是知識管理，組織創新也同樣反作用于組織學習和知識管理。組織學習、知識管理與組織創新之間的相互作用見圖3。
綜上所述，可知作為企業的三種行為，組織學習、知識管理與組織創新通過知識的獲取、轉移、共享和運用聯系起來，在改變企業知識狀態的過程中，彼此之間相互影響、相互作用，產生協同放大的效應，所以可以認為三者之間存在著耦合性關系。
一、管理會計在跨組織關系管理中的作用
跨組織合作獨特的組織特征決定了跨組織關系的治理既不能完全依靠市場價格機制，也不能通過傳統的科層體系解決問題，必須尋求新的治理機制。無論是契約型雙邊治理模式，還是動態多元合約治理模式，跨組織關系的基本特征都是組織間具有信任關系。跨組織關系的治理是基于信任的關系治理，這種治理結構與市場和科層治理都不相同。因此，跨組織關系的管理和控制對管理會計信息的需求也與傳統的市場和科層治理不盡相同，會計信息需要用以滿足組織間信任建立、組織間學習、組織間的信息溝通和信息共享等需求。而傳統管理會計信息系統沒有給管理者提供足夠的信息，用于決策是否與其他企業形成跨組織合作關系，以及如何管理、控制和評價這種合作關系。也就是說，新會計信息系統必須在傳統信息系統基礎上進行改進，才能滿足跨組織關系治理的信息需求。Cooper和Slagmulder(2004)認為，以往管理會計在進行成本管理時往往只關注可量化的成本因素，但隨著產品設計復雜程度的上升和跨組織合作的深入，跨組織成本管理所需掌握的信息不應只是傳統會計項目，如成本、利潤率、預算等，而應該是更加廣泛的信息，如客戶要求、產品技術特點、反應敏捷度等，這種信息需求的改變對會計信息系統提出了新的要求。Anderson和Sedatole(2003)認為，要進行跨組織關系控制，除將傳統的內控機制應用于跨組織關系外，信任機制在跨組織控制中的應用值得特別關注。而控制機制與會計信息之間的相互作用、會計信息共享程度的上升會帶來信任程度的上升，而信任程度的上升同時也會使信息共享的需求和程度上升。至于管理會計在跨組織關系中發揮的作用，以往研究有不同的歸納，Anderson和Sedatole(2003)認為，管理會計在以下三個領域中發揮作用：跨組織控制機制(信任機制和風險管理)、跨組織的績效評價、動態跨組織關系的管理。而Berry和Ahmed(1997)則認為管理會計在供應鏈管理中發揮的作用主要包括價值鏈分析、成本管理和績效評價。Baiman和Rajan(2002)認為，與跨組織關系有關的管理會計研究主要討論了兩個問題：一是任務在關系主體之間的分配問題；二是選擇某種機制來管理關系主體之間的關系。
與跨組織關系治理相關的管理會計文獻大多是采用實地研究或問卷研究的方法、對企業管理會計實踐進行歸納總結所得到的經驗性研究成果。鑒于這種特征，相關文獻之間很難找到嚴格的邏輯演繹關系。因此，本文只能按照時間順序從相關文獻中歸納出管理會計在跨組織關系治理中發揮的三個作用，即跨組織關系的形成、跨組織關系的事中管理、跨組織關系的事后管理，。這種劃分并不是一種嚴格劃分，許多管理會計工具可能同時在兩個或兩個以上的階段發揮作用，如價值鏈分析通過對價值鏈上相互關聯的活動進行價值分析，決定了跨組織關系的形成基礎，同時也通過組織間的價值協調機制，對跨組織關系形成后的交易效率和成本收益分配產生影響。
二、管理會計與跨組織關系的形成
(一)外包決策 外包決策是跨組織管理形成中的一個重要問題，也是管理會計在跨組織問題中的一個重要應用。傳統管理會計中，外包決策的出發點是比較企業自制成本和外購價格，根據比較結果作出外購或者自制的決策。但有研究認為，傳統的外包決策只是進行自制成本與外購成本的簡單比較，而忽略了外購決策中與有限理性、機會主義行為和信息不對稱有關的交易成本。基于該考慮，企業的外包決策不僅要考慮是否選擇外部組織進行交易，還要根據交易特征選擇與外部組織關系的治理機制，這個過程實質上是跨組織關系的形成過程。因此，從跨組織關系形成的角度出發，企業在進行外包決策時，需要考慮外包決策的戰略意義。在現代經濟中，企業與其供應商之間的關系已經超越了一般意義的外包決策，而更加強調供應鏈聯盟的戰略意義。企業在進行外包決策時所考慮的成本和成本動因不應局限于企業本身，而應從整個價值鏈考慮，這種意義下進行的外包決策是一種戰略性合作外包決策。
