發布時間：2022-08-08 21:39:00
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的國際企業管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
1．2019年，協會將加強與各地方政府的合作，主辦一系列展會。除了繼續與山東威海市人民政府、山東省中小企業辦公室、國家發改委中國中小企業國際合作協會主辦“2019中韓（威海）中小投資創業項目及連鎖加盟博覽會”外，山東文登市政府也向協會發出了主辦活動的邀請。
2．2019年3月，協會將與南昌市政府、中國醫藥保健協會聯合主辦“中國醫藥保健產業博覽會暨中國醫藥保健連鎖經營企業品牌管理論壇”。
3．2019年9月，協會將與廣西省政府、東盟10國相關協會以及中國商業聯合會零售供貨商專業委員會聯合主辦“中國—東盟中小創業項目及連鎖加盟投資峰會”。
4．2019年11月，文化部中外文化交流中心、世界美容美發行業協會主辦、協會協辦“2019中國美業文化時尚周”。
5．2019年4月和11月，協會還將繼續主辦“中國特許經營品牌論壇”，力爭將這一活動打造成為規模最大、規格最高、行業普遍認同的權威盛會。
6．配合北京石景山區宣傳部、石景山區旅游局協辦“2019北京國際雕塑公園新春文化廟會”。
二、為推動連鎖企業招商加盟，創建知名品牌，鼓勵創業投資者依托連鎖行業內的優秀企業進行創業創新，協會聯合國家基金會發起成立中國特許經營行業創業基金
創業基金的目的：將基金用于創業與再就業的培訓及其組織相關活動，通過公益活動帶動連鎖企業的招商加盟工作，實現連鎖企業與創業者的共同發展和雙贏。
三、為規范行業秩序，樹立知名品牌，推動中國特許經營行業長久健康地發展，有效保護加盟商、消費者的權益，制訂并出臺中國特許經營行業標準
標準化水平是一個國家科技與經濟發展水平的反映，也是一個國家與企業管理水平高低的重要指標。一個標準帶來一個名牌，一個標準贏得一個市場，一個標準改變一種生活。新近發生的三鹿奶粉事件暴露出檢測標準的問題，由于過去三聚氰胺的含量檢測應該沒有被列入奶粉檢測標準之中，如今，新的檢測標準已經出臺，為奶粉安全保駕護航。
從全球經濟形勢看，標準是走向國際市場的“通行證”，是市場競爭的制高點，是企業自主創新、跨越發展的法寶。標準的競爭能力和水平，已經成為評估各國產業核心競爭力的重要依據，更是衡量創新能力的標志。
為此，中國政法大學特許經營研究中心常務副主任、協會培訓認證委員會主任李維華博士率先提出制定中國特許經營行業標準。目前，基本完成了標準制訂的前期工作，這將是中國特許經營的第一個行業標準，意義非常重大。適時召開新聞會，同時將在全行業試行推廣，希望廣大的企業積極參與，并在實踐中不斷增強標準的實用性和有效性，不斷優化、完善行業的標準體系。為中國特許經營企業參與國際競爭提供技術支撐，實現中國特許經營行業跨躍式的發展。
四、為了推動建立誠信的行業環境，樹立特許經營誠信品牌，開展中國特許經營品牌推介活動
為貫徹落實十七大會議精神，以品牌建設帶動科技和管理創新，提升特許經營企業的綜合競爭力，以品牌建設帶動國內外市場的開拓，提升我國特許經營企業在全球的影響力，2019年協會將聯合專家學者、行業協會、媒體機構、加盟商等，采取網絡投票和專家評定等方式，在全國開展中國特許經營誠信品牌推介及評選活動，并制作相關宣傳資料和音像制品。
五、加強國內外特許經營企業的交流與合作，組織國際性考察、學術研討等相關活動
為加強特許經營企業的交流與合作，學習國外特許經營企業先進的商業模式和管理經驗，推進國內特許經營行業的創新發展，提高企業的核心競爭力，協會將于2019年組織一系列赴國外考察、學術研討等相關活動。計劃在2019年5月赴臺灣舉辦“兩岸養生康體行業連鎖交流與合作”主題考察活動。
六、針對特許經營行業現狀和企業的實際需求，舉辦各種實戰特訓課程。
對于戰略成本管理(SCM)的內涵，美國會計學界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理來源于戰略管理的思想，是指企業在戰略管理思想的指引下，運用一系列戰略成本管理方法來確定企業的戰略定位和不斷加強競爭優勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標導向，即戰略成本管理更加關注外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點放在了如何保持和增強企業可持續的競爭優勢上，不再僅僅強調單個產品成本和產品市場的成本高低，而是強調在企業戰略的大背景下，提高企業完整價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。
一、戰略成本管理的特點
戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。
(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。
(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義
(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場。跨國公司的經營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。
(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。
(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。