(二)跨組織的價值鏈分析 價值鏈分析是現代管理會計的主要分析方法，Shank(1989)將價值定義為一系列有聯系的創造價值的活動，包括從基礎原材料供應到將產品提供給最終消費者的一系列活動。價值鏈包括了各種不同的關系：各種價值活動之間的關系、企業各部門之間的關系、企業與供應商及客戶的關系等。最后一種關系被稱為供應鏈上的垂直關系，其關心企業的內在價值鏈如何與外部供應商及客戶的內在價值鏈相聯系。這種聯系存在的前提是不同交易主體的活動之間存在相互關聯性，即一方活動及其活動的績效對另一方活動的績效會產生影響。這種相互關聯性需要通過一種協調機制來管理才能實現有效產出，活動間的相互關聯性越高，就越需要協調機制的作用。因此，價值鏈分析在企業間關系中的應用實際上就是一種實現價值鏈上具有相互關聯性的活動之間的協調和最優化的機制，這種價值鏈分析和協調機制超越了單個組織界限，形成跨組織的價值鏈分析和協調機制。然而，傳統會計系統是服務于企業內部的增值活動，而沒有考慮協調整個價值鏈上各個相關企業的活動所可能帶來的好處，因而無法給跨組織的價值鏈分析提供足夠的有用信息。Dekker(2003)的研究認為，跨組織的價值鏈分析可以是由購買者和供應商共同實施的聯合價值鏈分析，這需要雙方共享成本和績效信息，通過對供應鏈上相互關聯的活動進行分析和跨組織的協調，可以明顯改進供應鏈績效。同時，為改善供應鏈績效所進行的專用性投資，也需要企業間通過協商完成。這種跨組織的協商機制對于成本和利益的分配，以及專用性投資問題非常重要。
(三)跨組織關系主體的選擇 如果外包決策是一種戰略性決策，那么企業在選擇關系主體如選擇供應商時，僅考慮價格因素
顯然不能滿足決策需要。Ittner et a1.(1999)所提到的供應商非價格選擇標準和資格篩選機制，實際上就是交易主體通過事前對交易對象的選擇來降低交易過程中可能發生非效率問題的概率。Carr和Ittner(1992)、Ellram和Siferd(1998)等認為在選擇供應商時只考慮價格因素是不全面的，價格信息只能代表局部價值因素，而諸如質量、按時交貨、持續供應等信息也應該是選擇供應商的重要因素。對于供應商的資格篩選機制，Heide和John(1990)、Stump和Heide(1996)等認為，供應商的資質可以提供一種甄別供應商動機和能力的機制。
三、管理會計與跨組織關系的事中管理
出于戰略管理的考慮，交易主體之間形成了某種跨組織關系。這種跨組織關系一旦形成，交易主體就必須對這種關系進行管理。筆者以這種管理以交易產出的實現為標志，分為事中管理和事后管理，前者發生于跨組織關系形成到產出實現之前的階段，后者則是對產出實現之后的跨組織關系進行的管理。從經驗性研究來看，企業在交易過程中對跨組織關系進行管理的管理會計工具主要有戰略成本管理、跨組織控制機制等。
(一)跨組織的戰略成本管理 在經濟全球化環境下，國內和國際市場競爭日益加劇，企業之間的競爭轉化為供需鏈(或企業群)間的競爭。企業希望能夠運用戰略管理會計，借助于所在的供需鏈提升自己的競爭力。在此過程中，作為戰略管理會計的一個重要組織部分，戰略成本管理已經超越了單個企業的范圍，需要在整個供需鏈中解決控制供應商成本、多企業協同成本控制、多企業產品設計并行互動的成本控制等問題。在這一背景下，以Cooper等為代表所提出的戰略成本管理模式充分體現了跨組織成本管理的思想。他認為，作業成本法(ABC)的重點應該是戰略上的運用，協助企業形成最優的戰略，并為實施這一戰略提供全方位的服務。要實現這一目標，ABC的實施就不能僅限于企業內部，而應對企業外部的利益相關者如供應商全面應用ABC，以準確的成本核算資料為企業的成本競爭地位進行定位。由于核心企業的目標實現與企業外部組織的成本活動密切相關，因此，核心企業與供應商之間的關系對于成本管理的目標實現具有至關重要的影響。其后，Cooper和Slagmulder(2004)將跨組織成本管理的思想進一步具體化，在傳統目標成本法的基礎上，將成本管理的對象拓展為整個供應鏈的成本活動，目的是消除購買方的設計要求和供應方的成本活動之間的信息不對稱性。
(二)跨組織關系的控制機制 戰略理論和供應鏈管理理論對跨組織關系的控制機制形成的基本觀點是：基于合同關系的正式控制機制和基于信任的控制機制是兩種互補的控制機制，在某些情況下，信任可以替代正式的控制機制，來控制跨組織關系中的管理風險。信任的建立和管理是一個動態過程和重復博弈過程。許多研究日本企業間信任關系的文獻都認為，會計系統在建立組織問信任方面發揮了重要的作用。Seal et a1.(1999)認為管理會計所提供的成本信息是戰略伙伴之間建立信任關系的基礎，也是核心企業對合作關系進行控制和管理的基礎，這一觀點在供應鏈管理的文獻中也有印證。Frances和Garnsey(1996)對英國大型超市及其食品供應商的關系進行考察發現，超市與供應商之間的信息共享，尤其是會計信息和成本信息的共享，是保證超市對供應商實施有效控制的重要基礎。
四、管理會計與跨組織關系的事后管理
管理會計在跨組織關系的事后管理中發揮的作用主要體現在跨組織關系的主體對關系的產出進行評價，以及利用這些評價結果與獎懲資源的結合來構造對關系主體的激勵，并對關系的長期維持進行管理等，包括對跨組織關系的績效評價、激勵機制和動態管理等。
(一)跨組織關系的績效評價 在討論供應鏈管理的會計文獻中，研究如何對跨組織關系的產出進行度量的文獻并不多。Ellram和Edis(1996)和Sankar和Bouhon(1995)的案例研究認為。企業與其供應商的合作關系中，最重要的成功要素是合作雙方采取一些正式和非正式的程序和規則，對合作績效進行評價和監督。Seal，Cullen et a1.(1999)也認為，管理會計在供應鏈管理中的一個重要角色就是對供應鏈中的合作關系進行績效評價，重點考察這種合作為合作主體能夠帶來什么好處。但Anderson和Seda-tole(2003)認為，在跨組織關系的管理中，對績效的評價和管理是最困難的部分。他們在對若干戰略性聯盟的高層管理者的調查中發現，不足一半的聯盟采用正式的績效評價程序和方法對聯盟參與者進行績效評價，而這其中，只有10％的管理者認為所采取的績效評價手段對管理聯盟是發揮作用的。由于跨組織管理的治理主要是基于信任機制的中間治理模式，因此在這種治理下的績效評價手段應該與純粹市場機制下的合同評價機制有所區別，如關系一方主體對另一方主體長期合作意圖和合作能力的評價，很難在基于合同的正式評價中得以實現。但從目前管理會計研究來看，尚沒有這方面的實證研究來考察這種非正式評價機制的影響因素及其對跨組織關系績效的影響。
(二)跨組織關系的激勵機制 跨組織關系的激勵機制與跨組織關系的績效評價是緊密聯系的。從管理會計角度看，績效評價的目的在于將評價結果與獎懲資源結合，從而形成有效的激勵機制，來預防交易主體的機會主義行為，以實現評價者的目標。在跨組織激勵中，管理會計所關心的主要問題在于跨組織關系中的某一主體或者關系鏈本身所選擇的信息系統，如何在激勵交易主體進行投資和抑制機會主義行為方面發揮作用。Baiman和Rajan(2002)認為，會計信息系統的選擇是跨組織激勵機制的一個組成部分，它與其他多種機制，如資產所有權的分配、供應鏈結構設計、產品結構設計等綜合發揮作用，對跨組織關系進行治理。許多研究認為，會計信息在跨組織激勵中發揮的作用，除通過顯性合同直接發揮作用外，更重要的是通過對供應商的非價格選擇標準、組織間的信息溝通和信息共享機制、跨組織的協調機制等途徑來解決跨組織關系中的非效率問題。
(三)跨組織關系的動態管理 跨組織關系的動態管理主要是指關系主體基于對過去和現在交易績效的評價，對未來關系進行管理的過程。Anderson和Sedatole(2003)認為，管理會計信息在動態跨組織關系的管理方面發揮三種作用，即合作伙伴的再選擇、組織間信任關系的發展、組織間學習。