三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟
(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。
(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。
(三)根據國際企業所處的外部環境和內部環境的變化，不斷調整其戰略成本管理的目標。戰略成本管理的目標是動態地尋求企業的成本優勢，這就決定了戰略成本管理的目標不是一成不變的，而是隨著環境的變化而變化的。當環境改變時，應當及時地體現在戰略成本管理中。
【關鍵詞】 國有企業； 業績考核； EVA； 綜述
中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）11-0012-04
一、引言
隨著我國改革開放的不斷深入，國有企業在國家經濟命脈中起著越來越重要的作用。國有企業擔負著比普通企業更重要的社會責任，尤其是國有企業管理層的經營業績影響著國有企業的健康發展。目前國有企業問題重重，如監督激勵制度不到位、管理層績效考核指標混亂、國有資產流失等。為了解決上述問題，2009年年底國資委首次把經濟增加值（EVA）指標正式列為國有企業管理層業績考核的一項重要標準，和利潤指標一起列為年度國企管理層經營業績考核的基本指標，并從2010年開始施行。基于此大背景，對國有企業管理層考核的研究具有現實意義。
學術界對國有企業管理層的考核主要表現在定量考核和定性考核兩個方面，而在定性考核（比如：政治素質、黨性方面的考核）方面的文章比較少。主要原因在于定性考核不好把握考核的標準。事實上，說到國有企業的定量考核，主要指的是業績考核。目前無論是在理論界還是在實務界，主要有經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）等考核體系。本文將從國有企業管理層定量考核角度對現有研究成果進行梳理和歸納，主要包括國外管理層考核相關理論及量化考核的模式與方法、國內管理層業績考核發展歷程及現狀等，總結其基本思想并進行簡要綜述。
二、國外研究綜述
（一）管理層考核的相關理論
國外國企管理層業績考核方面的研究已經比較成熟，已形成許多比較著名的理論，比如：信息不對稱理論、資本保全理論、委托理論等，這些理論在國企管理層業績考核中發揮了至關重要的作用。各理論基本思想如表1所示。
（二）管理層量化考核的模式與方法
在國外，特別是在西方發達的市場經濟國家，為了提高國有企業的經營效率和市場競爭力，實現權力和責任的統一、激勵和約束的結合，普遍建立了嚴格的國有企業管理層業績考核制度，并始終堅持經營業績考核與薪金獎懲緊密結合，形成了各具特色的國有企業管理層業績考核管理體系。從相關文獻可以看出，在西方國家國有企業績效考評的眾多基礎理論和方法論中，經濟增加值理論和平衡計分卡運用最為廣泛。
1.經濟增加值（EVA）方法
經濟增加值（EVA）是由美國思騰思特（Stem Stewart）管理咨詢公司1982年提出并逐漸流行起來的。以EVA為基礎的評價體系是從投資者（股東）的角度來衡量企業的經營業績，是對剩余收益加以調整的變形，其基本模型如下：
EVA=NOPAT-C×WACC=稅后凈營業利潤-資本成本（機會成本）
目前，世界上許多知名公司，如寶潔、通用電氣等大公司都使用這種考核辦法對公司部門及管理層業績進行考核，而可口可樂公司是運用EVA考核比較成功的典范。EVA考核在公司中的應用因企業自身壞境的不同而不同。
2.平衡計分卡（BSC）方法
平衡計分卡（BSC）是績效考核中一種比較新穎的考核辦法，它從戰略層次對企業進行考核，分為四個維度：財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習和成長維度。平衡計分卡以企業戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素。它并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡：短期與長期利益的平衡、財務與非財務指標的平衡、外部計量與內部計量的平衡。通過多角度的平衡機制，制約經營者為追求企業的短期利益而犧牲長期利益的行為。其基本框架圖如圖1所示。
平衡計分卡是一種應用面廣且比較受歡迎的績效考核辦法。它的新穎之處在于考核體系中增加了非財務指標，在企業應用中頗受認可。
三、國內研究綜述
（一）我國國有企業管理層業績考核發展歷程
我國對國有企業管理層業績考核問題的研究經歷了一個曲折的過程，并隨著經濟體制轉型和國有企業改革而逐步走向成熟，具體發展歷程見表2。
從表2的發展歷程可以看出，目前我國國企中正在逐步推行EVA績效考核體系。2009年年底國資委首次把EVA指標列為國有企業管理層業績考核的一項重要標準，和利潤指標一起列為年度管理層經營業績考核的基本指標，從2010年開始施行。此舉旨在引導企業樹立價值管理觀念，提高企業價值能力，完善國企績效考核體系。
（二）我國國有企業管理層業績考核現狀
隨著國有資產管理體制的建立與完善，國有企業管理層考核工作不僅得到國資監管部門的重點關注，而且越來越得到學術界的普遍重視。從我國的研究文獻看，很多學者從國有企業所擔任的特殊使命與特殊職能出發，主要闡述了加強國有企業管理層業績考核的方法和重要意義。毋庸置疑，國企管理層業績考核對國企發展至關重要，但目前國企管理層業績考核體系卻不能滿足國企發展的需要，國企考核方式在應用中仍面臨種種困難。