然而我國部分的高校志愿組織在計劃層面的工作上存在著許多問題。第一，工作方向不明確，開展的志愿服務活動形式單一、內容膚淺。部分組織開展的志愿服務活動專業化水平不高，主要集中在社區服務、扶老助殘、支教幫扶等形式，而體現大學生專業所長的活動寥寥無幾，并沒有充分體現大學生志愿者的優越性，活動層次不高。第二，忽略了品牌效應的影響。大部分的活動可替代性較高，沒有代表性和影響力。一個高質量的品牌活動，不僅能使志愿者自身素質得到升華，還能擴大高校志愿組織的影響力，這種作用是不可小視的。為解決上述問題，高校志愿組織在開展計劃工作階段，應重視志愿服務活動的專業化和品牌化建設。簡化活動的數量，提高志愿服務活動的專業化程度，打造品牌活動，是高校志愿組織提升自身競爭力的重要途徑。如，可以利用環境工程相關專業學生的專業知識，開展環境調查、環境保護類活動，通過專業的視角發現問題并解決問題，服務于社會。
二、基于組織職能的分析及對策
組織職能是管理人員為保證組織目標與計劃的實現而進行的組織結構的設計和人員配備的工作過程。高校志愿組織中的重要構成個體是志愿者，因此管理類志愿者的選拔、參與類志愿者的招募是高校志愿組織在組織層面上的重要工作。這里需要說明的一點是，筆者所謂的管理類志愿者是志愿組織中有管理意愿的志愿者，需要負責保證志愿組織正常運行的職能性工作，而參與類志愿者是純粹參與到志愿服務活動中來的志愿者。高校志愿組織在組織職能層面上的工作存在以下問題。第一，志愿者管理工作不成系統，缺乏對志愿者的培訓。許多志愿組織招募志愿者沒有統一的標準，后期缺乏對志愿者的培訓，導致志愿者參與公益活動的積極性不高，部分志愿者的志愿服務動機產生偏差，志愿服務的水平偏低。第二，管理類志愿者不能長久有效發揮其職能，易產生工作斷層。大學固定學制限制了管理者的工作年限，畢業后無法再進行志愿組織的管理工作，使得管理類志愿者的流動性較大，管理理念和管理方法性得不到有效延續，一定程度影響了志愿組織的發展。解決這一問題的關鍵是應建立完善的志愿者招募、培訓、管理機制，加強高校志愿組織的組織文化建設。一方面，應重視志愿者培訓工作，引導志愿者樹立正確的動機、加強對志愿者服務技能的培訓，提高志愿服務工作的水平；另一方面，通過組織文化的建設，加強管理類志愿者對組織文化的認同感，從而使得管理理念及方法得到有效的延續，增強志愿組織的穩定性及可持續發展的能力。
三、基于領導職能的分析
領導職能是通過管理者的指揮和協調，使組織的資源充分運作，完成組織目標的工作過程。激勵與溝通是發揮領導職能的重要手段，能夠充分調動組織中個體的積極性，協調各個體使之有效凝聚成整體，從而共同發揮作用達成組織目標。高校志愿組織應充分重視激勵機制的重要性，通過激勵機制對志愿者進行有效管理，從而提高志愿服務的積極性。我國大部分高校志愿組織并沒有制度化的激勵機制，對志愿者的獎勵也只有精神方面的獎勵；而西方國家在志愿者激勵上做的更加完善，美國的許多高校在錄取新生時就非常注重申請者的志愿服務經歷，在申請獎學金時，優秀的志愿服務經歷可以增大申請的成功率；在物質激勵上，美國政府每年獎勵做滿1400小時的青少年志愿者4725美元的獎學金。合理的激勵機制有助于激發大學生的志愿熱情，因此高校志愿組織應該建立一套有效完善的激勵機制，對表現優異的志愿者給予一定的獎勵，可學習借鑒西方國家的先進模式，將志愿服務經歷與獎學金的申請、評獎評優掛鉤，與實踐課程相結合，適當的運用一些合理的激勵手段，從而起到良好的促進作用，激發志愿者參與志愿服務的熱情和潛力。
四、基于控制職能的分析
關鍵詞：職業學校 成本會計 問題 對策
成本會計是會計學專業的核心課程之一，但是成本會計的理論和方法及應用范疇，不同于其他會計學課程。成本會計是一門集知識、技能、技巧為一體的專業課，對于學生來說，雖有會計學的功底，但要想很好地掌握成本會計這門課，特別是成本的計算方法，還是需要我們去研究的。
1.現行成本會計教學過程中存在的問題
1.1成本會計為成本管理服務的目標混淆。成本會計的本質特征是財務會計，其中心內容只能是成本核算，成本會計的目標是運用成本信息資料加強成本管理，提高經濟效益。但是，由于成本會計內容的不規范，使成本控制、成本分析失去了其效用，因而成本會計為成本管理服務的目標就不能實現。