我國部分學者指出了國有企業現有考核方式的弊端。劉偉、佟仁城（2008）認為我國國企雖然有自己的考核體系，但是考核重點放在了短期利益上，忽視了企業戰略目標的實現，已經不能滿足國企發展的需要。姚念衡、屈曉婷、楊楊（2006）通過對中西方國有企業績效考核理論與實踐的回顧，指出我國國有企業在引入西方管理層考核體系時忽視了我國的特殊國情，以致存在很多問題，如：考核技術單一，方法簡單；績效考核指標體系設置的可操作性不強；注重當期財務指標，忽視長期發展目標等。管斌、李開森（2009）指出在我國市場經濟體制下，只是單一地套用考查管理層的方法對其進行評價與監督已經不再適應新形勢發展的要求。曹宏亮（2010）指出雖然我國有些國企體會到了目前管理層考核體系的好處，但是不能忽視國企績效考核仍然存在標準不科學、目的不明確、周期不合理、方式單一等問題。
綜上所述，我國國企管理層考核體系仍比較混亂，面臨著巨大的挑戰，需進一步完善，盡快統一一套比較完善的考核方法。
（三）EVA在國有企業業績考核的應用現狀
基于我國國有企業管理層考核體系混亂的現狀，2010年在國資委的引導下國有企業引入EVA考核辦法。在我國企業業績考核中EVA考核體系仍是一種新興的方法，其在國有企業的應用時間還不長，各方面還不成熟。就國企而言，EVA指標缺陷主要表現在：資本成本率的確定不公允；國企所有行業采用同一資本成本進行考核有失公平。王舒逸（2012）指出目前的調整事項仍無法全面衡量企業的經濟增加值，即絕對值指標導致橫向可比性差等都是需要進一步解決的問題。張新妍、王玉娟（2011）通過對上海汽車股份有限公司應用EVA的分析，指出EVA考核指標在我國國企中的應用仍存在巨大障礙，EVA指標沒有引入企業社會責任指標就是障礙之一。楊揚、陳富永（2012）提到由于EVA考核體系畢竟是從國外引入的，在我國的應用中會因實際情況的差異而存在問題，主要體現在利息費用和加權平均資本成本的計算上。楊亞西、楊波（2011）指出國企在EVA指標體系的運用中資本總量計量基礎、平均資本成本率和會計調整事項等都存在問題。
雖然EVA在我國國有企業中的應用還不成熟，但是不可否認EVA考核體系是一種比較實用的考核體系，它能更好地反映企業的績效水平，EVA的試行有其積極的意義。
在近幾年關于國企管理層業績考核的文章中，大部分專家學者也認為應在國企考核中加入EVA考核指標，這已成為不可阻擋的大趨勢。胡燕、王暉（2006）在文章中提到國有企業運用EVA考核體系是國企發展的必然趨勢，并以中藥行業國有性質的上市公司為例進行指標體系的應用示例。杜輝（2011）提出用EVA考核體系對國有企業管理層進行考核，在管理層監管約束機制與激勵機制方面起到了一定的促進作用。敬文舉、孫燦明、田偉（2010）從EVA考核的關鍵因素出發，建議國家進一步提出相關政策，有效實施EVA考核，從而提升國企在全球企業中的競爭實力。
綜上所述，雖然EVA在我國的運用還存在很多問題，但畢竟它是時展的產物。由于其在我國發展時間不長，尤其是在國企中的運用剛剛起步，有問題是在所難免的，應繼續完善其在國企中的運用。
四、國企管理層業績考核研究評述及展望
在國外，國企考核體系相對全面，而在國內則問題重重。縱觀我國國有企業業績考核的發展歷程，目前我國的國有企業管理層業績考核的研究重點是EVA考核體系在國有企業中的應用。
從前述國外相關理論到主要考核法的論述中可以看出，國外有著比較健全的企業績效考核體系，怎樣把國外的考核體系運用到具有中國特色的國有企業中是一個值得探討的話題。從國內國企管理層業績考核的現狀可以看出，目前國有企業的考核體系存在著很多問題。國內專家學者針對這一問題進行了激烈的討論。從近三年的文獻可以看出，大部分專家學者認為應在國企考核中加入EVA考核指標。因此，筆者認為未來國企管理層業績考核的重點應放在如何完善EVA在國企中的應用。
之所以提出在國企管理層業績考核中加入EVA指標，是因為EVA在國企中的應用有其必要性。首先，到目前為止國企管理層業績考核尚沒有比較完善的考核體系。其次，國際上許多著名公司用到了EVA考核體系，且實踐證明具有良好的效果。再次，雖然EVA在我國的發展時間并不長，但仍有引入比較成功的例子，如“寶鋼”。
但是，由于中國的特殊國情，我國國企面臨著與國際企業不同的企業背景。EVA在中國國有企業的發展必然會遇到很多問題，在未來我們要注重將EVA與中國國有企業的特殊環境巧妙地結合起來。比如，建立基于EVA的財務管理體系；推廣EVA在國有企業的應用；實行分類考核；根據實際情況調節EVA調整事項等。
限于個人能力與分析角度，在回顧國有企業管理層業績考核時，總會存在這樣或那樣的局限。文獻的回顧主要集中在量化考核方面，但對國企管理層的考核不能僅局限在量化考核方面，在未來定量與定性結合的考核方式將成為一種趨勢，將更適合我國國企發展的要求。
【參考文獻】
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企業國際化
通常，企業國際化的過程有如下幾個階段：一是新產品階段。在此階段跨國企業先在母國市場制造、銷售及創新，并將創新產品輸出到國外市場，以期達到規模經濟的生產狀態。二是成熟產品階段。在此階段企業為滿足擴張需求，開始建立國外生產基地以期獲得低成本生產優勢。三是標準產品階段。在此階段產品趨向標準化，應轉向勞動力成本低廉的國家進行生產，甚至反向輸入原創新國，并進行全球性的經營協調。
一個企業國際化的程度是指該企業對國外市場經營的參與程度。衡量企業國際化程度的指標多分三個方面：一是績效指標，包括企業國外銷售總額占企業銷售總額的比率、出口總額占企業銷售總額的比率、國外利潤占總利潤德比重等；二是結構性指標，即指國外資產占企業總資產的比率、國外子公司數目占企業子公司總數的比率；三是主觀性指標，包括高管人員國際化經驗年數、國際化經營據點分散程度等等。影響企業國際化經營程度的內在因素主要有兩個方面，一是企業產品因素，如產品技術強度及全球標準化的能力等；二是企業資源因素，如企業管理水平、資本資源及生產營銷技術等等。而影響企業國際化程度的外在因素有：東道國政治、經濟、社會環境；東道國市場規模、基礎設施以及母國市場競爭等環境因素。總之，一個企業國際化經營的能力與其管理水平有著密切的聯系。