1.2成本會計與其它學科內容重復交叉。主要是與財務管理、管理會計等學科內容的重復交叉，成本預測、成本決策、成本控制是管理會計的基本內容，成本計劃、成本分析、成本考核是財會人員與其它管理人員共同利用成本信息所進行的工作，因此將他們劃入財務管理學科。
1.3成本會計的研究滯后經濟和社會的發展。特別是對成本會計中的一些內容，如成本會計基礎理論、成本計算模式及成本計算方法缺乏深入研究，使成本會計不能跟上經濟和社會的迅速發展，其作用就不能更好的發揮。
1.4知識資源消耗理應成為成本的一部分。在經濟環境中，知識成為經濟發展的第一要素，企業之間競爭的成敗因素已不再是資本資源而主要是知識資源。我國傳統會計模式中，主要圍繞有形資產來設計和運行，實踐中一直把這種無形資產耗費放在期間費用，而不反映其價值補償積累。技術是人類的勞動成果，也是可以交換的商品，既然知識資源已成為生產要素的主要因素，因而知識資源消耗理應成為成本的一部分。
1.5網絡公司改變了成本會計核算的前提，成本計算將發生根本變化。由于網絡公司只是一個虛擬公司，因而進行成本核算時，傳統意義上的核算實體已不復存在。對于某一交易業務，要么是虛擬公司的各方獨立地進行成本核算，要么組成了一個臨時的“聯合財務部”進行核算，這些都與傳統的成本核算實體有本質的區別。由于網絡公司是一個臨時性組織，當某項交易完成后立即解散，成本計算將發生根本變化。
1.6企業生產組織必須體現出適應性和靈活性的特點。知識經濟社會中，人們的需求豐富多樣，企業在生產組織與安排上必須體現出適應性和靈活性的特點。技術的進步，使產品生產周期大大縮短，生產周期與成本計算期可能始終一致，分步法和品種法的核算顯得必要性不大。
2.今后成本會計教學過程的組織與管理
2.1完善成本會計的理論體系，充分發揮成本理論的指導作用。完善成本會計理論，必須解放思想、實事求是，本著創新精神、務實態度和嚴謹作風，深入企業、深入基層調查研究，掌握第一手資料，廣泛開展案例分析，在此基礎上，建立一套成本會計理論研究成果的考核、激勵和評價機制，充分發揮成本理論的指導作用。
2.2總結、推廣成本會計方面的經驗，學習和利用外國先進的經驗和方法。企業在長期成本會計的實踐中，積累了許多行之有效的經驗，會計學術界應認真總結，加以完善和推廣。如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標歸口分級管理，推廣邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗等。西方成本會計是一門歷史悠久的學科，引進西方成本會計理論與方法是很重要的。我們應結合國情和企業的具體情況認真研究，探索并形成一套具有中國特色的現代成本會計理論體系。
2.3充分利用以計算機技術為中心的信息管理手段，強力推進成本會計電算化進程。現代企業成本會計工作以電子計算機為手段，大大加快了信息反饋速度，增強了業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。但是，當前會計電算化應用中還存在很多問題，為了推動會計電算化的進一步發展，就必須加快會計電算化從核算型向管理型轉變，將會計信息系統融入整個企業管理系統，通過應用電算化，為成本會計和管理會計提供技術支持，為企業的快速發展保駕護航。
關鍵詞：企業組織資本 財務管理 創新體系
組織資本在企業的運行過程中起到增加經濟價值的同時，也為財務管理部門的管理工作擴大了工作范圍。這就使得企業的財務管理工作要謀求新的發展方向，哪種運營模式才能夠使組織資產在企業中發揮出應有的作用問題，已經成為了相關業內人士所關注的重點內容。文章針對企業實際的運營情況，提出了要對對組織資本進行財務管理可以在企業內容建立起其價值的評估體系以及預算的管理體系。
一、企業組織資本概述
一個企業在日常的經營管理中都會遇到財務管理的問題，這一問題是保證企業在運營管理的過程中最大化的實現企業價值的關鍵。而企業在進行財務管理的過程中一定會受到組織資本的影響，這是因為組織資本的存在會使得財務管理的工作范圍擴大。當組織資本不存在時企業內部的財務管理部門僅僅需要管理的是有形的企業資產，而組織資本一旦存在財務管理就要將無形的企業資產資源進行那個管理。但是組織資本也會為企業的財務管理提供良好的運行平臺，使企業內部的財務管理部門的工作效率得到提高。因而，企業組織資本的多樣式使得財務管理部門要不斷創新自身的工作體系，從而使企業朝著更加長遠的目標向前邁進。