知識管理
如今產業趨向知識導向，也就是說，企業的主要的獲利能力不再取決于它的有形資本，而是取決于該企業對于知識等無形資產的搜集與利用能力。所以，知識管理日益成為企業管理中至關重要的環節。知識管理策略的執行效果對于企業提升其競爭優勢有著相當重要的影響。
在知識管理領域內，知識指的是具有資產價值的知識。知識又分外顯和內隱兩種，前者指可以借由各種方式表達的知識，比如書籍或電腦程序等，只要取得記錄知識的媒介即可獲得；后者則指存在于個人心中的主觀經驗以及認知模式等無法直接傳達給他人的知識，必須借助觀察等方式間接學習。在組織中，知識不是私有物品，而是通過不斷的轉移和分享來創造新的價值。那么，如何管理與促進知識的分享和轉移，并進一步利用知識創造價值呢？這就是知識管理的主要議題。因此我們得出知識管理的定義：知識管理是一套管理活動，目的是運用組織內部所擁有的知識，為組織內的人員、顧客以及股東創造價值。所以知識管理有兩個重點：第一個是整合組織內部的知識；第二個則是運用在組織內外來創造利潤。
在知識管理過程中，企業知識流通傳遞的方式除了分享機制以外，較為常見的另一種方式就是組織中的知識轉移機制。分享機制主要是激勵員工將其本身的隱性和顯性知識提供給他人分享；轉移機制是通過各種制度、規章，將知識與組織內其他工作團隊或者其他組織分享。而企業國際化經營所涉及的跨國知識轉移不僅要考慮到組織中各個部門的組織文化差異，還要進一步考慮各國不同的環境條件以及文化所造成的影響。影響企業跨國知識轉移的因素有幾個方面：一是知識技術的本質，轉移標的物本身的特性會影響轉移成效，例如知識內隱程度越高，轉移成本越高。二是轉移雙方的能力與意愿，雙方都要有傳遞和吸收的動機和能力，否則轉移效果會打折扣。三是轉移雙方的關系，良好的關系是促進溝通的前提。四是跨國環境因素，地理、語言、文化的距離會造成溝通的困難。企業國際化經營知識管理過程中，應該努力克服各種阻力，將各個子公司的知識轉移最大化，因為這樣可以使得企業從幾個方面獲得效益，即一方面增加生產經營的創新能力，通過各子公司的知識轉移與分享，可以推動各子公司在建構自身核心知識的基礎上進一步創新，繼而增加整個組織在國際市場上的競爭力。另一方面降低創新成本，當各國子公司彼此分享創新經驗時，可以減少在創新時間及實驗上所耗費的成本。另外，減少優勢先占的風險。一個國際化經營的企業，其各子公司間的知識轉移足夠迅速，可以使得其子公司的競爭者來不及仿制其創意。
知識管理策略與國際化經營的關系
眾多研究顯示，企業不斷發展，在國外建立據點進行國際化經營，已經成為企業持續發展的關鍵因素之一，而國際化經營企業若能成功導入知識管理，必定能為企業帶來相當大的利益。
1.國際化經營對知識管理策略的影響。
首先，企業國際化進程不同，其知識管理策略不同。國際化經營企業因其自身對全球整合及東道國地區回應這兩者的重視程度不同，會展現出不同的知識管理風格。具體而言，就是處于產品成熟階段的企業，已經能夠掌握市場的消費需求，因此，在知識管理策略上比較依賴母公司的協調控制，來進行全球性的規模生產，從而擁有高效率、低成本優勢；而處于標準產品階段的企業，在知識管理策略上則會大力推動對他國市場創新技術的轉移，來調整產品的生命周期，甚至特意分散所擁有資源，來達成效率與彈性兼顧，從而保持理想的企業形態來保持其競爭力。
其次，企業國際化進程不同，會造成其知識轉移類型的差異。當企業處于新產品階段時，企業還在成長，環境變動快速，企業對環境的觀察及對市場的敏感難以用量化語言表達，其技術知識尚未完全成型、穩定，也不易以形式化的方式表現，知識內隱程度較高，這時，企業知識轉移更多地依賴企業人員頻繁的接觸溝通來促成轉移；而當企業處于成熟產品階段時，技術成熟環境穩定，企業可以經由業務資料等量化的資訊來掌控子公司，并形成制度化效率，此時企業的知識資產外顯程度較高，因而在知識轉移方面也可以借助明確的工作手冊等書面化手段來積蓄、轉移知識。
另外，企業國際化經營的產品生命周期的長短影響其知識創新的趨向。如果企業國際化經營的產品屬于傳統產業，生命周期相對較長，這時，企業追求規模經濟效益，而新技術導入不是企業首要的追求目標，往往企業會由母公司發展和新技術，采取全球中心的知識創新策略，之后再將知識有效轉移，培養子公司使之成為有效率的生產據點；如果企業國際化經營的產品是電子類或軟件等升級換代日新月異的產品，企業需要不斷地導入新技術，因而需要多元的研發團隊來支援，所以會利用各地研發據點追求不同層次的研發效益，從而采取鼓勵各地區知識創新的策略。
2.知識管理策略對企業國際化經營的影響。
從知識管理策略的層面上看，重視全球整合能力的企業，其子公司的功能多數是生產型或單純的銷售型據點，而當企業重視各地區的差異，為了培育及時回應這些差異的能力，會建立一定規模的組織機構，這時子公司的資源自主性較強，而各地子公司的功能趨向專門化，企業通過整合可以獲得不同的區域效益。
多數國際化經營企業都力圖在各地建立行銷據點，積極了解各地市場并擺脫單純的貿易形式的外銷。然而，使企業知識融合各地的語言、文化、生活水平，甚至是融合東道國人際關系網絡談何容易。所以，當企業在開發一個重要的但卻不甚熟悉的市場時，為了加強該市場的回應能力，企業往往會采用雇用當地人才這一最快捷的知識獲取方式；而面對次要市場時，往往會外派人員且僅以貿易方式進行銷售經營。