財務管理部門要想創新出科學有效的運行體系必須要對企業的組織資本進行詳細的了解，只有這樣才能使財務管理部門更好的為企業的運營提供合理的資金支撐。首先，企業組織資本中的“組織”代表了其具備實體性、結構性、效率性的特征。實體性是指企業組織資本的形成前提是要有特定的實體才能進行發展，這個特定的實體可以是企業也可以不是企業，可以是真實的也可以不是真實的。唯一的要求就是要在有實體的情況下。結構性是指作為無形資產也和有形資產一樣也是需要由眾多要素組成起來的。效率性則是指每個企業會因各自的結構特征不一致而產生不一樣的經濟效益。
二、企業組織資本的財務管理創新應用
（一）建立價值評估體系
企業在進行財務管理的過程中，價值判斷是實現企業財務管理有效性的關鍵內容。企業要想把財務管理落實到日常的經營中，就要建立起完善的組織資本價值評估體系。首先，要做的就是確定價值評估的方法。目前，應用范圍較廣的兩種方法是市場價值評估法和賬面價值評估法。這兩種價值評估方法在對企業財務管理內容進行評估的過程中，市場價值評估法能夠將其中的管理要素提出來。然而，市場價值評估體系并不能獨立存在，賬面價值評估法又不適用于對無形資產進行價值評估。業內相關專家學者針對這一問題進行了大量的分析和研究，筆者在這里也提出了一些淺薄的認識。企業財務管理部門在對組織資本進行價值評估的過程中要注意以下三點內容。第一點，要將組織資本的財務管理進行整合性和拆分性綜合價值分析。因為組織資本是由多方面內容組成的，這就意味著企業在進行財務管理的過程中要對組織資本中的每方面內容進行價值評估，然后還要將其整合到一起，使其體現出整體的價值。第二點，由于組織資本所包含的內容復雜，其內容的變動情況就多。所以，企業的財務管理部門還要注重對其預期變化的控制、內容可持續性的控制以及內因變化的控制。第三點，是將財務管理的可操作性納入到價值評估的體系中。可操作性是指價值評價體系是否能夠將實用性體現到財務管理過程中的重要特性。企業從這三個角度出發就可以實現對組織資產的財務管理。
（二）建立預算管理體系
在企業財務管理中，對預算的管理是保證企業資金長期實現穩定性的關鍵。而在企業中建立預算管理體系是企業財務管理部門進行預算管理的有效手段。在體系建設的過程中，首先，企業要確定預算管理的目標。這樣一來，組織資本就會企業的發展起到更加良好的促進作用。反之，如果沒有確定的目標就會使企業財務管理的過程中出現拆東墻補西墻的現象。然而，由于組織資本是無形資產，企業很難對其目標的實現進行嚴格的控制。所以，建立預算體系時要對可能發生的各種狀況進行模擬處理，這是保證預算體系有效性的重要內容。其次，就是要對組織資本中的各項要素進行一定的量化和描述。最后，企業要成立專門的機構來對預算管理體系進行管理。這一過程企業要充分考慮其實際的運行狀態，如負責預算管理體系部門的工作人員是否具有掌控大局的能力、合理管理組織資產各項因素的能力。
除此之外，還要對所建立的預算管理體現制定出合理的運行制度。在這一制度中一定要包含這兩方面：一方面是使組織資產在企業的財務管理過程中體現出其應發揮的作用。與此同時，使預算管理體系中運行制度能夠明確管理工作的重點。另一方面，制度中應該體現價值評估的方法、主體以及目標等。而且企業應在預算管理的過程中采用與之對應的監控措施和考評手段，以此來規范預算管理工作內容。
三、結束語
21世紀全球經濟一體化，使企業在謀求新的發展方向的過程中，衍生出了一系列的運營管理措施。組織資本企業在這一時期所研究出的運營管理方式之一，而由于其具有無形和組成因素眾多的特性，使其在財務管理方面遇到了一些管理阻礙。企業要想在組織資本這一管理方式上實現利益的最大化，需要對其的財務管理工作上下一定的功夫。組織資本對于企業來說，可以將其無形的資產融入到企業的管理中，使其具有提高員工凝聚力、增加信譽度、強化行業知識的作用。