此外，知識管理策略還會影響國際化經營企業的人力資源管理策略。根據著名的知識管理流程來看，在知識管理推行上處于流程初端的國際化經營企業，其人力資源部門的主要任務是獲取和積蓄人力資本，在組織中起到為領導者或決策者提供人力資本規劃以及評估、推動知識管理的作用；而當企業同時兼具全球整合和地區回應能力時，母子公司之間的整合、協調活動頻繁，此時，人力資源部門將更主動地促進全球溝通，致力于建構全球共享的政策、組織文化，它會更加積極地控制、協調知識交流而不是局限于被動地輔助知識溝通的角色。
強化知識管理
推進中國企業國際化
知識管理能協助企業在國際化經營中掌握核心優勢，減少企業損失，進而創造價值。所以，為了中國企業更好地向廣闊的國際空間謀求永續的發展，我們應該從以下幾個層面推行知識管理，以提升企業國際競爭力。
第一，政府在號召企業走出去的同時，應大力推行企業知識管理機制。在企業國際化經營的知識管理問題上，政府應該看到中外企業的差距，通過宣傳，幫助企業樹立知識管理理念。此外，政府應該成立專門機構，幫助企業搜集國際市場信息、整理國外知識管理先進經驗，并促成中國企業從理論探討進一步走向知識管理實踐。
關鍵詞 國有企業 管理創新 現狀 對策
自我國加入世界貿易組織以來，大量的外企流入國內，這種現象對我國國有企業造成了很大的沖擊。國有企業要想在國內市場中立足，就必須做出相應的改革方案。不僅要對之前落后的管理觀念加以更正和提高，對管理制度做出相對應的改善，也要在企業技術的更新方面做出對應的改善。只有通過這種方式，我國國有企業才能在外企不斷侵入的競爭環境中突出自己的特點，才能推動我國國有企業經濟的快速發展。
一、現階段國有企業管理創新的現狀
由于我國國有企業嚴重受到我國國有計劃經濟體制的限制，不能夠按照我國市場的需求規律來進行國有企業的改革。從我國國有企業的管理結構上來看，其沒有一個獨立的法人，這樣就造成了我國國有企業管理層的主體能力匱乏，導致國有企業的經濟效益直線下降，降低了其在市場競爭中的能力。在改革開放以來，我國國有企業也逐漸地形成了一些自己的企業特色，不過這些與其他一些發達國家比起來仍相差很遠。根據市場的發展情況，筆者發現，我國國有企業還是存在一些問題：
（一）國企管理創新的整體發展水平嚴重失衡
我國國有企業的管理模式在實際管理上和經濟發展有很多關聯。其實，有很多國有企業在國際和國內都有很大的影響力，比如聯想和海爾等企業，不過這畢竟是少數。在我國，很多國有企業仍實行著以前的管理模式，管理模式混亂，結構復雜。
（二）國企管理創新的層次和動力不足
由于現今國外企業不斷涌入國內，我國國內的企業也在不斷地根據國外企業的優點進行對自身管理的改革。不過，國外的企業有很多管理方式并不適合我國國內的企業管理，所以這種借鑒有很多都是在做無用功，造成我國國有企業管理改革過程加長和管理效果不顯著等問題；管理方式的不協調也使我國國有企業的經濟利益受損。
（三）國企管理創新缺乏正確的市場競爭觀念
對于國外企業的流入，我國國有企業只是盲目地照搬、跟從其管理模式，而自身并沒有一個可行的經驗，很多國有企業的管理模式依舊非常老化，不符合市場條件。加上我國的傳統管理觀念比較注重技術，忽略了對企業管理的定位，缺乏一個準確的發展目標，給企業的經濟帶來了一定的損失。
（四）國企管理創新缺乏參與國際競爭的能力
在我國，很多國有企業都將發展目標放在了國內，而很少將目光放在國外。其實，我國國有企業可以將經濟發展目標向國外拓展一下。但由于我國國有企業缺乏這種意識，對于世界貿易組織的一些相關法律知識不夠了解等，最終都未能實現我國國有企業利益的最優化。
（五）國企管理創新缺乏有效的經營管理體制
在我國，國有企業還存在著人力資源的漏洞，大多企業內部的員工檔案管理制度以及對員工的技術培訓和管理培訓等都只是走走過場，并不能完全地讓員工感受到培訓的目的，其對培訓內容也沒有深入理解。這樣不僅容易使員工的整體素質下滑，還會使企業的利益受損。
（六）國企創新缺乏有效的激勵機制
在我國，國有企業在員工激勵制度上仍采用分配的制度，這種制度已經不能達到企業最初激勵員工的目的。國有企業應重新制定出更貼近于員工本身、能夠提高員工工作熱情的激勵制度，使員工能夠將自己的工作能力發揮到最大。
二、現階段國有企業管理創新的對策建議
國企管理創新不是能夠在一朝一夕之間就能夠完成的，而是需要通過長期的實踐積累和循序漸進的改革方式進行深入改革和發展。針對我國國有企業的發展現狀，要想做到更快地適應現在的國內市場需求，國有企業的管理創新需要做到以下幾點：
（一）在管理創新中徹底消除計劃經濟體制對國有企業的約束
隨著經濟的發展，我國國有企業也在不斷發展。我國國有企業在經濟改革上大多是模仿西方的經濟體制，加上受傳統思想的影響，國有企業在經濟體制改革上受到了較大約束。其要想在經濟發展中屹立不倒，就必須從自身的思想開始改革，在管理創新中徹底消除計劃經濟體制的約束。
（二）在管理創新中突出觀念和認識創新
在國有企業的管理過程中，員工的觀念很重要。因此，國有企業需要不斷地對老員工進行管理知識的培訓，對新員工的學歷和觀念也要有一定的要求和相應合理的考核；要勇于沖破傳統管理觀念的束縛，具有創新意識，盡量給員工提供舒適的辦公場所。只有在各方面都做到最好，國有企業的管理創新才可以順利地進行并實施。
（三）在管理創新中要堅持人才管理創新為先的激勵機制建設
在企業發展和管理中，最重要的就是吸引人才的加入和留住企業內部人才，防止人才流失。這樣，在以往的激勵制度已不能夠達到激勵員工目的的情況下，國有企業就需要建立一個合理的員工激勵制度，根據員工的具體情況和具體職位重新建立激勵制度。其可以根據員工職位類型的不同來進行分類，在不同的職位類型上制定不同的激勵檔次來提高員工的工作熱情，以促進企業的發展。
（四）注重管理創新與技術創新的結合，提升國有企業的核心競爭力
在企業的發展問題上，我們不僅要注重管理的創新也要注重技術的創新，促進兩者共同發展。若只有前者發展或只有后者發展，根本無法達到促進企業發展的目的，相反，只有取得這兩方面的同時發展，才可以使企業又好又快地發展。
（五）在管理創新中要強化企業參與國際競爭的能力
在國有企業的管理創新中，國有企業需要不斷開拓市場，把目光放到國際市場上，這是一項非常重要的發展策略。在開拓國外市場的同時，國有企業可以了解到國外市場的發展規律，有助于其樹立長遠的發展眼光，在做好自身的產品質量和售后服務的同時，通過國外市場的有效推廣來提高國有企業在國際市場中的競爭力。
（六）在管理創新中營造國有企業獨特的企業文化
我國國有企業需要經過長期積累和發展才能夠建立起有自身特色的企業文化，進而才能將企業文化推廣到國際市場的舞臺上，使國內、國外的企業都可以了解到國有企業的特色，營造良好的口碑，走向國際，最終促進國有企業經濟的發展。
三、結語
一個企業如果失去了創新能力，就注定會在市場競爭中失去競爭能力，也注定會被市場淘汰。國有企業經濟在我國市場經濟中占主導地位，所以，國有企業經濟的發展對我國經濟發展具有非常重要的意義。而管理創新也能夠為我國國有企業經濟的發展起到極大的推動作用。
（作者單位為甘肅省民航機場集團有限公司蘭州中川國際機場）
參考文獻
關鍵詞：國有企業；經濟管理；科學水平
一、引言
管理作為創造企業經濟效益的無形資源，常常被大家所忽視。當今市場經濟的迅猛發展，所有競爭集中表現在人才、技術、策略的競爭。那么企業應當如何獲得較高的經濟效益，在市場中處于不敗之地，那就需要企業按照市場經濟的要求轉變觀念，運用科學的手段對企業進行管理，提高競爭力。
二、國有企業經濟管理的現狀
1.國企管理意識淡化
尤其是國家對中小型企業“放權”“放開”之后，有些國企管理意識開始淡化，只講放、不講管，以放代管現象突出，質量問題、安全問題接連發生，企業管理長期處于混亂的狀況。
2.國企管理體制粗放
目前，不少企業沒有設置對執行過程進行監督的機構，不愿意做細致的基礎管理工作。管理職能部門的功過是非無人問津，部門之間的糾紛無人仲裁。
3.國企管理手段不強硬
經營者的管理權失去了作用，姑息遷就大事化了、小事化無，施展所謂的“協調”功能，實際上是“和稀泥”。這不僅降低了管理的威信，同時也助長了職工隊伍惰性的蔓延。甚至有規不循的現象屢有發生。
4.國企管理制度陳舊
國企普遍重視管理制度制訂，而且把“建立健全”作為衡量管理水平的重要標準，因此，管理制度越多越好，內容重復，前后矛盾，不便于執行。這樣導致繁雜的制度引起了職工的反感，形成制度越多反而越不執行的反常現象；
5.國企管理責任衰退
國企干部由任命制改為聘用制后，有的干部錯誤地把聘用任期目標作為最終目標，不考慮企業生產競爭和長遠發展，在聘期內把主要精力放在搞關系上，導致管理職能明顯的減弱。
三、如何提高國有企業經濟管理的水平
1.國有企業經濟管理應當遵循的原則
(1)開放性的原則
隨著全球經濟一體化進程的加快，各國之間的經濟聯系更加緊密。管理作為一種手段，應當隨著企業的發展而不斷的改變，適應企業的經濟發展要求。國有企業應當拋棄傳統的管理模式，總結吸收一切有利于本企業發展的新經驗、新思想。加強國際交流與合作，切實的走開放之路，在合作之中及時的發現自身存在的問題并借鑒其他企業的先進管理經驗和方法，提高企業的創造力和競爭力。
(2)民主集中制原則
只有充分的調動起每個企業員工的積極性和創造性，才能夠實現企業的有效管理。在管理期間，既要尊重企業員工的主體地位，保障他們的權利，還應當注重統一的管理，即堅持民主和集中的統―管理。這樣才能夠使企業的內部團結一致，服從管理，從而實現企業的發展目標。
(3)優質高效的原則
企業的科學化管理，就是為了提高企業生產經營的高效性，實現企業的高效益，增強企業的競爭力。達到高效的企業效益就要不斷的提高企業的生產和管理的效益，優質就是要實現企業服務的優質升級，產品的高質量。堅持高效優質是企業轉變經濟管理方式的關鍵，是企業生存的基礎，也是企業管理應當遵循的根本原則。
(4)堅持穩定和創新相結合
管理沒有定式，它是不斷發展的，處于一個動態的過程中。作為企業定要根據自身處于一個怎樣的環境中，自身發展的目標等，制定一個適合自己發展的路子，運用科學的水平進行管理，在企業的管理之中學會繼承與批判共存，充分的認識企業管理的模式之中的弊端和先進性，打破舊的管理模式，保證企業發展的穩定性。在管理之中根據企業的發展不斷的進行創新，實現企業的持續、穩定、健康的發展。
2.國有企業實現經濟管理的科學化水平的措施
(1)建立靈活協調的運作體系
在目前國企現行管理系統中，首先要破壞原有的、僵化的、人浮于事的組織機構。企業的組織機構必須本著“每一個部門、每一個職位都有―種迫切需要產生的，即這個崗位必須要有一個特別適合的人去做，而且是非做不可”的原則進行。否則企業就會失去生命力。再次組織要根據現在的大氣候、國家的政策等不斷發展創新，使企業活性無限。
(2)建立責、權、利為一體的機制
一個企業能夠長期發展的關鍵就是要堅持責、權、利的統一。在企業的管理中要認識到人的需求是無止境的這一特點，在滿足企業的員工的需要的時候要注意其合理性，要不斷的激勵和引導員工的需求向積極的方向發展，建立起―定的責任機制，充分的調動企業員工的積極性。
(3)培養具有價值觀念的新型職工隊伍
管理歸根結底是對人的管理，去塑造一個企業的形象，就是要從根本上塑造企業的人。提高企業的水平就是要提高企業職工的素質。對企業來說，應該在以人為本的原則上獲取利潤，而不是一味的索取。我們只有不斷創造才是企業發展的正路。而這種創造性又取決于企業中人的憂患意識，我們看今天的“海爾”、“聯想”等中國優秀企業，我們看到了其職工本身的憂患意識，看到了其危機感和緊迫感，也看到了職工和領導間的信譽，以及對于顧客的信譽，這無不透漏出其職工本身的素質性。