參考文獻：
[1]魚浩.企業組織資本與財務管理創新芻議[J].山東工業技術，2015，05：260
關鍵詞：組織文化；管理會計；信息認知
一、引言
對大規模信息的相關性和環境不確定性的存在性研究表明,環境的不確定性的增加,會使得對大量信息的使用和有用意識的要求增加,環境的不確定性程度越高,大規模信息的使用就越高,決策的準確性也將相應提高。鑒于大范圍信息的特點和現代管理會計信息具比較相似，因此，可以嘗試將這些實證研究的結果應用于對管理會計信息支持系統的研究。本文結合管理會計的權變性特征，同時結合組織文化特性，研究了管理會計信息的認知和利用。
二、管理會計的權變性特征
適應組織變革的重要手段就是管理會計的權變性。它重視外部的環境以及未來信息的收集、分析和決策。同時,在企業戰略決策中,不僅要求企業組織利用其內部信息,而且要充分利用外部環境的信息。管理會計的權變性是根據管理會計信息進行整合并向決策者提供這些信息。在決策對象意識、可選方案、對這三個階段的可選評估等方面的權變管理會計，可以起到積極的作用。權變管理會計的核心理論是組織結構及其管理都必須隨著內外部環境的變化而變化。隨著權變理論的出現,人們逐漸意識到世界上沒有“普遍最優”的管理會計制度。為使企業組織更加有效的運作,其組織結構和控制系統必須適應環境，因此要強調企業對環境的適應性。適應性理論分為選擇適應、互動適應和系統適應三個階段。權變管理會計理論有助于認識管理會計的發展階段,并且幫助企業選擇適當合理的管理會計理論和方法工具。企業不擁有資源的數量,而是如何利用資源的數量，這是現階段許多企業所倡導的。凸顯出當前管理會計在發展階段的核心管理理念，即合理地利用資源，實現最大限度地提高企業組織的管理效率和效率的目的。權變管理會計理論的不僅涉及諸如戰略管理、績效評價、預算編制和成本制度等的管理會計控制系統,也涉及評價和應用管理會計信息支持系統的效率和有效性。管理會計的權變性更加注重外界環境的變化，對環境的不確定性更加重視，使得對信息的認知和識別以及運用更加重要，尤其是對管理會計信息的認識。
三、組織文化
由于組織文化具有廣泛的覆蓋范圍,它的概念難以定義,但許多學者同意它是由企業所有,只有企業獨有,植根于社會結構的理解、價值、信念或期望,或認知事實。一個組織的價值觀和基本信念蘊含于其組織文化中，即組織文化指導著組織的所有活動和行為，不僅影響員工的一般態度和行為,而且影響和影響對特定事件、做法和策略的態度。組織文化的核心思想主要是以人為中心的管理思想，企業也是圍繞人們的行為活動達到經營盈利的目的。組織文化對企業業績以及管理層決策行為的影響主要是通過對信息的傳播和認知，尤其是管理會計信息的認知形成的。組織文化與環境的不確定性相互影響,相互作用。組織價值觀、規范和信念的總和形成組織文化。增強組織對內外部信息的認知,影響管理會計信息的認知,并與行為指導中的管理會計特征產生共鳴是組織文化的解釋和傳遞功能。組織內部因素相對而言便于控制,相應對策也易于制定。然而，由于外部環境具有較大的不確定度,因此對外部環境的預測的相應對策的采取都具有較大不確定性。因此，由于管理者一般具有強烈的主觀能動性,以及內外部客觀環境的不確定性的影響,必須重視對管理會計信息的認知。沒有認識到不確定性的管理人員往往認為自己具有很強的決策能力。例如，在相同的環境下,也存在差異,一些組織或個人也能夠強烈感受到環境的不確定性。即使在相同的環境下,當強烈感受到環境的不確定性時,管理者自身的決策結果通常也是不穩定的。當然,決策方法將根據環境中的不確定性水平變化。然而,決策者的認知環境不確定性能力是決策方法變化的根本原因，而不是客觀可測環境的不確定性。從內生的角度看,組織文化的差異是組織文化與環境不確定性的相關性的決定性因素。組織文化差異對組織行為微妙的影響是一個復雜的過程。總而言之,決策、人際關系和溝通文化是組織文化對組織行為最主要的影響。組織文化差異可能對行為決策的兩種影響:一是決策者對自己的文化進行價值判斷往往是基于不同文化背景的信息;第二,決策模型的變化只要是由于決策社區的不同背景。