【關鍵詞】 企業管理;現狀;創新策略
一、我國中小企業的管理現狀
1.管理模式粗放,管理觀念落后,缺乏長遠的戰略目標
許多中小企業的經營者缺乏企業管理經歷,在創業中一邊闖市場,一邊憑感覺和經驗對企業進行經營與管理,導致現階段大部分的中小企業的管理體制不健全,缺乏規范化、系統化的規章制度。在企業遇到問題時,都是臨時制定或借用別人的管理制度來解決本企業的問題,而不是從本企業的實際情況出發來制定新措施。另外,缺乏創新觀念,對創新的重要性和意義認識不足,是企業缺乏管理創新的最大障礙所在,致使我國大部分中小企業還處于意識薄弱、管理方法落后的傳統階段。這些都導致了大部分中小企業盲目追求短期效益,強調利潤最大化,忽略了企業可持續發展的長遠戰略目標。
2.企業文化落后,企業內部的權責界定不夠清晰
首先,企業文化落后。企業文化是指企業成員共有的價值和信念體系,這一體系在很大程度上決定了企業成員的行為方式,它代表了組織成員所持有的共同觀念。企業文化在企業發展中起到了導向、維系和約束的作用。
其次,企業內部的權責界定不清晰。企業內部權責的界定是企業正常運轉的前提。明晰、有效的所有權、經營權與監督權能夠增進資源配置效益,激發產權主體的積極性。然而在我國,這種權責界定不夠清晰的現象在中小企業中是普遍存在的,大部分的中小企業在發展早期都認為企業財產是私人財產,不同于國有和集體經濟,不存在所有權、經營權、監督權問題。但是隨著我國市場經濟的不斷發展,競爭日益激烈,眾多中小企業在企業內部管理上出現了諸多問題。
3.企業內部管理人才缺乏
管理創新需要相應的能力、知識、技術的支持。在我國由于中小企業起步晚,大部分都是從家庭作坊發展起來的,畢竟在家庭內部成員中,優秀人才的數量是有限的,再加上其內部高層管理人員也一般也是有家族內部人員擔任,使得企業普遍存在現有的內部管理人員不夠成熟、穩重,管理技能差、管理知識短缺、管理思想落后、管理水平較低的現象。而那些非家族成員中的優秀管理人才無法發揮管理作用,制約了其經營管理水平的提高,也容易導致人才流失。
4.缺乏健全的管理流程
我國大部分的中小企業的管理流程是很不健全的。企業在執行相關的管理制度或策略時,對各環節的制約因素缺乏透徹的認識,存在很大的盲目性。在全球信息化、網絡化和經濟一體化的今天,企業不能再像過去那樣過多的依賴于資源和資本,必須引發企業在管理思想、管理系統上的改革,不僅是管理思想上的變革,還包括管理手段、管理規模等方面。要從根本上改善和提高企業的管理水平,切實地改變企業的經營面貌,也就是要實實在在的向管理要效益。因此在新經濟條件下,企業管理如何變革,成為了我國中小企業急需解決的關鍵問題。
5.缺乏正確的管理決策機制
由于大部分中小企業內部缺乏管理人才,使得企業在制定很多決策時,不做市場調研,更沒有做過戰略規劃、編寫可行性報告,制定的商銷售目標也不過是根據自己期望的公司利潤倒推出來的,這樣的決策機制,再好的產品也不可能迅速占領市場。在這種缺乏科學的依據和真實的市場信息的情況下,管理者在制定決策時只能憑借自己的主觀意向來制定,這顯然是不可取的。
二、我國中小企業管理的創新策略
1.積極推進企業的管理觀念和管理模式的創新
企業管理觀念創新是企業管理創新的核心,其在深化企業改革,建立現代企業制度中顯得特別重要。作為中小企業的經營管理者要不斷地學習市場經濟的基本原理和知識,摒棄傳統的思維定勢,不斷更新自己的思維理念。隨著我國市場經濟的發展,良好的企業管理模式對企業管理效率和質量的影響也日趨明顯。我國的中小企業的管理模式可謂是多種多樣,大部分的管理模式還很不成熟,中小企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就必須制定、選擇出一種適合自己的管理模式。
2.企業領導者應加強修養,擔當企業文化創新的重任
企業經營管理者觀念的轉變是企業文化創新的前提。作為企業領導者要想進行企業文化創新,就必須轉變觀念,提高素質,要對企業文化的內涵有更全面更深層次的理解,真正將企業文化的概念定位在企業經營理念、企業價值觀、企業精神和企業形象上。還要具有強烈的創新精神,積極進行思想觀念的轉變,認真掌握現代化的管理知識、和技能,在文化上要積極融入世界,為企業走國際化道路作好準備。
3.企業要推進組織創新,樹立先進的人才觀念
隨著我國社會主義市場經濟的日趨完善,中小企業獲得了不少的機遇的同時面臨著一系列的挑戰。企業要根據市場需求的特點和生產的要求,改變傳統的單一行政式職能型組織結構,并對組織內部成員的責、權、利關系加以重新構置,形成新型人際關系,以使組織功能得到最有效的發揮。企業要應對這些挑戰還必須培養和選拔一批優秀的管理人才。人才是企業發展的動力,企業管理人才的培養對企業的發展起著決定性作用。中小企業必須建立合理有效的家族內外成員間公平合理的選用與考核制度,做到人盡其才,以便更好地為企業的發展服務。
4.推進戰略管理創新
企業的戰略創新要立足于企業核心競爭力的提高。從提升企業的核心競爭力方面著手改進企業的戰略創新,提升企業的核心能力,適應企業外部環境的變化。自入世后,國內企業尤其是中小企業面臨著與國際企業的激烈競爭,推進戰略管理創新已經成為各類企業把握企業發展的科學有效的方式之一。在多變的市場競爭環境中,加強戰略管理創新,提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是企業的必然選擇。
5.推進管理制度的創新
在經濟危機的大形勢下,企業制度創新除了考慮競爭外還要考慮合作。而中小企業的管理更多的要考慮到激烈的市場競爭性,這就決定了中小企業制度創新的特殊性。由于企業的管理制度分為外部制約性制度和內部制約性制度,企業在考慮管理制度創新時,要注意外部制度變化對企業制度創新影響,動態地看待企業管理制度的創新、產權制度創新,建立科學的、規范的內部管理制度,充分發揮制度的功能。
三、結語
改革開放以來,我國企業管理一直在不斷地探索適合我們自己的管理創新之路,并且取得了一定的成績,總體管理水平大幅度提高。但也應清醒地意識到,我國企業尤其是中小企業的管理創新還只處于認識市場和適應市場的初級階段,現代化水平比較低,與西方發達國家企業比較仍存在較大差距。因此,建立健全企業管理創新體系,已成為我國企業改革的重要內容和關鍵環節。
參考文獻
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論文摘 要：隨著信息化時代的來臨，全球越來越無國界化。“地球村”這個詞的出現，就能很好的反應這事實。在“地球村”這一口號下，全球的經濟相互交融，相互滲透。在我國，跨國企業、合資企業如雨后春筍般的出現。在這些企業里面，文化差異、教育背景差異、人文差異體現得十分突出。正是由于跨國企業里面這些差異性，為企業的管理帶來了難度，帶來了新的問題。找出跨國企業在文化差異下管理中的問題，尋求跨國企業管理的策略，在我國跨國企業大量出現的今天刻不容緩。
隨著我國加入wto以來，gdp逐年飛速增長，在中國廣袤的大地上，眾多跨國企業的出現，跨文化管理自然而然的出現了。它是全球經濟發展的必然產物，是經濟全球化發展所決定的趨勢。在跨國企業最先興起的歐美等地，沒有認識到跨文化管理的重要性，所以導致在跨國企業的管理中走了不少的彎路，甚至是為跨國企業的發展帶來了不少的困難。前車之鑒，防范于未然，這是我國跨國企業應該覺醒的思想。不同文化、不同教育背景、不同民俗風情的個體或團體來到同一個空間工作、生活，在管理中需要充分考慮他們的文化差異性，多組織旅游考察、民俗風情體驗活動，盡量感受不同的文化，盡量體驗不同的民俗風情。多進行出國或者到分公司學習考察，多學習不同的生活方式，不同的行為習慣，不同的企業文化。提升企業和員工之間的績效，避免由于文化差異而導致的阻礙跨國企業的持續發展。
一、我國跨國企業管理現狀
中國經濟在飛速發展，特別是隨著wto的加入，中國經濟在世界范圍內的發展更加迅速。越來越多的投資者感受到了中國經濟的發展速度，越來越多的投資者看到了中國在國際上的影響力，越來越多的投資者把目光瞄準了中國龐大的市場。在中國，越來越多的跨國企業在興起，越來越多的跨國企業選擇在中國落戶，越來越多的中國跨國企業選擇在海外投資。世界500強企業中，已經有480多家企業落戶中國，其中更有30多家企業區域總部設在中國。可以說，中國在國際市場上已經極具影響力，在國際供應鏈條中起著舉足輕重的作用，在今后的發展中，中國跨國企業的數量還會逐步上升。
二、我國跨國企業管理的問題
雖然世界500強企業已經有480多家進入中國，但是一個不容忽視的問題是，這些企業中很多都是由于跨文化管理不善而阻礙了企業的發展壯大。在跨國企業中，當不同的文化之間出現相互對立，甚至是相互排斥的時候，文化差異在跨國企業管理中的沖突就會凸顯。文化差異包括很多方面，比如教育背景不一樣，有的接受的是西方式的教育，有的接受的是東方的素質教育；比如語言不通，在跨國企業中，語言不通是很常見的一個問題，導致溝通存在問題，交流困難，意見不能及時傳達；比如民俗風情不一樣，西方人的人情奔放，東方人的內斂含蓄。這些差異性，都會為跨國企業的管理帶來問題：（1）文化差異導致管理者和當地員工之間的和諧關系的不穩定。
在文化差異下，管理者會出現不信任手下員工的心理，而手下的員工也會出現不完全接納上司的情緒。這就導致管理者和員工之間出現裂痕，不能達到高效的溝通，工作效率上大打折扣；（2）文化差異會導致企業內部對市場的把握、看法不一致，從而喪失很多市場機遇，企業內部銜接不夠，溝通不暢，反應遲鈍，導致工作效率低下；（3）文化差異使企業內部劃分地盤，各自為陣，形成多個小勢力團體，甚至拉幫結伙，搞內部團隊。這會大大的阻礙企業整體發展，特別是全球性的發展。
三、我國跨國企業管理的策略
基于文化差異，跨國企業在管理中應該充分認識和利用好不同的文化個體。在跨國企業的管理中，首先應該識別文化差異。有專家指出，文化分為“正式規范”、“非正式規范”以及“技術規范”。正式規范指的是個體之間價值觀，人生觀的差異性，這是個體長期形成的，不可能輕易的發生改變。非正式規范是指個體之間民俗風情，生活習慣等的不同，這在一定的時間相處下，相互影響、相互滲透，可以得到改變。技術規范則是指個體之間技術、知識水平等的不同，這可以通過個體的不斷學習輕易的得到改變。不同的文化，其差異性不同，跨國企業管理者應該首先識別不同的文化范疇，然后進行有針對性的改善，達到管理的目的。其次，管理者應該充分尊重文化差異，在跨國企業中，容許多種文化的同時存在，并且盡量營造一個溫馨和諧的內部氛圍。不同個體的文化差異已經形成，特別是正式規范的文化，不可能輕易改變的存在，要尊重它的存在。管理者在尊重每一種文化的同時，也需要讓個體明白，接受別人的文化很重要。當每個個體都接受了別人的文化時，文化差異也就不是一個問題了。再次，塑立企業自己的文化。在跨國企業的管理中，塑立企業自己的文化，認同個體文化同時，要求個體學習企業文化，大家都向企業文化靠攏，達到整體協調，和諧統一、高效的跨國企業管理目的。
總之，我國文化差異下跨國企業的管理，應該積極思考，主動找出文化差異為跨國企業管理帶來的問題，有針對性的進行解決。使文化差異下我國跨國企業管理規范化，使我國跨國企業持續、快速、健康發展。
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