不同的環境使得組織文化差異對人際關系的影響也表現為沖突的形式。文化作為一種表現形式,是外在事物本身的存在。這種認知模式已經超越了文化相對主義的文化理論,被認為是文化的對立面,缺乏溝通和心理闡釋的可能性,在動態的文化背景下,真實的動態心理活動的可能性。組織文化對環境不確定性的影響是多樣的。認知心理學家的研究表明,在人們的認知加工過程中，人們都具有動態的作用,可能使人們走向權利或犯錯誤。環境的不確定性和客觀操作環境沒有直接相關性，這在實證研究中都有證明。即使在相同的商業環境中,環境的不確定性也存在著個體差異。換句話說,環境的不確定性將影響會計信息的利用，組織文化將影響人們對環境不確定性的態度。然而,管理會計信息與環境不確定性之間的關系并不僅僅是一種簡單的關系。管理會計信息的必要條件之一是環境的不確定性水平。因此，為了提高對環境不確定性的認識,必須重視組織文化。
四、組織文化與管理會計信息認知
每個人的個性都是天生的性格和后天經驗的產物,保持完全統一的人格是不可能的也是不現實的。但是,經驗表明,,即使存在微小的差異的人們，只要屬于同一文化圈,他們仍然會有大致相同的認知。行為本身在同一個文化共同體中將以傳統的方式來進行活動,或者它將具有某種特定的形式,這顯然已成為一種“常識”。管理會計信息也會受到組織文化的影響，同樣就像組織文化影響信息認知一樣。管理會計的控制系統是建立在其信息支持系統之上的,組織成員展開相關活動是其目的之一。然而,即使是為某種目的而設立的管理會計信息系統，其組織成員開展的活動基本都是在認知組織文化的基礎上,,但是僅僅因為組織文化的不同,結果通常相差很大。一些組織可以根據預期目標充分行使其職責,并完成其任務;然而，一些組織的開展的活動不僅沒有達到原來的目的,而且還產生了反作用。例如,在預算執行過程中存在“預算松弛”現象。在管理會計系統中嵌入某種目的有時候代表了一些組織有效且積極的職能,但是在別的組織中缺積極的效果,這種現象大都是組織文化的差異造成的。有用的管理信息越早被認知，企業越快對此做出應對，對企業的積極效應就越大。組織文化作為企業的內部力量，對管理信息的有用性的認知具有重要的作用的，其根植于企業中，屬于冰山的下部。在既定的企業環境中，企業同時受著內部環境和外界環境的雙重影響，且外部環境本身就蘊含著組織文化，環境的不確定性與組織文化的交互影響，成為管理會計信息認知的約束因素，進而波及管理會計信息認知的有用性和相應的實施效果。管理會計信息往往圍繞著對公司的影響，而且不僅是對外部環境和未來事項的單方面信息收集,有時是管理會計信息的轉換。管理會計的信息支持系統的建設和運行必須在建設和運行方面投入相應的時間和成本。管理會計信息仍然重要，即使它被認為是事后信息。在對分析方法存在疑問時,決策者還將考慮使用未經修改的原始信息。另外,原始信息在不了解計算環節的情況下,很難被充分有效的利用。對于管理會計信息利用程度和環境的不確定性水平增加之間,不能考慮一個簡單的相關方程。管理會計信息的使用需要考慮管理會計信息的成本和有用性,成本是需要經過客觀衡量，而有用性是一種應用的延伸,。組織文化在有用性的認知方面,會反映出每個人的價值觀，并且多少會影響每個人的價值觀,。組織文化對管理會計信息有用性具有正向相關性影響,提高了企業管理認識和對管理會計信息的相關監管;也有助于提高管理會計系統的有效性和管理會計系統的透明度,和可視性。因此,圍繞組織文化的內外部因素,通過優化組織文化,通過規范和完善管理會計制度來提高信息有用性的認識,將對管理會計決策的價值發揮積極作用。
五、結論與展望
上述研究表明,組織文化作為企業組織的一種內部力量,對管理會計信息的有用認知具有積極的相關作用;管理會計的信息認知有助于提高管理會計系統的可視性和透明度,提高管理會計系統的有效性。因此,為了使管理會計控制系統發揮更大的作用,提高管理會計的效率和效果,需要通過優化組織文化,提高信息有用性的識別和分析,提高人們管理會計信息的認知能力。
參考文獻：
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